企業(yè)通向創(chuàng)新的四大要素

莫少昆

在中國(guó)，這是一個(gè)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的時(shí)代，大家都在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的重要性，創(chuàng)新更是個(gè)人、企業(yè)、社會(huì)和國(guó)家發(fā)展所不能回避的議題。對(duì)個(gè)人、企業(yè)、社會(huì)乃至國(guó)家來說，領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該具備創(chuàng)新的素質(zhì)，并為各自的單位提供創(chuàng)新的條件，才能讓自身的發(fā)展得以延續(xù)。我們每個(gè)人可能都是創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)者、親歷者、見證者、實(shí)踐者和受惠者，創(chuàng)新是一個(gè)充滿冒險(xiǎn)、激情和“妥協(xié)”的過程，在整個(gè)創(chuàng)新的過程中，會(huì)給人們一種“興奮、忐忑、美好”的體驗(yàn)。

“興奮”的是，讓我們與備受這個(gè)時(shí)代“寵愛”的創(chuàng)新有了一次近距離親密接觸的機(jī)會(huì)，以粉絲的心態(tài)窺探創(chuàng)新背后的秘密；“忐忑”的是，創(chuàng)新作為“價(jià)值”最高的詞匯之一，無論怎么樣詮釋它都不夠準(zhǔn)確，打造一個(gè)真正具備創(chuàng)新性的產(chǎn)品是何等艱巨，讓創(chuàng)新的概念和產(chǎn)品被大家所接受也是非常困難的，中間存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)；“美好”的是，我們正在享受的一切美好事物不能缺少創(chuàng)新的基因，掌握了創(chuàng)新的基因并加以放大就能擁有通往未來美好世界的通行證。

企業(yè)是美好世界的建造者

誰最適合肩負(fù)“美好”世界的建造—企業(yè)。企業(yè)能夠以高效、低成本、快速和整合社會(huì)資源的能力，培養(yǎng)創(chuàng)新人才、搭建創(chuàng)新組織架構(gòu)、建立創(chuàng)新制度、優(yōu)化創(chuàng)新流程、研發(fā)創(chuàng)新技術(shù)、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品、設(shè)計(jì)創(chuàng)新商業(yè)模式、塑造創(chuàng)新企業(yè)文化等。

誰主導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新—管理者/領(lǐng)導(dǎo)者。他們運(yùn)用天賦、知識(shí)、權(quán)力去規(guī)劃創(chuàng)新的方向。他們掌管著創(chuàng)新的指揮棒，開啟創(chuàng)新的行程，開創(chuàng)新的市場(chǎng)和開發(fā)新的客戶，并且推動(dòng)著創(chuàng)新的落地；

誰擔(dān)當(dāng)企業(yè)創(chuàng)新的載體—產(chǎn)品/技術(shù)/商業(yè)模式。只有開發(fā)出創(chuàng)新的產(chǎn)品/技術(shù)/商業(yè)模式，才能夠讓創(chuàng)新落地，讓市場(chǎng)/客戶享受到企業(yè)所創(chuàng)造出來的更高的價(jià)值，同時(shí)，它也需要接受市場(chǎng)/客戶對(duì)于落地成果的驗(yàn)證；

誰為產(chǎn)品/技術(shù)/商業(yè)模式的創(chuàng)新保駕護(hù)航—組織架構(gòu)/制度/流程/文化。它是通過領(lǐng)導(dǎo)者/管理者制定出來的做事機(jī)制和規(guī)則。優(yōu)秀的組織架構(gòu)/制度/流程/文化將為產(chǎn)品/技術(shù)/商業(yè)模式的創(chuàng)新提供有力的支撐，并且能夠向市場(chǎng)/客戶傳遞公司的理念；

誰來檢驗(yàn)產(chǎn)品/技術(shù)/商業(yè)模式創(chuàng)新的成功—市場(chǎng)/客戶。所有的技術(shù)/產(chǎn)品/商業(yè)模式的創(chuàng)新成果，只有得到市場(chǎng)/客戶的認(rèn)可，才能釋放出創(chuàng)新的價(jià)值；只有能夠引導(dǎo)客戶需求和市場(chǎng)發(fā)展的創(chuàng)新成果，才能夠挖掘客戶的未來欲望并引領(lǐng)市場(chǎng)的走向。同時(shí)，檢驗(yàn)的效果反饋給領(lǐng)導(dǎo)者/管理者，有助于驗(yàn)證其所規(guī)劃方向的正確性，并且不斷地進(jìn)行改善、迭代。

因此，我們總結(jié)出企業(yè)通向創(chuàng)新的四大要素，即管理者/領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)創(chuàng)新、產(chǎn)品/技術(shù)/商業(yè)模式展現(xiàn)創(chuàng)新的成果、組織架構(gòu)/制度/流程/文化為創(chuàng)新保駕護(hù)航，以及市場(chǎng)/客戶檢驗(yàn)創(chuàng)新的成果。（見圖1）

管理者主導(dǎo)創(chuàng)新方向

從史蒂夫·喬布斯、埃隆·馬斯克到任正非、馬云，一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新天賦、特質(zhì)、意識(shí)和遠(yuǎn)見，直接決定了這家企業(yè)的創(chuàng)新之路。任何偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，“創(chuàng)新”是他們身上必備的特質(zhì)，產(chǎn)生這種特質(zhì)和他們的性格、成長(zhǎng)環(huán)境和心路歷程等因素緊密相關(guān)。雖然他們的性格、成長(zhǎng)環(huán)境、心路歷程各有不同，但是都存在某些創(chuàng)新特質(zhì)的共性，比如，好奇、敏銳、聯(lián)想、前瞻、決斷、偏激、敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、勇于開拓冒險(xiǎn)等。這些特質(zhì)使他們更早地鎖定創(chuàng)新方向，為創(chuàng)新配置了優(yōu)質(zhì)的資源，快速展開行動(dòng)，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只是時(shí)間的問題。

我們是否有機(jī)會(huì)如優(yōu)秀的企業(yè)家一樣，具有創(chuàng)新能力？答案是肯定的?；陂L(zhǎng)期對(duì)創(chuàng)新性技術(shù)、產(chǎn)品和商業(yè)模式的跟蹤和認(rèn)知，并結(jié)合關(guān)于創(chuàng)新的各種理論研究，我們?cè)O(shè)計(jì)了一張“創(chuàng)新”的認(rèn)知模型以供大家參考（見圖2）。由模型可知，聯(lián)想是創(chuàng)新的萌芽，那些充滿想象力、聯(lián)想力和前瞻力的人，必須具備多元化的知識(shí)，掌握豐富的信息并加以儲(chǔ)備；他們更不能缺少童真的好奇心和敏銳的觀察力。當(dāng)開始展開聯(lián)想后，優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)將企業(yè)和社會(huì)的資源，以及各種前衛(wèi)的知識(shí)進(jìn)行不斷的碰撞，重新整合、組合，從而形成全新的認(rèn)知，創(chuàng)造出新的事物?；仡櫮切穆?lián)想開始，最后走向創(chuàng)新的人們，他們都有共同的特質(zhì)：敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、勇于開拓冒險(xiǎn)。對(duì)于這些創(chuàng)新特質(zhì)，我們必須承認(rèn)有些人是先天具備，有些人可以后天習(xí)得，但是，這些需要投入時(shí)間去誘導(dǎo)并激發(fā)出來。一個(gè)一流的企業(yè)家必然流淌著創(chuàng)新的血液，一個(gè)灌入創(chuàng)新氣質(zhì)的企業(yè)才能保證從一個(gè)輝煌走向另一個(gè)輝煌！

產(chǎn)品展現(xiàn)創(chuàng)新成果

檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力，一個(gè)重要的指標(biāo)就是看多少用戶在使用他們的產(chǎn)品或服務(wù)。蘋果、華為、騰訊、阿里巴巴，就是當(dāng)今社會(huì)最具創(chuàng)新性的一些企業(yè)代表。人們已經(jīng)習(xí)慣了用蘋果或華為的手機(jī)玩微信、搶紅包、逛淘寶、上支付寶，這些具備創(chuàng)新的企業(yè)所能提供的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)深刻地影響著我們的日常生活。企業(yè)如何進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新在整個(gè)創(chuàng)新流程中是最為嚴(yán)峻的課題，它受到來自各方面的影響，包括新的技術(shù)和商業(yè)模式。從無人駕駛到人工智能，從破壞式創(chuàng)新到平臺(tái)式創(chuàng)新，從互聯(lián)網(wǎng)+到共享經(jīng)濟(jì)，各種關(guān)于創(chuàng)新的技術(shù)、理論、模式層出不窮。一套通行的創(chuàng)新方法并不存在，它需要多種因素互動(dòng)和影響，而我們可以做到的就是以虔誠(chéng)之心，專注、積累、探索并對(duì)癥下藥，能夠耐得住漫長(zhǎng)的創(chuàng)新過程的寂寞和抵擋住無數(shù)與創(chuàng)新無關(guān)的誘惑。

組織架構(gòu)為創(chuàng)新保駕護(hù)航

截止2017年第二季度，微信和WeChat的合并月活躍用戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到9.63億，而達(dá)到這個(gè)數(shù)據(jù)微信僅僅花了6年的時(shí)間。微信的成功跟很多因素有關(guān)，其中，一個(gè)核心因素就是創(chuàng)立之初的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。在研發(fā)微信的初期階段，騰訊體系內(nèi)部一共有3個(gè)團(tuán)隊(duì)做同類的產(chǎn)品，除了張小龍團(tuán)隊(duì)之外，還有手機(jī)QQ團(tuán)隊(duì)和Q信團(tuán)隊(duì)，后面兩個(gè)團(tuán)隊(duì)均屬于無線事業(yè)部。為了避免創(chuàng)新思維被扼殺，馬化騰創(chuàng)造性地同意將微信的研發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)在廣州而不是深圳總部，并由張小龍負(fù)責(zé)獨(dú)立開發(fā)和運(yùn)作，也正是這個(gè)設(shè)計(jì)，讓微信得到快速發(fā)展。2014年騰訊成立微信事業(yè)群，微信也從產(chǎn)品升級(jí)成為騰訊戰(zhàn)略級(jí)的業(yè)務(wù)體系，張小龍擔(dān)任微信事業(yè)群的總裁直接向公司總裁劉熾平匯報(bào)。endprint

從谷歌的20%時(shí)間制（工程師拿出20%的時(shí)間研究自己喜歡的項(xiàng)目）到華為知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，他們擁有一套系統(tǒng)開展創(chuàng)新、保護(hù)創(chuàng)新的規(guī)章制度。如果企業(yè)缺少開展創(chuàng)新的制度支持，員工會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)新上的言行不一，就無法在公司內(nèi)部形成創(chuàng)新的風(fēng)氣，從而失去創(chuàng)新的動(dòng)力。

在日本，豐田汽車高崗工廠的生產(chǎn)線上，我們發(fā)現(xiàn)每1分鐘可以生產(chǎn)出來一輛汽車，這與工廠的精細(xì)化管理密不可分。精細(xì)化的核心是通過“及時(shí)適量”、“零庫存”、“看板”等現(xiàn)場(chǎng)管理手段實(shí)現(xiàn)“訂貨生產(chǎn)”，從而確保產(chǎn)品質(zhì)量并降低成本，同時(shí)，結(jié)合人工智能技術(shù)進(jìn)一步優(yōu)化流程，有效地提高生產(chǎn)效率。

在企業(yè)創(chuàng)新中，領(lǐng)導(dǎo)人或企業(yè)不可缺少“包容犯錯(cuò)”的文化，需要為員工提供試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，承受錯(cuò)誤之后的代價(jià)。創(chuàng)新就是從一次又一次的失敗、在冒險(xiǎn)的旅行中走出困境，直到通向成功。如果，企業(yè)縮手縮腳，一開始就會(huì)把創(chuàng)新的苗頭扼殺在搖籃里。

市場(chǎng)檢驗(yàn)創(chuàng)新成果

北電網(wǎng)絡(luò)、摩托羅拉都曾引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新的潮流，而作為后起之秀的華為以跟隨者姿態(tài)進(jìn)行創(chuàng)新。今天再分別對(duì)比兩者的命運(yùn)，我們就能夠清楚地知道，凡是得不到市場(chǎng)認(rèn)可的創(chuàng)新，最終會(huì)拖垮企業(yè)，被消費(fèi)者拋棄。當(dāng)今，有兩類企業(yè)得到了市場(chǎng)和消費(fèi)者的青睞。一種如華為之類的企業(yè)，以市場(chǎng)為指導(dǎo)，制造或提供獲得市場(chǎng)、消費(fèi)者認(rèn)可的產(chǎn)品和服務(wù)。另一種像蘋果和特斯拉之類的企業(yè)，以創(chuàng)新性的技術(shù)和產(chǎn)品，挖掘甚至引導(dǎo)出消費(fèi)者新的需求，創(chuàng)造出一個(gè)全新的市場(chǎng)。為此，大多數(shù)具備創(chuàng)新性的企業(yè)在推出產(chǎn)品后，通常快速上市占領(lǐng)市場(chǎng)，然后，再快速地不斷迭代和優(yōu)化，以適應(yīng)客戶的需求，比如，蘋果的iPhone手機(jī)，從第一代的iPhone 1到第十代的iPhone7和iPhone 7 Plus，中間用了不到十年的時(shí)間。

然而，廉價(jià)、盲目的創(chuàng)新也同時(shí)充斥著市場(chǎng)，山寨、抄襲、侵權(quán)等字眼出現(xiàn)的頻率并不亞于創(chuàng)新。曾經(jīng)以創(chuàng)新為名的產(chǎn)品，不知不覺消失在市場(chǎng)中，就連可進(jìn)入創(chuàng)新殿堂級(jí)產(chǎn)品的蘋果手機(jī)也曾陷入質(zhì)疑的旋渦中。去年10月份，三星手機(jī)遭遇了從未有過的麻煩（Galaxy Note 7爆炸事件），從爆炸到停產(chǎn)，僅僅經(jīng)歷了46天，成為有史以來最短命的安卓機(jī)皇，即使到現(xiàn)在，它所帶來的負(fù)面影響仍未被消除。創(chuàng)新的路途荊棘密布、前景撲朔迷離，這讓企業(yè)陷入兩難的境地，創(chuàng)新—風(fēng)險(xiǎn)無法估量，不創(chuàng)新—前景堪憂。我們可以做的是，進(jìn)一步撥開創(chuàng)新前路上的迷霧，提供更多創(chuàng)新之路的選擇，與致力于創(chuàng)新的企業(yè)攜手前行。

最后，有五個(gè)問題值得讓管理者反思，它們需要盡快找到答案，更重要的是馬上行動(dòng)起來：一，管理者是否認(rèn)識(shí)到自己和團(tuán)隊(duì)所具備的創(chuàng)新特質(zhì)？二，管理者是否以謙虛、學(xué)習(xí)的心態(tài)積極擁抱創(chuàng)新？三，管理者是否在組織架構(gòu)、制度、流程、文化方面保障創(chuàng)新在公司暢通無阻？四，管理者打造的創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式是否經(jīng)得起市場(chǎng)、客戶的檢驗(yàn)？五，管理者是否做好為創(chuàng)新失敗后承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，以便重整旗鼓、勇往直前？

肯·羅賓遜在《讓思維自由》的一書中有一句重要的話可以作為本文的結(jié)束，“一家創(chuàng)造性組織：首先應(yīng)該是一個(gè)能讓人冒險(xiǎn)的地方；其次，它應(yīng)該是一個(gè)允許人們發(fā)現(xiàn)、發(fā)展自己天生才智的地方；再次，它應(yīng)該是一個(gè)不會(huì)提出‘愚蠢問題和給出‘正確答案的地方；最后，它應(yīng)是一個(gè)重視大膽不羈，提倡活潑、動(dòng)感、意外、俏皮等特性的地方。”endprint