楊蕊瑕

【摘 要】供電企業(yè)綜合計(jì)劃和預(yù)算管理目前難以達(dá)成精益化管理對資源集約管理和對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)有效控制的要求，急需進(jìn)行精益化改進(jìn)。本文介紹供電企業(yè)綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算精益化管理研究，通過精益化管理實(shí)踐，消除了供電企業(yè)管理短板、突破瓶頸制約，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，提升了計(jì)劃儲備、編制效率跟質(zhì)量，為有效實(shí)施預(yù)算管理，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險，提供了事實(shí)依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】供電公司；綜合計(jì)劃；財(cái)務(wù)預(yù)算；精益化

一、推行綜合計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算精益化管理的背景

1.公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和發(fā)展規(guī)劃落實(shí)需要綜合計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算管理的支撐和保障

綜合計(jì)劃與預(yù)算基于公司戰(zhàn)略，是企業(yè)最優(yōu)使用組織資源和最大程度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。在公司戰(zhàn)略管理體系層級中，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為戰(zhàn)略層，對如何利用有限的資源推動公司可持續(xù)運(yùn)作并達(dá)到預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行總體規(guī)劃。綜合計(jì)劃和預(yù)算都屬于公司的計(jì)劃體系，定位在戰(zhàn)術(shù)層面：綜合計(jì)劃通過給定的資源條件將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換為公司年度經(jīng)營方案，作為日常運(yùn)作的指導(dǎo)；預(yù)算管理是對達(dá)成年度目標(biāo)所需開展的經(jīng)營活動和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測和籌劃，以及執(zhí)行過程的監(jiān)控。戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和落地必須得到綜合計(jì)劃和預(yù)算的支撐：首先通過具體的經(jīng)營計(jì)劃的制訂和調(diào)節(jié)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營對戰(zhàn)略規(guī)劃的轉(zhuǎn)換；其次進(jìn)一步落實(shí)到預(yù)算，通過預(yù)算體系完成對整個經(jīng)營活動過程的控制。

2.精益化管理的要求需要供電企業(yè)綜合計(jì)劃及預(yù)算的管理現(xiàn)狀的改變

精益化管理的核心是完成對資源的集約管理和對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的控制，避免資源浪費(fèi)和無效活動。綜合計(jì)劃和預(yù)算管理均通過對貫穿企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營各環(huán)節(jié)資源的有效整合、協(xié)調(diào)及使用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營管理目標(biāo)，體現(xiàn)了精益化管理的核心要素，是供電企業(yè)精益化工作推進(jìn)的重要內(nèi)容。

供電企業(yè)的綜合計(jì)劃和預(yù)算管理普遍較為粗放：綜合計(jì)劃管理存在管理組織體系與職責(zé)分工不夠明確，計(jì)劃內(nèi)容不夠詳細(xì)，執(zhí)行過程缺乏有力管控，執(zhí)行結(jié)果缺乏有效考評等問題。預(yù)算管理方面，執(zhí)行進(jìn)度和資金流缺乏控制，事前缺乏預(yù)算可行性深度分析，事中缺乏監(jiān)控手段，事后缺乏效果分析等問題。供電企業(yè)綜合計(jì)劃和預(yù)算管理目前難以達(dá)成精益化管理對資源集約管理和對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)有效控制的要求，急需進(jìn)行精益化改進(jìn)。

二、供電企業(yè)綜合計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算精益化管理內(nèi)涵和做法

1.綜合計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)涵

綜合計(jì)劃是對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所作的概括性設(shè)想，其中包含了人員、資金、時間、物料、產(chǎn)品等進(jìn)行的綜合安排，是企業(yè)當(dāng)期為達(dá)到整體經(jīng)營目標(biāo)而制定的整體計(jì)劃。綜合計(jì)劃通常是對各有關(guān)專業(yè)計(jì)劃的綜合平衡、優(yōu)化后形成，其關(guān)鍵點(diǎn)在于如何有效地利用企業(yè)所擁有的各種資源能力，最大限度地滿足公司經(jīng)營需求。

預(yù)算是以貨幣形式對企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃、近期經(jīng)濟(jì)活動和需達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃和安排的過程，目的在于協(xié)調(diào)和控制給定時期內(nèi)資源的獲得、配置和使用。預(yù)算的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種工具及方法，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所采用的管理與控制手段，從而有效控制企業(yè)風(fēng)險。預(yù)算的制定和實(shí)施過程，就是企業(yè)不斷用量化的方式，使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險的識別、預(yù)測、評估與控制過程。

2.供電企業(yè)綜合計(jì)劃及預(yù)算管理模型構(gòu)建

以多項(xiàng)目管理為框架，以內(nèi)部控制為視角，以綜合計(jì)劃與預(yù)算管理的關(guān)鍵要素為內(nèi)容，建立供電企業(yè)綜合計(jì)劃及預(yù)算管理模型（圖1）。

按照多項(xiàng)目管理的框架，一是依照戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇優(yōu)先執(zhí)行的項(xiàng)目，即項(xiàng)目儲備；二是根據(jù)項(xiàng)目儲備的內(nèi)容制訂相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算；三是對應(yīng)計(jì)劃實(shí)施過程管控：明確組織責(zé)任和考核體系后，將計(jì)劃分解為對各個項(xiàng)目階段計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行，考慮進(jìn)度管理和信息管理兩大體系對計(jì)劃和預(yù)算的支撐，同時需要監(jiān)控體系和風(fēng)險管理體系的保障。以內(nèi)部控制為視角，首先需建立良好的控制環(huán)境，即將整個流程清晰化、制度化（內(nèi)化到各模塊中）；其次需要建立明確的責(zé)任體系、授權(quán)體系和審批程序，并通過考核加強(qiáng)控制；最后要考慮信息溝通、監(jiān)督控制和風(fēng)險管理的體現(xiàn)。

3.供電企業(yè)綜合計(jì)劃及預(yù)算管理精益化改進(jìn)實(shí)踐

基于上述管理模型，運(yùn)用成熟的精益六西格瑪實(shí)施方法（DMAIC），對某供電公司進(jìn)行綜合計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算精益化管理實(shí)踐（圖2）。

DMAIC是精益六西格瑪中流程改善的重要工具，是由定義、測量、分析、改進(jìn)、控制五個階段構(gòu)成的過程改進(jìn)操作方法用于對現(xiàn)有流程的質(zhì)量改善，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。

（1）定義。識別客戶要求，確定影響客戶滿意度的關(guān)鍵因素，即找準(zhǔn)要解決的問題。

定義階段發(fā)現(xiàn)綜合計(jì)劃管理的關(guān)鍵質(zhì)量因素：一是專項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)依據(jù)準(zhǔn)確率；二是專項(xiàng)項(xiàng)目階段劃分細(xì)化率；三是專項(xiàng)項(xiàng)目各階段資源投入細(xì)化率。預(yù)算管理管理業(yè)務(wù)的關(guān)鍵質(zhì)量因素：一是預(yù)算編制依據(jù)準(zhǔn)確率；二是項(xiàng)目各階段時間節(jié)點(diǎn)細(xì)化率；三是項(xiàng)目各階段資源投入細(xì)化率。

（2）測量。以六西格瑪?shù)墓芾矸治鰹榛A(chǔ)，對關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和分析以明確現(xiàn)狀。

通過測量階段研究發(fā)現(xiàn)專項(xiàng)計(jì)劃建議編報過程存在5個不良問題點(diǎn)： 一是專項(xiàng)項(xiàng)目方案編制質(zhì)量很低；二是專項(xiàng)項(xiàng)目存在重報、漏報現(xiàn)象；三是綜合計(jì)劃管理職責(zé)不清楚；四是基層單位編報的專項(xiàng)項(xiàng)目方案中，項(xiàng)目階段劃分細(xì)化率低；五是不同的專業(yè)部門專項(xiàng)計(jì)劃建議編報流程不一致。

預(yù)算編制及管控過程中的5個不良問題點(diǎn)： 一是業(yè)務(wù)子預(yù)算編制時業(yè)務(wù)部門未劃分專項(xiàng)項(xiàng)目階段；二是業(yè)務(wù)預(yù)算編制時業(yè)務(wù)部門沒有明確專項(xiàng)項(xiàng)目階段資源投入；三是年度預(yù)算分解時，業(yè)務(wù)部門未將專項(xiàng)項(xiàng)目分解到月；四是年度預(yù)算分解，業(yè)務(wù)部門未將專項(xiàng)項(xiàng)目階段資源投入分解到月；五是業(yè)務(wù)部門編制的月度現(xiàn)金流量預(yù)算與當(dāng)月財(cái)務(wù)實(shí)際資金支出不對應(yīng)。endprint

（3）分析。是運(yùn)用多種統(tǒng)計(jì)技術(shù)方法找出存在問題的根本原因，常用的統(tǒng)計(jì)分析工具有直方圖、排列圖、魚骨圖、散點(diǎn)圖和控制圖等。

基于主要原因的確定，提出綜合計(jì)劃管理改進(jìn)舉措共六類：流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)操作方式優(yōu)化、編報使用模版優(yōu)化、管理規(guī)范、人員技能培訓(xùn)、增加資源投入；提出財(cái)務(wù)預(yù)算管理改進(jìn)舉措共五類：標(biāo)準(zhǔn)制度完善、模板設(shè)計(jì)優(yōu)化、操作方式優(yōu)化、人員技能培訓(xùn)、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)。

（4）改進(jìn)。通過分析查找出影響流程輸出變化的關(guān)鍵因素，并分析出因素與流程變化間的關(guān)系，針對關(guān)鍵因素采取措施。針對分析階段提出的改進(jìn)舉措，逐一細(xì)化每一項(xiàng)改進(jìn)舉措，制定詳細(xì)的改進(jìn)計(jì)劃與方案，并取得相關(guān)部門（基層單位等）一致認(rèn)可。

（5）控制。為了穩(wěn)定改進(jìn)的結(jié)果，通過不斷測量將主要變量的偏差控制在許可范圍，是六西格瑪能長期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。在本階段通過制訂和實(shí)施控制計(jì)劃，以及對失效模式效果分析，對流程標(biāo)準(zhǔn)化，形成成果的固化。

三、綜合計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算精益化管理實(shí)踐成效

通過實(shí)踐，某供電公司專項(xiàng)項(xiàng)目各階段資源投入細(xì)化率由原來的1.65%提升至75%；項(xiàng)目各階段時間節(jié)點(diǎn)細(xì)化率由0提升至100%，項(xiàng)目各階段資源投入細(xì)化率由0提升至100%。

綜合計(jì)劃管理方面，從實(shí)行計(jì)劃下達(dá)、執(zhí)行、控制、經(jīng)濟(jì)活動分析與績效考核的 “五位一體”全過程管理，確定綜合計(jì)劃管理的核心內(nèi)涵，采用層層分解的方法，對綜合計(jì)劃全業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)致梳理，確保項(xiàng)目選點(diǎn)始終與公司“大計(jì)劃”管理核心理念及價值取向保持高度一致。同時，精益化改進(jìn)既有前瞻性和全局性，又有可操作性，能夠解決實(shí)際問題，能夠展現(xiàn)精益化管理的成果并得到廣泛推廣。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理方面，通過預(yù)算管控的完善加強(qiáng)了專項(xiàng)成本的實(shí)施，成功規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險。作為業(yè)務(wù)后端管理拉動業(yè)務(wù)前端實(shí)施的典型案例，具備向任何成本細(xì)項(xiàng)實(shí)施推廣此種管控模式的價值。同時，通過本項(xiàng)目中的預(yù)算管控模式的推廣，可以減少人力資源、缺陷、重復(fù)動作、等待等浪費(fèi)，節(jié)約成本，提高工作效率。

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