文│孫斌

3G 資本：食品霸主是怎樣煉成的

文│孫斌

［√］3G資本并不是在單純地玩資本，這家公司通過(guò)資本大規(guī)模進(jìn)行海外投資，控制股權(quán)并導(dǎo)入強(qiáng)大的主動(dòng)性投后管理，長(zhǎng)續(xù)經(jīng)營(yíng)，不斷擴(kuò)張。

或許知道3G資本的人并不多，因?yàn)檫@家由三位巴西人創(chuàng)辦起來(lái)的私募公司一貫低調(diào)。但實(shí)際上，你身邊的奧利奧、百威啤酒、麥斯威爾咖啡、亨氏番茄醬等產(chǎn)品，都產(chǎn)自3G資本所收購(gòu)的各大公司。十余年來(lái)，3G 資本采用“鯨吞式收購(gòu)+鐵血式管理”，成了當(dāng)之無(wú)愧的食品飲料之王。

鯨吞收購(gòu) 打牢地基

3G資本成立于2004年，但三位創(chuàng)始人豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)、馬塞爾·赫爾曼·泰列斯(Marcel Herrmann Telles)和卡洛斯·阿爾貝托·斯庫(kù)彼拉（Carlos Alberto Sicupira）最早的收購(gòu)，在1989年就已開始。

1989年，3G資本選擇了最熟悉的消費(fèi)品領(lǐng)域作為主戰(zhàn)場(chǎng)。趁巴西本土最大的啤酒制造廠商Cervejaria Brahma（布哈馬）深陷控制權(quán)爭(zhēng)奪泥潭、決議賣掉公司之際，在沒有盡調(diào)的情況下以6000萬(wàn)美元的對(duì)價(jià)火速實(shí)施收購(gòu)，為此后3G資本在啤酒業(yè)的一連串控股并購(gòu)，奠定了基石。

1999年，布哈馬收購(gòu)了巴西本土最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手南極洲，成立了Ambev（安貝夫），成為巴西啤酒行業(yè)的絕對(duì)龍頭，并躍居全球第五大啤酒制造商，占據(jù)巴西73%啤酒和19%軟飲料市場(chǎng)份額。

此后，安貝夫如同龍卷風(fēng)一樣掃蕩了整個(gè)南美洲，并最終掌握了巴西65%的啤酒市場(chǎng)和阿根廷80%的啤酒市場(chǎng)，并在巴拉圭、烏拉圭和玻利維亞處于壟斷地位。

絕對(duì)統(tǒng)治南美啤酒業(yè)后，“巴西三劍客”將收購(gòu)的目光投向了大西洋彼岸，目標(biāo)是比利時(shí)的英特布魯（Interbrew）公司。2004年8月，“巴西三劍客”以110億美元的價(jià)格完成了收購(gòu)，安貝夫與英特布魯合并成立了英博集團(tuán)（InBev）。并購(gòu)?fù)瓿珊?，英博年收?40億美元，在南美擁有35%的市場(chǎng)份額，在東歐和西歐分別擁有15%和10%的份額，占據(jù)14%的全球市場(chǎng)份額，遠(yuǎn)銷140多個(gè)國(guó)家，已經(jīng)雄踞全球第一。

鐵血管理 累積現(xiàn)金

目前，因?yàn)閾碛邪偻?2%股權(quán)、漢堡王和Tim Horron合資母公司QSR 51%的股權(quán)，亨氏卡夫49%的股權(quán)，3G資本控制公司的年收入已經(jīng)超過(guò)1000億美元，公司總市值則超過(guò)3500億美元，接近亞馬遜。如果以此計(jì)算，“巴西三劍客”的資產(chǎn)凈值已經(jīng)合計(jì)超過(guò)400億美元。

三人共同的好友巴菲特曾這么評(píng)價(jià)他們的關(guān)系：“他們不與彼此爭(zhēng)強(qiáng)好勝，許多企業(yè)家會(huì)掉入這個(gè)陷阱。你不能對(duì)自己的合伙人產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，不能因?yàn)槟橙斯?jī)卓越，就心生不滿。爭(zhēng)強(qiáng)好勝，在任何合作關(guān)系中都行不通?！?/p>

更重要的是，三人的投資理念也始終一致——資本擅長(zhǎng)大規(guī)模投資，長(zhǎng)周期的價(jià)值投資，通過(guò)控制股權(quán)，導(dǎo)入強(qiáng)大的主動(dòng)性投后管理，累積現(xiàn)金，不斷擴(kuò)張。

具體的作法是：集中資金收購(gòu)一個(gè)管理層失去發(fā)展動(dòng)力、經(jīng)營(yíng)效率低下的企業(yè)，然后董事會(huì)（由3G資本過(guò)往資深合伙人組成）負(fù)責(zé)總體決策，某個(gè)合伙人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)作為這家公司的核心管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)，輸入高績(jī)效管理制度，削減成本，招聘新人，逐漸重塑企業(yè)文化，開除效率低下的員工，重新煥發(fā)企業(yè)效率。

市場(chǎng)上一般的私募基金在改造完公司后可能就考慮退出策略，而3G資本不同，他們要做永續(xù)經(jīng)營(yíng)——當(dāng)公司改造好了之后，3G資本就可以獲得這個(gè)企業(yè)大部分的自由現(xiàn)金流，然后再去收購(gòu)另一家企業(yè)，重復(fù)幾次之后，自由現(xiàn)金流就會(huì)越來(lái)越多。正是由于這種玩法，只要3G資本收購(gòu)成功之后，一定會(huì)大幅度裁員，換血管理層。

例如當(dāng)年收購(gòu)亨氏后，3G 資本一日之內(nèi)就把該公司原有的 12 位高管開走了 11 人。待亨氏收購(gòu)卡夫后，3G 資本又把后者原來(lái)的 10 位高管開得一個(gè)不剩。而在卡夫亨氏現(xiàn)任的 10 位高管中，有8位都是來(lái)自 3G資本且諳熟游戲規(guī)則的巴西人。而在成本削減方面，3G資本更是一如往常的雷厲風(fēng)行。據(jù)悉，卡夫一向?yàn)槠鋯T工免費(fèi)提供自家生產(chǎn)的零食，而在并購(gòu)交易收官后沒幾天，存放零食的冰箱就被推出了各辦公室。接著，公務(wù)機(jī)的待遇也被取消；CEO 出差要乘坐經(jīng)濟(jì)艙；而普通員工出差時(shí)有時(shí)甚至不得不同宿一房……

這一系列做法看似有些不通情理，但或許也正如3G資本向外界闡述其公司文化時(shí)說(shuō)的這段話：“我們像主人一樣思考，像主人一樣行動(dòng)，像主人一樣對(duì)待每一分錢?！?/p>

美國(guó)億萬(wàn)富豪、“股神”沃倫·巴菲特?cái)y手巴西私募基金3G資本收購(gòu)亨氏集團(tuán)（H.J.Heinz）

圖為3G資本三位合伙人

這種苛刻但有效的做法，很快就開始被模仿。在2011年3G 資本拿下亨氏后不久，美國(guó)主要的食品制造商們紛紛宣布要洗心革面，主動(dòng)大幅削減開支。譬如億滋國(guó)際就宣布實(shí)施“零基礎(chǔ)預(yù)算”，隨后，它更是大張旗鼓地將預(yù)期節(jié)約額通報(bào)給了華爾街。再如通用磨坊，去年夏天卡夫亨氏在忙著關(guān)廠裁員時(shí)，它也不甘示弱地宣布要關(guān)閉 5 家工廠、砍掉 1400 份工作。

重視模式 學(xué)會(huì)攢力

值得一提的是，3G資本或許是最擅長(zhǎng)通過(guò)成本削減、優(yōu)勢(shì)集中來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的公司，但卻不是最擅長(zhǎng)以良性發(fā)展來(lái)推動(dòng)成長(zhǎng)的公司。3G資本一度持股50多家公司。但事實(shí)上，這些公司并不是個(gè)個(gè)發(fā)展都很好，有些投資甚至損失很大。

有人認(rèn)為這種損失的原因主要來(lái)自模式，首先，投資期限太短，資金有被迫退出的時(shí)間，很可能會(huì)影響投資收益；其次，因?yàn)檫M(jìn)行了分散投資，股權(quán)比例太小，無(wú)法完全影響被投資公司的決策，從而無(wú)法把自己培養(yǎng)的優(yōu)秀人才輸送到公司里；最后，因?yàn)橥顿Y標(biāo)的涉及行業(yè)太多，標(biāo)的太多，精力分散，不專注，所以經(jīng)常會(huì)犯錯(cuò)。在既有模式下，其業(yè)績(jī)往往只在剛被收購(gòu)后的幾年中增勢(shì)明顯，而在此后利潤(rùn)增速將逐漸收窄，卡夫亨氏就是個(gè)典型案例——這就是為什么鯊魚必須不停地游下去。

即使食品業(yè)正在經(jīng)歷巨變，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們多少會(huì)淡化卡夫亨氏對(duì)自己的興趣，但3G資本仍能找到許多收購(gòu)目標(biāo)——比如在收購(gòu)聯(lián)合利華失敗后，已經(jīng)有消息傳出，這家公司已經(jīng)從目前的失敗中走出，并著手收購(gòu)另一個(gè)大獵物可口可樂。但這樣的買買買不斷持續(xù)，最終結(jié)果是否會(huì)變成卡夫亨氏會(huì)像百威英博一樣再無(wú)獵物可吞？

為了避免這樣的尷尬，未來(lái)3G資本也許需要放緩腳步，專注行業(yè)和企業(yè)，在用自有資金取得企業(yè)的控制權(quán)之后，將其管理模式和人才隊(duì)伍注入，再以企業(yè)為起點(diǎn)進(jìn)行行業(yè)布局，方能形成可持續(xù)的健康循環(huán)。而目前看來(lái)，這家投資巨頭的國(guó)際食品霸主地位已然在望。