李海波

【摘 要】集團(tuán)公司是指多個(gè)公司之間存在生產(chǎn)、合作以及溝通方面的需要，并且關(guān)系往來(lái)密切的幾個(gè)公司組成的以公司章程為規(guī)范的團(tuán)體。由于集團(tuán)公司由多個(gè)個(gè)體公司組成，其組成形式由各個(gè)子公司的資金能力和經(jīng)營(yíng)能力決定，為此，在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理工作中面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。為了研究集團(tuán)公司建立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度的思路，我們對(duì)某省的上市公司的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行探討，試著分析建設(shè)高速有效的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度方法，旨在為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作提供一些參考建議。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理制度；會(huì)計(jì)核算

要想提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度的管理成效就比需對(duì)集團(tuán)的資金實(shí)行集中管理，同時(shí)根據(jù)各個(gè)子公司的運(yùn)行和資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況制定出符合其發(fā)展形勢(shì)的財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)集團(tuán)公司的下屬公司實(shí)行規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算制度，以此確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的高效有序運(yùn)行。文中通過(guò)對(duì)幾個(gè)成功實(shí)現(xiàn)高效有序的財(cái)務(wù)管理工作的集團(tuán)公司進(jìn)行研究，有針對(duì)性的總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)。文中就從建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、收支兩條線的管理辦法、制定預(yù)算考核制度和創(chuàng)新管理模式幾個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度的思考。

一、建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度

通過(guò)與成功案例的公司負(fù)責(zé)人溝通之后發(fā)現(xiàn)，幾家公司都在集團(tuán)的下屬公司中實(shí)行了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，統(tǒng)一的管理模式更利于集團(tuán)公司進(jìn)行資金控制和經(jīng)營(yíng)。對(duì)于集團(tuán)公司而言實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度既是經(jīng)營(yíng)需要也是管理需要，相關(guān)的財(cái)務(wù)管理制度有利于規(guī)范集團(tuán)公司下屬公司的運(yùn)行。研究表明，對(duì)于集團(tuán)公司的下屬公司在不同省市的情況，要想全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理制度改建就需要借助政府的力量幫助實(shí)行。

統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)管理制度中應(yīng)當(dāng)包括會(huì)計(jì)核算制度、資金管理制度、投融資管理和預(yù)算管理制度等內(nèi)容，分別從以上內(nèi)容出發(fā)，制定出符合自身集團(tuán)公司發(fā)展要求的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度。除此之外，還需要制定相關(guān)的監(jiān)督制度來(lái)督促財(cái)務(wù)管理制度建立的落實(shí)情況，對(duì)各個(gè)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督和檢查，幫助新財(cái)務(wù)制度的推行。監(jiān)督體系還可以確保子公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)合理和安全，避免由于子公司資金運(yùn)用不當(dāng)導(dǎo)致集團(tuán)公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)不佳的情況。另外，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，可以方面集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的資金使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)了解，在一定程度上降低了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)安全隱患問(wèn)題。

二、實(shí)行收支兩條線的管理辦法

對(duì)于幾家集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)情況和管理情況進(jìn)行對(duì)比發(fā)現(xiàn)，在資金方面和管理方面均有較大的差異，而在對(duì)集團(tuán)公司的資金進(jìn)行管理時(shí)都采取了收入與支出分別管理的模式，由此可見(jiàn)，這種管理模式可以在很大程度上提升集團(tuán)公司的控制能力和財(cái)務(wù)管理能力。

在采用收入與支出分別管理之后集團(tuán)的資金控制情況得到了明顯的改善，通常是在集團(tuán)下屬公司簽訂長(zhǎng)期委托貸款合同之后，分別設(shè)立收入賬戶和支出賬戶，收入賬戶的主要作用是將子公司的收入納入總公司，之后總公司再根據(jù)各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)需求來(lái)分配資金，途徑就是通過(guò)支出賬戶注入需要資金的子公司。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐表明，這種管理模式有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：

1.表現(xiàn)在資金使用情況方面

通過(guò)這種管理模式將子公司的所有收入歸納到集團(tuán)公司，之后集團(tuán)公司會(huì)根據(jù)各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況對(duì)資金進(jìn)行重新分配，可以使所有資金都流動(dòng)起來(lái)，用到該用的地方，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的合理配置，從而推進(jìn)集團(tuán)公司的進(jìn)一步壯大發(fā)展。

2.表現(xiàn)在資金控制方面

在合同的保證下，合法的將子公司的資金集中到集團(tuán)公司管理，集團(tuán)公司內(nèi)部對(duì)資金進(jìn)行合理的控制，這種管理方式僅對(duì)資金進(jìn)行控制，對(duì)各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)都不產(chǎn)生直接影響。

3.表現(xiàn)在降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面

收支兩線管理可以通過(guò)與銀行簽訂授權(quán)合同來(lái)獲得融資，這樣不僅有利于提升集團(tuán)的資金實(shí)力，還對(duì)集團(tuán)的信譽(yù)等級(jí)產(chǎn)生有利影響，一定程度上減少了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生幾率。

3.表現(xiàn)在資金利用率方面

在子公司收入資金集中到集團(tuán)公司之后，分配剩余的資金可以用來(lái)理財(cái)，使集團(tuán)的閑置資金得以利用，理財(cái)方面的投入對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)也是一筆可觀的收入。

三、建立全面預(yù)算管理制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的考核和監(jiān)督

預(yù)算管理工作是實(shí)行成本管理的基礎(chǔ)工作，預(yù)算管理工作的實(shí)行可以幫助集團(tuán)公司做好資金控制和經(jīng)營(yíng)管理工作。同時(shí)，對(duì)各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)效益也起到一定的激勵(lì)作用。集團(tuán)公司在制定預(yù)算管理制度時(shí)，需要針對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)情況和經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全面了解，之后再擬定預(yù)算管理計(jì)劃，由集團(tuán)公司出面對(duì)預(yù)算管理方案進(jìn)行審核，最終確定全面實(shí)行的預(yù)算管理制度。除此之外，還可以通過(guò)各個(gè)子公司依據(jù)本公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)情況提出相應(yīng)的預(yù)算管理方案，再由集團(tuán)公司綜合各個(gè)子公司的預(yù)算管理方案編寫(xiě)最終的預(yù)算管理制度，制度一經(jīng)確定之后，集團(tuán)公司內(nèi)部必須嚴(yán)格安全制度內(nèi)容執(zhí)行。

在預(yù)算管理制度推出之后，為了保證其能夠順利實(shí)行，集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門(mén)需要對(duì)各個(gè)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行有針對(duì)性的不定期考核，確保集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況具備充分的了解，一旦發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)行不佳的狀況能夠及時(shí)處理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展的影響?？紤]到資金運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)企業(yè)發(fā)展具有很大的影響作用，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)在進(jìn)行考核時(shí)需要針對(duì)以下內(nèi)容進(jìn)行：

1.針對(duì)預(yù)算管理的相關(guān)規(guī)范執(zhí)行情況的考核

如在進(jìn)行預(yù)算管理工作是否有違反國(guó)家財(cái)務(wù)管理相關(guān)規(guī)定的行為以及相關(guān)方針和政策的執(zhí)行情況。尤其是對(duì)財(cái)務(wù)管理相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的管理制度是否完善，是否具備有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范備案進(jìn)行重點(diǎn)考察。

2.針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的相關(guān)制度進(jìn)行考核

如企業(yè)的會(huì)計(jì)管理制度、崗位管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、預(yù)算管理制度、財(cái)政收支管理制度以及成本控制制度進(jìn)行分別考核。

3.針對(duì)依據(jù)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況進(jìn)行考核

在這方面的考核工作要先對(duì)子公司的資金數(shù)據(jù)信息進(jìn)行全面收集，充分了解子公司的財(cái)務(wù)收支和經(jīng)營(yíng)情況之后才能確定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的具體收益情況，從而達(dá)到考核經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況的目的。endprint

4.針對(duì)子公司的內(nèi)部審核制度進(jìn)行考核，對(duì)公司運(yùn)行情況的評(píng)估機(jī)制是否合理，評(píng)估報(bào)告質(zhì)量是否滿足評(píng)定的要求等。

四、創(chuàng)新財(cái)務(wù)人員管理模式

針對(duì)幾個(gè)成功案例集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了解之后可以發(fā)現(xiàn)，其中不乏可以借鑒的內(nèi)容，對(duì)于人員管理方面可以借鑒的內(nèi)容有：幾家集團(tuán)公司都具備一支優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，這支隊(duì)伍可以在子公司遇到財(cái)務(wù)管理方面的難題時(shí)伸出援助之手，輔助子公司完成財(cái)務(wù)管理工作，并且在一定程度上起到監(jiān)督會(huì)計(jì)核算等的作用；針對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行不定期考核，發(fā)現(xiàn)運(yùn)行不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象時(shí)，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，予以相應(yīng)的處罰；針對(duì)財(cái)務(wù)管理人員同樣實(shí)行雙線管理模式，對(duì)于集團(tuán)下派的財(cái)務(wù)管理人員，集團(tuán)方面只行使派遣權(quán)利，薪資也只提供基本工資，而績(jī)效工資則由行使監(jiān)督權(quán)利的子公司予以發(fā)放。這種以監(jiān)督形式完成人員管理工作的運(yùn)行模式可以有效督促任務(wù)執(zhí)行，在很大程度上調(diào)動(dòng)了人員的積極性，為公司的收益情況起到有利影響。

五、建立內(nèi)部銀行，實(shí)行資金集中管理。

內(nèi)部銀行辦理公司內(nèi)各核算單位有關(guān)資金的收、支、存、取業(yè)務(wù)。以內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為依據(jù)，統(tǒng)一辦理公司內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的結(jié)算，以提高資金利用效果.在資金籌措環(huán)節(jié)上，財(cái)務(wù)部門(mén)以籌資總成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相比較.選擇較為均衡的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，做到資金籌措統(tǒng)一管理，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一向外融資，建立統(tǒng)一的借、用、還管理體系。公司所屬銷售公司回籠的貨款和各責(zé)任單位的一切收入，全部納入公司收入賬戶。在資金使用環(huán)節(jié)上，以資金占用成本與資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)相比較，選擇較為相稱的資金占用結(jié)構(gòu)，做到資金由內(nèi)部銀行集中統(tǒng)一調(diào)度使用，內(nèi)部各單位均不在外部銀行開(kāi)設(shè)帳戶。在資金投資環(huán)節(jié)上，財(cái)務(wù)部門(mén)以投資收益與投資風(fēng)險(xiǎn)相比較，選擇較為合理的投資結(jié)構(gòu)，做到資金投向統(tǒng)一管理。對(duì)所屬單位的折舊費(fèi)、大修理費(fèi)用、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)改造費(fèi)用由公司集中調(diào)度使用。對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、重大技改和基本建設(shè)項(xiàng)目，需經(jīng)公司決策，由研究所、科技中心和建筑、裝飾裝瑛公司分別組織實(shí)施，統(tǒng)一進(jìn)行內(nèi)部核算。

通過(guò)上述內(nèi)容可以得出以下結(jié)論，建立運(yùn)轉(zhuǎn)高效、管理有序、經(jīng)營(yíng)有道、權(quán)責(zé)清晰的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度是集團(tuán)提升對(duì)子公司的管控能力，突破目前的發(fā)展瓶頸的重要推動(dòng)力。建立這樣一套財(cái)務(wù)管理模式，需要從財(cái)務(wù)制度管理、人員管理、資金管理三個(gè)方面三管齊下，充分發(fā)揮集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威與號(hào)召力，發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的積極性、發(fā)揮制度管人的優(yōu)越性，使集團(tuán)走上資源整合、快速發(fā)展的道路。

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