集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討

孫慧娟

摘要：作為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理的一個(gè)重要組成部分，財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展起著極其重要的作用，與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展特征、發(fā)展模式相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式能夠最大限度的促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的良性發(fā)展。雖然近些年來(lái)，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的深入以及經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷發(fā)展，國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都得到了前所未有的發(fā)展。但與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境也變得日趨復(fù)雜、不穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，它們所面臨的發(fā)展壓力也逐年增加。特別是在國(guó)際經(jīng)融危機(jī)事件過(guò)后，國(guó)內(nèi)有不少的企業(yè)集團(tuán)都或多或少的受到了沖擊，企業(yè)集團(tuán)如果想要盡快的擺脫困境，提高自身的發(fā)展能力，就必須建立起符合集團(tuán)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)集團(tuán)的資金進(jìn)行有效的管理。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；管理模式；現(xiàn)存問(wèn)題；模式創(chuàng)新

一、我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分類(lèi)

（一）集權(quán)類(lèi)型的財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)類(lèi)型財(cái)務(wù)管理模式的集團(tuán)一般適用于以母公司和子公司為管理模式的集團(tuán)，母公司對(duì)子公司的日常工作活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，實(shí)行統(tǒng)一管理的模式，并且掌握大部分的決策權(quán)。而集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式就能夠很好的滿(mǎn)足這種集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，它能夠?qū)λ械淖庸具M(jìn)行統(tǒng)一的安排和指揮，這樣就有利于集團(tuán)母公司發(fā)揮整體的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，也有利于降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但是這種財(cái)務(wù)管理模式也存在一些缺點(diǎn)，如財(cái)務(wù)管理的權(quán)力高度集中于母公司，子公司不能很好的發(fā)揮自身的能動(dòng)性，這樣容易挫傷子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的積極性；權(quán)利的高度集中也容易導(dǎo)致重大決策失誤，從而影響整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。

（二）分權(quán)類(lèi)型的財(cái)務(wù)管理模式

采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的集團(tuán)，其下屬的子公司擁有足夠的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)決策的權(quán)力，能夠?qū)ψ陨淼呢?cái)務(wù)進(jìn)行充分的管理和決策，而母公司的職能主要就是間接的監(jiān)督和管理。在這種條件下，子公司在投資、融資、籌資等財(cái)務(wù)工作方面都擁有充分的決策權(quán)，能夠根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行精確的判斷，從而作出更加正確無(wú)誤的決策。但是這種管理模式也存在一些缺點(diǎn)，如不能對(duì)集團(tuán)下屬所有的公司進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理，容易出現(xiàn)有的子公司為了自身利益而損害集團(tuán)利益等問(wèn)題。

（三）集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)模式強(qiáng)調(diào)的是恰到好處的集權(quán)和分權(quán)，根據(jù)集團(tuán)、子公司和母公司的實(shí)際情況進(jìn)行比重權(quán)衡。采用這種管理模式，既能夠很好的發(fā)揮母公司整體的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，又能夠充分的發(fā)揮子公司的主觀能動(dòng)性；它將前兩者相結(jié)合，克服了前兩者的缺點(diǎn)，將集權(quán)和分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)融合，是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的最佳模式。但是，在實(shí)際的操作過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)則很難對(duì)集權(quán)和分權(quán)的平衡點(diǎn)進(jìn)行把握，需要在操作過(guò)程中不斷的對(duì)管理權(quán)限進(jìn)行修正。

二、目前我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)存在一定的局限性

所謂財(cái)務(wù)目標(biāo)，是指一個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作開(kāi)展所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果以及達(dá)到什么樣的目的，它在很大程度上決定著集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選取和財(cái)務(wù)管理工作開(kāi)展的方向。目前來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)都是以股東利益最大化為標(biāo)準(zhǔn)的，而在一定程度上忽視了作為推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展重要力量的工作人員的利益。這樣的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)沒(méi)有從大多數(shù)相關(guān)人員的切身利益出發(fā)，不利于集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)資源比較匱乏

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，企業(yè)集團(tuán)原有的戰(zhàn)略性資源已經(jīng)逐漸向人力資源和客戶(hù)資源等軟資源方向轉(zhuǎn)化。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)是沒(méi)有對(duì)軟資源使用情況進(jìn)行詳細(xì)的記錄，但是這些軟資源卻是企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的重要體現(xiàn)方式。就目前來(lái)看，大多數(shù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源、客戶(hù)資源等都比較狹窄，從而導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管理等工作不能得到很好的開(kāi)展，同時(shí)也不利于集團(tuán)長(zhǎng)久的維持自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

（三）財(cái)務(wù)管理機(jī)制尚未完善

所謂的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，主要是集團(tuán)用于規(guī)范各個(gè)公司行為主體責(zé)任、權(quán)力、利益等方面關(guān)系的安排，它能夠協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各公司、各個(gè)方面的財(cái)務(wù)關(guān)系。對(duì)于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的制定，集團(tuán)不應(yīng)該只是片面的重視股東的利益，還應(yīng)該為其他的利益相關(guān)者提供一定的利益保障；只有集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、員工之間的相互合作才能創(chuàng)造出更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。因此，集團(tuán)的財(cái)權(quán)應(yīng)該在關(guān)鍵利益相關(guān)者之間進(jìn)行均衡的配置。

（四）績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建設(shè)缺乏合理性

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行考察，它與財(cái)務(wù)目標(biāo)的定位有著密切的聯(lián)系。就目前的狀況來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)所建立起來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系都是以結(jié)果為導(dǎo)向的，是對(duì)集團(tuán)各種活動(dòng)的事后測(cè)量，從而無(wú)法很好的反映導(dǎo)致結(jié)果的各種原因，不能對(duì)這些影響因素進(jìn)行及時(shí)的總結(jié)歸納，也無(wú)法有效的開(kāi)展后期預(yù)測(cè)工作。

（五）缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督管理體系

企業(yè)集團(tuán)頻繁出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題的一個(gè)主要原因是沒(méi)有充分的重視企業(yè)內(nèi)部控制工作。很久以來(lái)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)對(duì)于內(nèi)部控制工作都只是停留在字面上的理解，片面的認(rèn)為財(cái)務(wù)監(jiān)督可以替代企業(yè)的內(nèi)部控制對(duì)內(nèi)部各種活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和控制，因此沒(méi)有建立起健全的內(nèi)部控制體系、缺乏完善的內(nèi)部控制制度。有的內(nèi)部控制部門(mén)缺乏必要的獨(dú)立性，也使得內(nèi)部控制工作的效果無(wú)法很好的體現(xiàn)出來(lái)。缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督管理體系對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效的監(jiān)管，集團(tuán)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的幾率就會(huì)大大增加，集團(tuán)的后期發(fā)展也會(huì)受到阻滯。

三、如何構(gòu)建創(chuàng)新型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的不斷變化，企業(yè)集團(tuán)也應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，在原有的基礎(chǔ)上根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略不斷的對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，以更好的適應(yīng)于集團(tuán)的發(fā)展。

（一）以?xún)r(jià)值實(shí)現(xiàn)為財(cái)務(wù)管理模式的主線

一直以來(lái)，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式都是以物質(zhì)資本為邏輯主線的，決定集團(tuán)財(cái)務(wù)模式的因素始終都是集團(tuán)所擁有的物質(zhì)資本。但是，隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的不斷變化，原有的物質(zhì)資本論也受到了不少的質(zhì)疑。雖然價(jià)值體系也一直是財(cái)務(wù)管理的核心概念，但是在原有的財(cái)務(wù)管理模式中，價(jià)值主體一直都是集中在股東方面，因此使得原本獨(dú)立的價(jià)值體系也依附于物質(zhì)資本。但是，股東絕不是維持一個(gè)企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)久發(fā)展的唯一因素，也并非決定性因素。在新時(shí)期，我們應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到員工、股東、顧客等因素都是決定一個(gè)集團(tuán)是否能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的因素。這些因素構(gòu)成了整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值支撐。因此，在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理中，應(yīng)該將價(jià)值體系作為財(cái)務(wù)管理模式形成的基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)員工價(jià)值、股東價(jià)值、客戶(hù)價(jià)值三者之間的權(quán)重，以最大限度的促進(jìn)集團(tuán)的效益。

（二）股東、員工、客戶(hù)共同參與的多邊財(cái)務(wù)管理模式

相較于市場(chǎng)而言，企業(yè)集團(tuán)就好比是圍繞著關(guān)鍵資源而建立起來(lái)的專(zhuān)用性投資的組合，其權(quán)力的來(lái)源一般都是對(duì)關(guān)鍵性資源的控制。因此，集團(tuán)資源的任何一個(gè)資源投入者都應(yīng)該擁有與其投入資源相匹配的權(quán)力。不僅僅是股東擁有相關(guān)的經(jīng)營(yíng)、管理、決策權(quán)，作為集團(tuán)資源的投入者，集團(tuán)員工、客戶(hù)等都有相應(yīng)的權(quán)利參與到管理、決策等活動(dòng)中。采取多邊共同治理的方式，有利于促進(jìn)利益的均衡分配，降低集團(tuán)內(nèi)部矛盾，促進(jìn)各個(gè)利益主體之間的信任和長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作。

（三）建立健全的財(cái)務(wù)管理體制

集團(tuán)建立健全的財(cái)務(wù)管理體制，可以從以下幾個(gè)方面考慮：

1.將企業(yè)集團(tuán)各方面的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行匯總，實(shí)施集中管理。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，母公司需要定期的對(duì)子公司的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行監(jiān)管，控制子公司的財(cái)務(wù)流動(dòng)，對(duì)子公司形成一定的制約；只有這樣才能確保子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一直符合整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?；谝陨嫌^點(diǎn)，集團(tuán)公司可以在內(nèi)部設(shè)立與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)對(duì)各公司財(cái)務(wù)的集中管理。

2.在集團(tuán)內(nèi)開(kāi)展全面預(yù)算活動(dòng)。集團(tuán)可以通過(guò)全面預(yù)算管理工作，確定各個(gè)子公司的預(yù)算情況，這樣能夠?qū)⑹虑翱刂坪褪潞罂刂七M(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理。在制定預(yù)算的時(shí)候，各個(gè)子公司應(yīng)該是以集團(tuán)整體的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)的，然后再結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行全面預(yù)算；將預(yù)算情況匯總到總部，總部需對(duì)各子公司的預(yù)算情況進(jìn)行嚴(yán)格的審批。

3.加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度的建設(shè)，強(qiáng)化事后控制。企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況，以國(guó)家內(nèi)部審計(jì)相關(guān)的政策方針為基礎(chǔ)，建立起一套科學(xué)、完善的內(nèi)部審計(jì)制度，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)密的事后監(jiān)督和評(píng)估。

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（作者單位：沙鋼集團(tuán)安陽(yáng)永興鋼鐵有限公司）