胡曉萊

摘 要：作為非銀行金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部銀行，通過運(yùn)用獨(dú)特的金融功能，融通了企業(yè)內(nèi)外部資源，降低了企業(yè)交易成本、合理的配置資源，保證了資金供給，成為我國集團(tuán)企業(yè)資金管理的重要組成部分。隨著時(shí)代的發(fā)展、金融改革的不斷推進(jìn)，我們將迎來一個(gè)產(chǎn)業(yè)金融結(jié)合的時(shí)代；在此大環(huán)境下，對(duì)于內(nèi)部銀行在我國集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀及應(yīng)用前景的研究和探索，具有及其重要的意義。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部銀行；集團(tuán)企業(yè)；資金管理

中圖分類號(hào)：F832.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1674-0017-2017（7）-0063-04

近年來隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的中小企業(yè)走上了集團(tuán)化發(fā)展之路，但是這些企業(yè)在規(guī)模發(fā)展到一定程度時(shí)，就遇到了發(fā)展瓶頸，主要體現(xiàn)融資能力和資金管理能力不能夠滿足企業(yè)并購或者日常經(jīng)營過程中需要。因此，我國企業(yè)如何通過改革集團(tuán)企業(yè)的資金管理方式來提高資金的時(shí)間價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益、提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，將企業(yè)做大做強(qiáng)，十分值得我們研究和探索。

一、內(nèi)部銀行在我國集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）我國集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

我國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的資金管理方式還是分散管理為主，這種資金管理方式無法從戰(zhàn)略的高度來進(jìn)行投融資工作，不能合理配置資金和降低交易成本。具體缺陷表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.資金使用效率低下

以A集團(tuán)企業(yè)為例，該企業(yè)有6家子公司其資金情況如下表（單位：萬元）：

從上表可以看出A集團(tuán)企業(yè)的自有資金遠(yuǎn)大于融資需求，完全可以通過內(nèi)部調(diào)劑滿足企業(yè)的融資需求；但是在資金分散管理的情況下，存貸雙高不但給集團(tuán)帶來高昂財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)導(dǎo)致大量資金閑置資金使用效率低下。

2.資金管理失控

在松散的資金管理方式下，因?yàn)闆]有建立良好的內(nèi)部信息傳遞渠道和制約機(jī)制，集團(tuán)總部只能通過報(bào)表了解各成員單位資金狀況，通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算制度等方式控制成員單位資金；這種管理方式和手段的落后導(dǎo)致集團(tuán)資金缺乏有效監(jiān)管，使得成員單位很有可能出現(xiàn)因投融資不當(dāng)引發(fā)的資金風(fēng)險(xiǎn)。

（二）我國集團(tuán)企業(yè)資金管理發(fā)展方向

眾所周知一個(gè)企業(yè)的資金管理目標(biāo)就是防范資金風(fēng)險(xiǎn)、降低資金成本、提升資金使用效率，具體表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是通過對(duì)資金過程化管理實(shí)時(shí)掌握資金流量和流向?qū)崿F(xiàn)資金集中的監(jiān)控，二是通過降低資金沉淀，杜絕存貸雙高的存在，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)費(fèi)用的降低，三是通過集中信貸管理，擴(kuò)大融資規(guī)模，實(shí)現(xiàn)資金內(nèi)部調(diào)劑，四是通過資金使用有序化，防止盲目投資，實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)的有效防范。

從上述目標(biāo)我們可以看出，集團(tuán)企業(yè)的資金管理發(fā)展方向是從分散向集中發(fā)展，也就是通過資金上收和計(jì)劃支出實(shí)現(xiàn)信息分散向信息集中發(fā)展，通過清理賬戶和加強(qiáng)資金監(jiān)控實(shí)現(xiàn)資金分散向資金集中發(fā)展；形成高度集中的統(tǒng)收統(tǒng)支、統(tǒng)籌信貸的資金管理模式。

（三）我國集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部銀行運(yùn)營模式

目前，我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)通過建立內(nèi)部銀行這個(gè)資金信息化系統(tǒng)管理平臺(tái)，提升企業(yè)資金管理水平解決因資金管理方式的落后所導(dǎo)致的資金管理使用效率低下和資金管理失控的現(xiàn)狀。我國集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部銀行運(yùn)營模式主要有“雙軌制”企業(yè)內(nèi)部銀行、“單軌制”企業(yè)內(nèi)部銀行和“銀企聯(lián)合”內(nèi)部銀行。

隨著，我國企業(yè)管理能力加強(qiáng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)水平提高，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，“雙軌制”企業(yè)內(nèi)部銀行已經(jīng)逐步淘汰，“單軌制”企業(yè)內(nèi)部銀行和“銀企聯(lián)合”內(nèi)部銀行成為內(nèi)部銀行運(yùn)營的主流。

（四）集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部銀行構(gòu)建過程

企業(yè)內(nèi)部銀行建設(shè)的重點(diǎn)是如何將資金管理實(shí)現(xiàn)“一個(gè)集中、兩個(gè)強(qiáng)化、三個(gè)提高”，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金集中監(jiān)控，強(qiáng)化資金計(jì)劃監(jiān)控作用、強(qiáng)化資金管理流程意識(shí)，提高企業(yè)內(nèi)部資金使用效率、提高企業(yè)資金管理的清晰度、提高資金管理的服務(wù)職能。我國集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部銀行的建設(shè)過程中通常按以下步驟實(shí)施：

第一階段：初步搭建“內(nèi)部銀行”體系

本階段的主要工作是搭建好企業(yè)資金管理的框架，重點(diǎn)是集中資金管理的相關(guān)制度建設(shè)、完善資金預(yù)算計(jì)劃體系在信息化系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)、賬戶清理等基礎(chǔ)性工作。這是實(shí)施資金集中管理最為核心的基礎(chǔ)部分。具體的工作內(nèi)容有：

1）清理現(xiàn)有資金賬戶，建立內(nèi)部賬戶管理體系，為后期全面開展資金結(jié)算業(yè)務(wù)及計(jì)息等工作打好基礎(chǔ)。

2）建立并完善資金預(yù)算計(jì)劃管理體系，通過資金預(yù)算計(jì)劃控制各成員單位的資金支出，根據(jù)各成員單位資金流動(dòng)狀況和經(jīng)營發(fā)展需求，對(duì)公司整體資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，保持資金流動(dòng)的均衡性。

3）通過網(wǎng)上銀行對(duì)下屬分、子公司查詢經(jīng)過授權(quán)銀行賬戶的資金信息、對(duì)外付款、下?lián)苜Y金等業(yè)務(wù)。撥付各單位資金受資金預(yù)算或計(jì)劃的控制，并在計(jì)劃將要超出時(shí)給予預(yù)警。

第二階段建立內(nèi)部結(jié)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心功能。

本階段的主要工作是通過建立“內(nèi)部銀行”，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管控，并通過信息化系統(tǒng)使集團(tuán)各單位的資金業(yè)務(wù)透明化，加強(qiáng)對(duì)各單位的資金監(jiān)控，通過內(nèi)部銀行開展企業(yè)資金業(yè)務(wù)，提升資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高資金整體的使用效益。實(shí)施步驟如下：

首先在集團(tuán)公司本部成立“內(nèi)部銀行”，對(duì)全單位資金進(jìn)行集中管理，進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管控，并通過資金管理系統(tǒng)使各成員單位的資金業(yè)務(wù)透明化，加強(qiáng)對(duì)各成員單位的資金監(jiān)控。

其次要求各成員單位在集團(tuán)本部的“內(nèi)部銀行”開設(shè)總帳戶和內(nèi)部結(jié)算帳戶，用于內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部資金調(diào)劑，內(nèi)部借款的業(yè)務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)的結(jié)算，可直接通過結(jié)算中心在內(nèi)部帳戶進(jìn)行劃轉(zhuǎn)，無需經(jīng)過銀行處理，提高業(yè)務(wù)結(jié)算及時(shí)性，降低業(yè)務(wù)結(jié)算財(cái)務(wù)費(fèi)用。

再次通過現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)銀行管理平臺(tái)，做到了全集團(tuán)公司資金監(jiān)督和控制，使公司各成員單位的資金業(yè)務(wù)透明化，加強(qiáng)對(duì)各單位的資金監(jiān)控。達(dá)成此目標(biāo)后，我們可通過資金調(diào)度計(jì)劃加強(qiáng)各成員單位間的資金調(diào)劑，提高資金的使用效率。endprint

第四步加強(qiáng)對(duì)資金計(jì)劃的執(zhí)行管理，可對(duì)相關(guān)項(xiàng)目及重點(diǎn)監(jiān)控費(fèi)用，進(jìn)行限額管理，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

第五步通過信貸管理監(jiān)控系統(tǒng)的應(yīng)用，開展內(nèi)部信貸，集團(tuán)公司總部統(tǒng)一授信，統(tǒng)一貸款，由內(nèi)部銀行做為管理和實(shí)施機(jī)構(gòu)，對(duì)成員單位進(jìn)行內(nèi)部信貸。

第六步隨著資金系統(tǒng)的全面應(yīng)用，企業(yè)對(duì)資金集中管理有更深層次的認(rèn)識(shí)后，逐步在條件成熟的成員單位成立二級(jí)結(jié)算中心對(duì)其所屬單位進(jìn)行資金集中管理。

第三階段通過“銀企直聯(lián)”實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)資金集中管理

本階段的主要工作是在條件成熟后，通過“銀企直聯(lián)”的功能對(duì)成員單位的資金采取“限額管理”；從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司財(cái)務(wù)集中管控。

（五）集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部銀行構(gòu)建過程中應(yīng)注意的問題

資金預(yù)算的執(zhí)行方面。

按此思路建設(shè)的資金管理模式要求各成員單位編制的資金預(yù)算（資金計(jì)劃）和實(shí)際資金使用情況離差率應(yīng)小于10%，否則會(huì)直接導(dǎo)致公司資金沉淀或資金短缺。

內(nèi)部資金使用監(jiān)督方面。

企業(yè)內(nèi)部銀行對(duì)集中起來的資金使用必須有效的控制，避免出現(xiàn)相關(guān)人員利用內(nèi)部銀行集中的資金謀求私利的現(xiàn)象。

成員單位認(rèn)識(shí)方面

在企業(yè)內(nèi)部銀行建設(shè)過程中，成員單位或多或少的認(rèn)為內(nèi)部銀行的建立降低了企業(yè)資金管理的靈活性、資金自主權(quán)得不到保障、財(cái)務(wù)人員工作量增加、影響了企業(yè)資金管理的獨(dú)立性；因此為了去除成員單位的這些顧慮在內(nèi)部銀行建設(shè)過程中在資金所有權(quán)不變、管理權(quán)集中、資金有償占用、集中對(duì)外融資和特殊交易須授權(quán)的原則下，采用資金集中循序漸進(jìn)、資金審批由松到緊、資金計(jì)劃由松到緊的方式進(jìn)行實(shí)施，從而提高基層財(cái)務(wù)工作效率的同時(shí)降低財(cái)務(wù)人員工作量。

二、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部銀行的發(fā)展前景展望

資金管理流程向全業(yè)務(wù)流程發(fā)展。資金管理流程的持續(xù)優(yōu)化是無法和業(yè)務(wù)流程完全割裂開來，通過資金管理流程的集中化管理，倒逼企業(yè)的業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)集中化。這就使原本分散的管理風(fēng)險(xiǎn)，都處于集中可控的狀態(tài)。

從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。企業(yè)內(nèi)部銀行要成為單位的利潤中心不是一件容易的事情。這需要在日常運(yùn)營過程中，積累豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，建立有效的資金管理體系，對(duì)成員單位簽訂資金管理服務(wù)協(xié)議，并對(duì)所提供的服務(wù)進(jìn)行計(jì)價(jià)管理。通過一系列的措施，降低運(yùn)營成本，在條件成熟后才能向財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)變，真正走向市場(chǎng)成為企業(yè)的利潤中心。

三、結(jié)論

本文從企業(yè)內(nèi)部銀行的應(yīng)用現(xiàn)狀、構(gòu)建模式、發(fā)展前景展望梳理分析了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部銀行這一資金管理模式，在企業(yè)內(nèi)部銀行的建設(shè)過程中信息化系統(tǒng)構(gòu)建是基礎(chǔ)，資金管理流程設(shè)計(jì)是關(guān)鍵，如何將兩者有機(jī)的融合是靈魂。

企業(yè)內(nèi)部銀行建立的目的是從規(guī)范資金管理，提升財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力角度出發(fā)，通過企業(yè)內(nèi)部銀行系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)了解資金流的整個(gè)動(dòng)態(tài)情況，風(fēng)險(xiǎn)得到監(jiān)督和控制、集中利用資金，減少貸款利息，提高資金使用效率、增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的融資能力?，F(xiàn)階段，企業(yè)內(nèi)部銀行的建立僅僅是將資金管理從分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變，其還有很強(qiáng)的可塑性、很廣闊的成長空間和發(fā)展方向，它通過和財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的融合，將內(nèi)部銀行向財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)變，從成本管理中心轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤中心。因此，如何通過內(nèi)部銀行的建立推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是每位財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題，同時(shí)由于內(nèi)部銀行未來發(fā)展的多元化，需要也值得我國集團(tuán)企業(yè)、財(cái)務(wù)專家、財(cái)務(wù)人員不斷的探索、實(shí)踐和創(chuàng)新。

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Application Status and Prospect of Internal Banks in China 's Group Enterprises

Hu Xiaolai

（Shaanxi Radio and Television Network Media （Group） Co.， Ltd，Xi'an Shaanxi 710075）

Abstract：The internal bank as a non-bank financial institutions，which integrates internal and external resources by using unique financial functions to reduce the transaction costs of enterprises and achieve the rational allocation of resources to ensure the supply of funds， is being China 's corporate funds an important part of enterprise management.With the development of the times and the continuous progress of financial reform， we will usher in an era of industrial finance. In summary， this paper believes it is significant to carry on the research and exploration of the application status and application prospect of internal banks in China's group enterprises.

Keywords： internal bank； group enterprise； fund managementendprint