鄒偉明

摘 要：商業(yè)銀行是金融發(fā)展的主力軍，人才更是其關(guān)鍵所在，尤其是在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，“互聯(lián)網(wǎng)+”推動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)金融”深入發(fā)展，加之“金融脫媒”、“利率市場(chǎng)化”等諸多因素作用下，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行人力資源管理模式的弊端已初露端倪，與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的商業(yè)銀行人力資源模式也嚴(yán)重脫節(jié)。本文以分析了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理模式的現(xiàn)狀與存在的問題，并借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，有針對(duì)性的提出了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理的相關(guān)策略。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；人力資源管理；國(guó)際經(jīng)驗(yàn)

一、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與存在的問題

基于良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策優(yōu)惠，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行近年來(lái)發(fā)展迅速，態(tài)勢(shì)良好，其人力資源隊(duì)伍也不斷壯大。截止2015年，銀行業(yè)法人機(jī)構(gòu)共計(jì)4261家，同比增長(zhǎng)4.21%，金融機(jī)構(gòu)從業(yè)人員3803470人，較2010年增長(zhǎng)812754人，年均增速4.93%。但由于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行管理的復(fù)雜性和新時(shí)期互聯(lián)網(wǎng)金融等外部環(huán)境的沖擊，商業(yè)銀行人力資源管理的問題仍然不容忽視。

1.人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾突出

人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾主要體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：其一，“既缺人也不缺人”的困境明顯。商業(yè)銀行人員學(xué)歷水平普遍偏低，大部分為大專和本科學(xué)歷，碩士以上很少，博士更少，缺少高素質(zhì)、高層次的復(fù)合型人才。以2015年為例，農(nóng)行大專和本科的占比為32.2%和42.6%，而碩士?jī)H有4.5%，博士?jī)H為0.1%；華夏銀行大專和本科分別占比19.5%和65.9%，碩士和博士的占比分別為11.4%和0.3%。其二，復(fù)合型人才和高層次專業(yè)人才匱乏。商業(yè)銀行人力資源隊(duì)伍中專業(yè)性的人才較少，復(fù)合型人才較少，尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)人才和互聯(lián)網(wǎng)金融專業(yè)人才嚴(yán)重匱乏，與金融環(huán)境發(fā)展的脫節(jié)日益嚴(yán)重。其三，“人力資源老齡化”嚴(yán)重。國(guó)有商業(yè)銀行從業(yè)人員多為40歲以上的老員工，而30歲以下的年輕員工較少，且老員工多懈怠散漫，身居其位卻不思其職，新員工干勁十足卻不得機(jī)會(huì)。

2.人力資源甄選任用機(jī)制不科學(xué)

甄選任用機(jī)制的不完善主要體現(xiàn)在人員的甄選和任用晉升兩方面。一方面，商業(yè)銀行的人才甄選方式不夠多樣化，“校招”和“社招”是其主要途徑，而對(duì)網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司或其他特色選拔方式的運(yùn)用少之又少。其中“校招”一年一次，分為筆試面試等多個(gè)程序，成本投入大，且“校招”人員常常難以勝任專業(yè)化的工作需要，與“校招”的初衷和銀行人力資源管理存在偏差，此外“社招”過(guò)于分散，人員操作性大，“裙帶關(guān)系”等始終為人詬病。另一方面，商業(yè)銀行的人才晉升任用過(guò)于狹窄。由于長(zhǎng)久以來(lái)的“鐵飯碗”思想，商業(yè)銀行人員工作積極性不高，要么安于現(xiàn)狀要么借助晉升的三條路徑（行政系、技術(shù)職稱系、行員系）謀求升職加薪，而上述三條路徑中對(duì)技術(shù)職稱系的界定較為模糊，也不夠重視，導(dǎo)致人員的晉升和其能力提升不相匹配。

3.人力資源培訓(xùn)體系不健全

人力資源培訓(xùn)體系不健全主要在于培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)考核的不健全，進(jìn)而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不佳，與銀行發(fā)展規(guī)劃相悖。一是，培訓(xùn)內(nèi)容的單一化。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行培訓(xùn)多為基本業(yè)務(wù)操作和銀行知識(shí)的簡(jiǎn)單培訓(xùn)，對(duì)中高層和專業(yè)技術(shù)人才的培訓(xùn)較少，尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代對(duì)新技術(shù)的培訓(xùn)和普及相對(duì)較少。二是，培訓(xùn)方式的形式化。銀行人力培訓(xùn)較多采用傳統(tǒng)的“填鴨式教學(xué)”，流于形式，很少顧及員工是否接受和消化，且培訓(xùn)缺少連續(xù)性，導(dǎo)致員工只是機(jī)械的參加培訓(xùn)，甚至成為員工負(fù)擔(dān)。三是，培訓(xùn)考核若有若無(wú)。培訓(xùn)后商業(yè)銀行一般會(huì)進(jìn)行考試，不過(guò)水分極大，多數(shù)銀行人員都會(huì)敷衍了事。

4.人力資源的薪酬管理和績(jī)效考核不健全

薪酬是商業(yè)銀行切身相關(guān)利益的集中體現(xiàn)，薪酬管理更是商業(yè)銀行人力資源管理的重中之重。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行薪酬管理的一般模式是“基本工資+績(jī)效工資+激勵(lì)工資+其他福利”，較為全面，但存在以下問題：其一，基本工資的比重偏大，且以職位高低和工齡長(zhǎng)短作為其計(jì)量依據(jù)，挫傷員工積極性，尤其是身處一線的員工，其工作能力和業(yè)績(jī)與薪資并不對(duì)等，此外，商業(yè)銀行中高層管理人員與基層業(yè)務(wù)人員的工資差距正持續(xù)擴(kuò)大；其二，績(jī)效工資缺少具體的考核指標(biāo)和評(píng)估體系，對(duì)銀行人員的績(jī)效核定隨意性大，尤其是在大數(shù)據(jù)時(shí)代，銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的績(jī)效核定難度更大，此外，績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制的銜接也不到位，存在“重獎(jiǎng)輕懲”現(xiàn)象，銀行人員績(jī)效工資差別不明顯；其三，激勵(lì)工資仍以物質(zhì)激勵(lì)、短期激勵(lì)為主，而更具意義的精神激勵(lì)（評(píng)優(yōu)、公開表?yè)P(yáng)、升職激勵(lì)等）和長(zhǎng)期激勵(lì)（股權(quán)、股份等）則較少。

二、商業(yè)銀行人力資源管理的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)

國(guó)外商業(yè)銀行十分注重銀行從業(yè)人員個(gè)人價(jià)值和銀行價(jià)值的對(duì)接和統(tǒng)一，并設(shè)計(jì)了一系列科學(xué)合理的培訓(xùn)機(jī)制、考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。而作為西方發(fā)達(dá)國(guó)家的代表和商業(yè)銀行發(fā)展的標(biāo)桿，美國(guó)商業(yè)銀行的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。

1.多元化和高標(biāo)準(zhǔn)的人才選拔機(jī)制

美國(guó)商業(yè)銀行人力資源的來(lái)源主要為內(nèi)部招聘和外部招聘，并完全由市場(chǎng)決定，其中美國(guó)特別注重內(nèi)部招聘，尤其是權(quán)威專家或高層管理人員的推薦，若無(wú)合適人選才會(huì)轉(zhuǎn)向人力資源市場(chǎng)，進(jìn)行以網(wǎng)上招聘為主的外部招聘。此外，商業(yè)銀行對(duì)人員的要求較高，常見的硬性規(guī)定有PHR（人力資源專業(yè)資格）、CBP（福利管理專業(yè)資格）等。

2.人性化的任用和晉升機(jī)制

美國(guó)商業(yè)銀行特別重視本行核心價(jià)值和員工價(jià)值的完美融合，客戶、員工和股東的“等邊三角形”理論盛行，員工入職之初銀行便會(huì)根據(jù)員工的實(shí)際情況，運(yùn)營(yíng)科學(xué)的指標(biāo)體系幫助其進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃和設(shè)計(jì)。此外，銀行還尊重員工的個(gè)人生活和家庭生活，使用彈性工作制和EAP（員工幫助項(xiàng)目）等對(duì)員工進(jìn)行全方位的關(guān)照，使員工得以安心工作。而對(duì)于員工的晉升，美國(guó)主要有corporate title和fuctionaltite兩條渠道，分別注重技能和職務(wù)要素，且二者完全決定于工作績(jī)效，不受其他因素干擾。endprint

3.多層次的培養(yǎng)體系

美國(guó)商業(yè)銀行對(duì)人才的培養(yǎng)是全方位、多層次的，并會(huì)根據(jù)人才的工齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)層次、職業(yè)生涯規(guī)劃、未來(lái)發(fā)展意向等多重因素區(qū)別人才培養(yǎng)計(jì)劃，且培訓(xùn)中往往會(huì)注重采用輪崗、專家指導(dǎo)、專項(xiàng)課題等多種方式。美國(guó)商業(yè)銀行還特別重視中高層管理人才的培養(yǎng)，各銀行均制定了針對(duì)性的“分層人才儲(chǔ)備庫(kù)”。

4.合理化的薪酬管理體系

基于詳細(xì)的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)和新進(jìn)的信息管理技術(shù)，美國(guó)已建立成熟的薪酬管理信息系統(tǒng)和績(jī)效考核體系。薪酬管理的主要方法有評(píng)分法、比較因素法、分類法和排序法等，其中HAY評(píng)分法的應(yīng)用最為廣泛。HAY對(duì)各人才崗位的薪酬因素分為五個(gè)等次分別賦予不同分值，并加以評(píng)分，之后根據(jù)外部市場(chǎng)和內(nèi)部政策，“按績(jī)?nèi)⌒健?，?shí)現(xiàn)工資的分層浮動(dòng)，基層員工、中層管理者、高層管理者采用不同的基本工資和浮動(dòng)工資比例，協(xié)調(diào)各層次的關(guān)系。此外，作為薪酬管理的重要內(nèi)容，美國(guó)的商業(yè)銀行的福利設(shè)計(jì)也很全面，包括“401計(jì)劃”、帶薪休假、退休基金、子女教育基金等。

5.科學(xué)化的績(jī)效考核和激勵(lì)體系

美國(guó)商業(yè)銀行已建立起一套步驟明確、操作簡(jiǎn)單的績(jī)效管理體系和激勵(lì)機(jī)制。對(duì)員工進(jìn)行考核前，美國(guó)商業(yè)銀行必須向員工提供明確的績(jī)效考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以保證其合理性和可衡量性，績(jī)效考核后還必須對(duì)員工的信息反饋進(jìn)行分析和處理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核失誤。此外，對(duì)員工的激勵(lì)措施，美國(guó)商業(yè)銀行除制定了斯坎倫計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等，還采用精細(xì)化的分層，對(duì)基層人員、中層人員和高層人員采用不同的激勵(lì)方案。

三、中國(guó)商業(yè)銀行人力資源管理的改善之策

1.優(yōu)化人才引進(jìn)和晉升機(jī)制

針對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行“校招”和“社招”的弊端，參考美國(guó)以內(nèi)部招聘為主的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要注重“校招”的面試環(huán)節(jié)，運(yùn)用管理游戲、情景模擬、360度反饋評(píng)價(jià)等綜合考量應(yīng)試者的專業(yè)素養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿?，同時(shí)還要逐漸重視“社招”，尤其是內(nèi)部招聘和專家推薦，對(duì)于業(yè)務(wù)素質(zhì)高、專業(yè)能力強(qiáng)的內(nèi)部人員和專家推薦人員要加以重視，做到“公開、公正、透明”，避免“關(guān)系戶”。此外，對(duì)于員工的晉升和提拔，也要逐漸強(qiáng)化“技術(shù)職稱系”的地位和比例，促進(jìn)“職務(wù)、技術(shù)職稱、行員”三要素協(xié)同發(fā)展，并鼓勵(lì)商業(yè)銀行人員進(jìn)行自我提升。

2.完善人才培養(yǎng)體系

人才培養(yǎng)體系的完善要結(jié)合中國(guó)商業(yè)銀行人力資源管理培訓(xùn)狀況和美國(guó)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建多元化、全方位的培訓(xùn)體系，并注重事后的培訓(xùn)考核和評(píng)估。具體要做到：一是，分層次培訓(xùn)和分專業(yè)培訓(xùn)相結(jié)合。針對(duì)商業(yè)銀行的基層、中層、高層，基于其知識(shí)結(jié)構(gòu)和接受程度，展開多樣化的差異性培訓(xùn)，注重培訓(xùn)效果與各層次人力資源發(fā)展的結(jié)合，摒棄“填鴨式教學(xué)”；針對(duì)不同專業(yè)需要和業(yè)務(wù)要求，開展專業(yè)化培訓(xùn)，尤其是要開展互聯(lián)網(wǎng)金融和大數(shù)據(jù)應(yīng)用人才的專業(yè)化培訓(xùn)。二是，短期培訓(xùn)和長(zhǎng)期培訓(xùn)相結(jié)合。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理部門不僅要制定各層次、各專業(yè)人員短期培訓(xùn)計(jì)劃，更要與銀行發(fā)展規(guī)劃部門等進(jìn)行溝通，制定長(zhǎng)期計(jì)劃，以發(fā)揮短期培訓(xùn)“見效快”和長(zhǎng)期培訓(xùn)“系統(tǒng)化”的特點(diǎn)。三是，內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)相結(jié)合。除定期請(qǐng)專家教授授課外，還要強(qiáng)化商業(yè)銀行內(nèi)部培訓(xùn)的建設(shè)，著力培養(yǎng)內(nèi)訓(xùn)師，開發(fā)靈活多樣的內(nèi)訓(xùn)課程。四是，對(duì)于急缺的復(fù)合型人才，有條件的銀行還可創(chuàng)新“銀行+高?！钡奈嗄Ｊ?，針對(duì)商業(yè)銀行的人才缺口和創(chuàng)新需要，聯(lián)系有能力的高校，進(jìn)行專業(yè)的教育。五是，對(duì)于培訓(xùn)后的考核和效果評(píng)估也要加以重視，建立健全可行的、高效的培訓(xùn)評(píng)估指標(biāo)體系，對(duì)培訓(xùn)的問題進(jìn)行反復(fù)論證和修正。

3.健全薪酬和績(jī)效管理體系

薪酬和績(jī)效管理體系完善的要點(diǎn)在于薪酬管理體系的多元化和科學(xué)化。多元化可考慮以下幾點(diǎn)：其一，工資結(jié)構(gòu)的多元。弱化基本工資地位，破除商業(yè)銀行部分人員得過(guò)且過(guò)不思進(jìn)取的怪象，將基本工資的部分比例轉(zhuǎn)移到績(jī)效工資、激勵(lì)工資和福利工資上，特別強(qiáng)調(diào)績(jī)效工資的比重，注重激勵(lì)工資物質(zhì)和精神的結(jié)合，豐富福利工資的種類，適當(dāng)加入股權(quán)、期權(quán)等長(zhǎng)期工具。其二，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的多元化，破除薪酬的“工齡、職務(wù)、職稱”標(biāo)準(zhǔn)，更多引入市場(chǎng)化的標(biāo)準(zhǔn)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，嘗試建立一套“按績(jī)定薪、公正透明”的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。科學(xué)化主要是指績(jī)效考核評(píng)估機(jī)制的健全，要著重基于商業(yè)銀行人力資源管理的發(fā)展實(shí)際，以“業(yè)績(jī)”和“能力”為要素，綜合運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，建立一套長(zhǎng)期與短期相結(jié)合、基層與中高層管理者相結(jié)合的績(jī)效考核體系，兼顧公平和透明，以產(chǎn)生正向的薪酬激勵(lì)效果。

4.重視新技術(shù)的應(yīng)用

商業(yè)銀行人力資源管理體制的建立和健全離不開先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，美國(guó)的HAY評(píng)分法、績(jī)效和激勵(lì)指標(biāo)體系的基石便是先進(jìn)的信息管理技術(shù)。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行也要積極重視信息管理技術(shù)、大數(shù)據(jù)處理、互聯(lián)網(wǎng)金融技術(shù)的應(yīng)用，使其貫穿人力資源管理的全程，即：在人才選拔和晉升中利用信息管理技術(shù)全方位了解人才信息和發(fā)展?jié)摿?，人才培養(yǎng)和績(jī)效體系建設(shè)更是要應(yīng)用大數(shù)據(jù)處理技術(shù)，分析和評(píng)估人才行為，針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn)應(yīng)用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)更是必不可少。

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