柯昌文

摘要：文章基于動態(tài)能力理論，提出一種管理思路。企業(yè)要制定動態(tài)能力建設規(guī)劃，包括對未來技術、市場趨勢進行感知和判斷；關注對現(xiàn)有的核心能力的利用、放棄以及新的核心能力的獲取；建立配套措施，培育動態(tài)能力，并對動態(tài)能力的變現(xiàn)路徑進行規(guī)劃。

關鍵詞：動態(tài)能力；核心能力；管理思路

一、引言

理論界提出了大量的企業(yè)理論框架或范式。一些學者認為，企業(yè)理論應解釋企業(yè)為什么存在，企業(yè)的范圍和邊界如何確定。我們認為，企業(yè)理論應主要關注企業(yè)發(fā)展的動力問題，即要回答是什么因素推動著企業(yè)的發(fā)展，是什么因素促進了企業(yè)的繁榮或導致企業(yè)的衰亡？從長期來看，企業(yè)繁榮體現(xiàn)為企業(yè)能長期獲得超常利潤。影響企業(yè)獲取超常利潤的因素分為，一是行業(yè)結構等企業(yè)外部因素；二是企業(yè)內部因素。在對企業(yè)的超常利潤的驅動因子的分析中，有的學者關注外部因素，如Bain學派等；另一些學者關注企業(yè)的內部因素，如資源學派、能力學派、動態(tài)能力學派等。

二、動態(tài)能力理論的發(fā)展歷程

“動態(tài)能力”（dynamic capabilities）理論是在能力理論的基礎上發(fā)展起來的。在學術文獻中人們很早就重視企業(yè)能力在企業(yè)發(fā)展中的重要性。在一些早期的經(jīng)典文獻中，都可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)能力理論的線索。企業(yè)能力理論強調企業(yè)的核心能力，企業(yè)的核心能力也被稱為特別能力、戰(zhàn)略能力、關鍵能力、獨特能力、特色能力、難以模仿的能力、優(yōu)于競爭者的能力、企業(yè)特定的能力等。Learned、Christensen、Andrews和Guth（1969）認為，企業(yè)的成功以及企業(yè)未來發(fā)展的真正的關鍵在于發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造真正有特色的（distinctive）能力的能力。企業(yè)能力理論綜合了R&D管理、產(chǎn)品和工藝開發(fā)、技術轉讓、知識產(chǎn)權、制造、人力資源、組織學習等多個領域的研究成果，以促進企業(yè)的生存和發(fā)展。

動態(tài)能力理論是在企業(yè)能力理論的基礎上發(fā)展形成的。Teece是動態(tài)能力理論的最杰出的代表人物。Teece、Pisano（1994）首次提出動態(tài)能力的概念。Teece、Pisano、Shuen（1997）將動態(tài)能力定義為企業(yè)整合（integrate）、建造（build）、重新配置（reconfigure）內外部能力（competences）以應對快速變化的環(huán)境的能力。Teece（2012）將動態(tài)能力分為三類活動：確認和評估機會的感知（sensing）活動；調動資源以利用機會、并從中俘獲（capture）價值的捕捉（seizing）活動；持續(xù)更新的轉型（transforming）活動。

Teece等學者提出的“動態(tài)能力”理論強調了企業(yè)環(huán)境的動態(tài)性以及由此給企業(yè)能力帶來的挑戰(zhàn)，能更好地解釋企業(yè)的持續(xù)的超常利潤的起因。

三、一種基于動態(tài)能力理論的管理思路

動態(tài)能力就是對企業(yè)的核心能力主動進行動態(tài)管理的一種能力，動態(tài)能力理論強調了企業(yè)核心能力的動態(tài)性以及由此引起的企業(yè)競爭力的易變性，對企業(yè)管理有重大的實踐意義。本文基于動態(tài)能力理論，提出一種企業(yè)管理思路。

企業(yè)要明確對核心能力的管理策略，包括企業(yè)現(xiàn)有的核心能力是否需要更新、維護、利用或主動放棄等，也包括如何通過開發(fā)、購買等方式獲取新的核心能力。在對核心能力的管理中，應對企業(yè)環(huán)境進行預測、判斷，決定企業(yè)未來的核心能力沿著哪一條長期路徑發(fā)展，什么時候改變路徑，并因此作出長期的、不可逆的承諾。應考慮新的客戶需求、技術變遷以及將這兩者之間的差距連接起來所需要的核心能力。企業(yè)應將滿足客戶需要、提高客戶滿意度作為企業(yè)的一項核心能力，要從生成、演化、具體化、變現(xiàn)等環(huán)節(jié)加強核心能力的建設和儲備，并關注以下幾個問題。

（一）培育動態(tài)能力的目的是維持、提升企業(yè)的長期競爭力

企業(yè)高級管理層應該從企業(yè)層面，對企業(yè)的核心能力進行規(guī)劃，明確企業(yè)的核心能力構建的目標以及這些核心能力的組成部分和路線圖。對于擁有多個業(yè)務單元的大型企業(yè)來說，在規(guī)劃動態(tài)能力的建設目標時，要克服核心能力的部門化（fragmentation）傾向。核心能力的部門化是指，不是從企業(yè)層面考慮核心能力，而是從業(yè)務單元的角度考慮核心能力，產(chǎn)生的結果是核心能力分散于各業(yè)務單元內，不能形成一種合力，影響了核心能力的潛力發(fā)揮，從而影響了企業(yè)長期競爭力的提升。為了防止核心能力的部門化，企業(yè)CEO應成為動態(tài)能力規(guī)劃、實施的責任人。企業(yè)在新的核心能力的構建過程中，需要進行大量的變革；這些變革活動很多是跨職能的，它要求CEO的親身參與以及高級管理團隊的積極介入。

（二）對未來技術、市場趨勢及其時機的感知和判斷，是對核心能力進行動態(tài)管理的基礎

企業(yè)競爭是面向未來的競爭，企業(yè)應關注在未來3年、5年甚至更長期間內產(chǎn)品技術、客戶需求等方面可能發(fā)生的演變，這些演變包括：與現(xiàn)有業(yè)務有關的技術的可能的演變；新的客戶對產(chǎn)品功能需求的演變；將技術和客戶需求結合起來進行管理所需要的新的能力。

（三）對核心能力進行動態(tài)管理，包括對企業(yè)現(xiàn)有的核心能力的利用以及新的核心能力的獲取

企業(yè)現(xiàn)有的核心能力可以有多種方式加以利用，也就是說，企業(yè)的核心能力有多種具體化的方式，也有多種變現(xiàn)的途徑。當企業(yè)產(chǎn)品所處的行業(yè)處于衰退、萎縮階段時，即使企業(yè)產(chǎn)品很有競爭力，但可能無法俘獲利潤，此時企業(yè)的核心能力可能仍有很高的價值，可以通過新的產(chǎn)品、新的業(yè)務領域予以具體化，創(chuàng)造收益。從產(chǎn)品端來看，新產(chǎn)品、新的業(yè)務領域和原有產(chǎn)品可能有很大差別；但從投入端、從核心能力角度來看，可能沒有差別。當然，從核心能力的具體化過程來看，還是有很大差別，兩者的業(yè)務流程不同，從而將資源和能力轉換為不同的產(chǎn)品。

企業(yè)對于現(xiàn)有的核心能力，可以是維護、更新，也可能是主動放棄。企業(yè)現(xiàn)有的核心能力是目前競爭力的來源和基礎，但也可能在未來成為企業(yè)的負擔和包袱。如果企業(yè)計劃轉型，這通常意味著要放棄現(xiàn)有的核心能力，這對企業(yè)來說是一項痛苦的決策。一般來說，如果技術、市場趨勢不會發(fā)生根本性的變化，企業(yè)就要采取措施盡心盡力去維護、更新和利用現(xiàn)有的核心能力，而不能輕易將其放棄。如果企業(yè)對未來的技術、市場趨勢判斷錯誤，放棄了現(xiàn)有的核心能力，導致企業(yè)在某一段時間落后于競爭對手，企業(yè)要在后續(xù)的時間追上競爭對手，可能會相當困難，除非技術、市場趨勢發(fā)生重大的轉向、突破，導致原有的核心能力面臨陳舊、過時的危險。企業(yè)在評估是否放棄一項核心能力時，要考慮因放棄這項核心能力而在未來喪失的投資機會。企業(yè)要在放棄業(yè)務和放棄核心能力之間進行區(qū)分。企業(yè)剝離業(yè)務，不再做某項業(yè)務、某個產(chǎn)品，但企業(yè)可能保留了生產(chǎn)這個產(chǎn)品的核心部件，即企業(yè)保留了做這項產(chǎn)品的核心能力；甚至企業(yè)完全不做這項產(chǎn)品，也不生產(chǎn)產(chǎn)品的核心部件，但將其現(xiàn)有的核心能力應用于其他業(yè)務、其他產(chǎn)品。endprint

企業(yè)要對獲取新的核心能力的路徑、方式進行規(guī)劃，要內部開發(fā)和外部獲取相結合。企業(yè)可以和其他企業(yè)建立聯(lián)盟關系，學習和吸收其他企業(yè)的技能，低成本快速構建企業(yè)的新的核心能力。企業(yè)在進入一個新的產(chǎn)品市場面臨的不確定性越大，企業(yè)在早期就確定可行的核心能力建設方向就越困難。只有在產(chǎn)品市場開始演變后，市場競爭的規(guī)則以及競爭者的身份得到揭示后，企業(yè)才可能明確核心能力建設的方向。有時企業(yè)發(fā)起一項戰(zhàn)略行動，不是因為它預期到需要改變戰(zhàn)略方向，而是因為企業(yè)具有實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的能力，從而采取的戰(zhàn)略試錯行動。

（四）從核心能力的生成環(huán)節(jié)入手，建立配套措施，培育核心能力

人才是企業(yè)的核心能力的載體，動態(tài)能力建設規(guī)劃要包含相應的人才規(guī)劃。人才就是企業(yè)的核心員工。企業(yè)的核心員工可能分散于多個業(yè)務單元；企業(yè)應該使核心員工明白，他們歸屬于整個企業(yè)，而不是專屬于某個特定的業(yè)務單元。從普通員工成長為核心員工需要一個過程。企業(yè)要有意識地培養(yǎng)核心員工，使員工與企業(yè)一起成長。在員工職業(yè)的早期階段，企業(yè)可以通過輪崗計劃，讓員工接觸多種不同的業(yè)務。在員工職業(yè)的中期階段，可以定期將核心員工分配到跨業(yè)務單元的項目團隊，一方面是為了將核心員工的知識傳播給團隊的其他成員；另一方面是為了放松將核心員工捆綁于某個特定業(yè)務單元的繩索。企業(yè)的人力資源專家應跟蹤和指導核心員工的職業(yè)發(fā)展，定期將核心員工召集到一起，交換彼此的心得和思想，從而在他們之間建立一種強烈的企業(yè)感情，使這些核心員工忠誠于企業(yè)的核心能力領域，而不是某個特定的業(yè)務單元。從管理層知識、員工知識、組織結構、企業(yè)精神、激勵系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)等方面建立配套措施。在激勵系統(tǒng)中，要建立與動態(tài)能力規(guī)劃相一致的績效管理制度，使企業(yè)的核心能力看得見、可計量，并和激勵兼容。如果企業(yè)的績效管理制度僅僅關注產(chǎn)品的市場業(yè)績和財務業(yè)績，忽視企業(yè)的動態(tài)能力建設，就會損害企業(yè)的長期競爭力和長期利益。

（五）規(guī)劃核心能力的變現(xiàn)路徑

企業(yè)只有通過投資、經(jīng)營等戰(zhàn)略行動，才能將企業(yè)的核心能力轉化為產(chǎn)品，形成競爭力。在規(guī)劃動態(tài)能力的變現(xiàn)路徑時，既要考慮通過資源、能力和行動的有機結合，產(chǎn)生強大的競爭力；也要考慮行業(yè)機會。不是說有競爭力一定能產(chǎn)生收益；也不是說，沒有競爭力一定不能產(chǎn)生收益。行業(yè)機會決定了行業(yè)利潤的規(guī)模。對行業(yè)機會之窗（時機）的預測和判斷，是動態(tài)能力變現(xiàn)的關鍵步驟。如果一個行業(yè)處于高速成長期，行業(yè)利潤會高速成長；即使企業(yè)缺乏核心能力，從而缺乏競爭力，企業(yè)也可能從中俘獲大量超常利潤，這是因為企業(yè)搭上了行業(yè)快速成長的順風車，正如一些人說的，行業(yè)成長期過后，行業(yè)進入成熟期，此時行業(yè)的超常利潤向0趨近，如果企業(yè)缺乏核心能力，就沒有競爭力，也就不能從其他企業(yè)搶奪超常利潤。當行業(yè)處于衰退期時，即使企業(yè)有核心能力，也可能無法俘獲超常利潤。

四、結語

從長期、動態(tài)的角度看，企業(yè)要基于動態(tài)能力進行競爭。企業(yè)要明確自己的動態(tài)能力的構建目標。在一定的時間內，企業(yè)的資源和能力是有限的，企業(yè)要在所有的因素上均處于優(yōu)勢，其機會微乎其微；動態(tài)能力有多個維度、多個層次，企業(yè)要在動態(tài)能力的所有維度、所有層次上都處于優(yōu)勢地位，是極端困難的，正是由于這種原因，在市場上同一種產(chǎn)品才會有好幾家企業(yè)相互競爭，而這其中綜合競爭力處于劣勢的企業(yè)也不一定會完全退出市場，因為這些企業(yè)雖然在綜合競爭力上處于劣勢，但在某一方面可能有優(yōu)勢。 企業(yè)要對動態(tài)能力進行規(guī)劃，確定動態(tài)能力建設的方向、時機以及方式。動態(tài)能力規(guī)劃要反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖以及企業(yè)對技術和市場演變的預測和判斷。生成新的核心能力需要積累大量的隱性知識，很多隱性知識具有路徑依賴性，一般只能逐漸地演化；因此，企業(yè)要在核心能力上實現(xiàn)“戰(zhàn)略跳躍”需要時間、需要成本。企業(yè)通常不能單純通過購買獲得核心能力，核心能力中的核心部分必須自行開發(fā)。企業(yè)需要對核心能力發(fā)展的長期路徑進行規(guī)劃，這個路徑不僅設定了企業(yè)在今天要做的選擇是什么，也限制了企業(yè)未來行動的可能的邊界。

參考文獻：

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*本研究得到湖北省教育廳人文社會科學研究項目“基于動態(tài)能力的企業(yè)理論框架研究”（編號：17Y090）的資助。

（作者單位：湖北經(jīng)濟學院會計學院）endprint