領(lǐng)導(dǎo)者做決策而非做決定

文/劉瀾 正道領(lǐng)導(dǎo)力中心創(chuàng)始人，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院副教授

領(lǐng)導(dǎo)者做決策而非做決定

文/劉瀾 正道領(lǐng)導(dǎo)力中心創(chuàng)始人，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院副教授

窄框架思考者是在做決定，寬框架思考者是在做決策。

阿里巴巴一位前高管最近寫了一篇文章，說(shuō)“馬云一年最多將會(huì)為阿里巴巴做4個(gè)決定”。對(duì)“4”這個(gè)精確的數(shù)字，我是懷疑的。但是，領(lǐng)導(dǎo)者做很少的決定，這個(gè)要點(diǎn)是對(duì)的。實(shí)際上，馬云做的不叫決定，叫決策。

中文的“決策”和“決定”在英文中都對(duì)應(yīng)著同一個(gè)詞：decision。然而，決策和決定是兩種不同的思考方式。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者做決策，平庸的管理者做決定。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者把注意力集中在很少的決策上。這是一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)力。

區(qū)分決定與決策

決定是針對(duì)個(gè)別事件的個(gè)別解，決策是針對(duì)所有類似事情的一般解。做一個(gè)決定，只針對(duì)一件事，想要一次解決一個(gè)問題；做一個(gè)決策，則針對(duì)所有類似的事，旨在一次解決重復(fù)問題，或者預(yù)防類似問題發(fā)生。做決定是以孤立的眼光看待問題，往往不能真正解決問題。做決策是以聯(lián)系的眼光看待問題，才有可能找到問題的真正答案。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的重點(diǎn)是做決策，而非決定。

決定的影響是暫時(shí)的、個(gè)別的，決策的影響是長(zhǎng)期的、全局的。也就是說(shuō)，做了一個(gè)決策，你就可以省掉很多決定。因此領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)做很多決策。

領(lǐng)導(dǎo)者有兩種主要的決策情境：一是面對(duì)當(dāng)下的問題，解決當(dāng)前出現(xiàn)的偏差和失誤，可以稱之為糾正錯(cuò)誤；二是面對(duì)未來(lái)的選擇，比如采取什么樣的戰(zhàn)略，可以稱之為風(fēng)險(xiǎn)選擇。英特爾公司前CEO、企業(yè)家中的思想家格魯夫（Andy Grove）將上述兩種決策情境分別稱之為亡羊補(bǔ)牢型和未雨綢繆型。在這兩種情境中，區(qū)分決定與決策都非常重要。

糾正錯(cuò)誤

專注于研究錯(cuò)誤的管理學(xué)者德克爾（Sidney Dekker）指出：關(guān)于人們犯錯(cuò)有兩種觀點(diǎn)，一種是舊觀點(diǎn)，也可以叫做壞蘋果理論，認(rèn)為系統(tǒng)基本沒有問題，是人為錯(cuò)誤導(dǎo)致失??；另一種是新觀點(diǎn)，認(rèn)為人為錯(cuò)誤不是失敗的根源，而是更深層次的系統(tǒng)問題的結(jié)果或癥狀，因此人為錯(cuò)誤不應(yīng)該是調(diào)查的結(jié)論，而應(yīng)該是起點(diǎn)。壞蘋果理論其實(shí)跟心理學(xué)家所說(shuō)的“基本歸因錯(cuò)誤”（the fundamental attribution error）有關(guān)，指人類有一種把他人的行動(dòng)歸因于其本性而忽略環(huán)境因素的傾向。

面對(duì)暴露出來(lái)的人為錯(cuò)誤，因?yàn)橐韵氯矫娴脑?，領(lǐng)導(dǎo)者需要決策而非決定。第一，如果是偶然的人為錯(cuò)誤，那錯(cuò)誤的原因可能多種多樣，很難對(duì)癥下藥，做正確的決定很難。第二，即使努力找到了對(duì)癥下藥的方法，也只能解決這一個(gè)具體問題，做決定缺乏效率。第三，正如德克爾指出的，問題的真正根源往往是系統(tǒng)性原因，要求我們做決策。

風(fēng)險(xiǎn)選擇

決策是針對(duì)所有類似問題做決定，如何界定“類似”問題是決策思考的一個(gè)關(guān)鍵。下面這個(gè)例子中，著名心理學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者卡尼曼（Daniel Kahneman）發(fā)現(xiàn)了當(dāng)事人沒有發(fā)現(xiàn)的“類似”。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩繆爾森（Paul Samuelson）問一個(gè)朋友是否愿意賭一次扔硬幣，可以贏200美元或者輸100美元。他的朋友回答說(shuō)：“我不會(huì)賭，因?yàn)槲覍?duì)輸100美元的感受比贏200美元更大。但是，如果你答應(yīng)讓我賭100次，我就愿意。”

卡尼曼認(rèn)為薩繆爾森的朋友的思考是錯(cuò)誤的：你是馬上要死嗎？這是你人生中的最后一次賭博嗎？盡管你的人生中很難會(huì)再有與之一模一樣的扔硬幣賭博，但是會(huì)有許多類似（即成功與失敗都有可能，但是期望值為正）的選擇。因此，你可以認(rèn)為這是100次賭博中的一次。如果你愿意賭100次，你就應(yīng)該愿意賭這一次?？崧Q之為“寬框架”（broad framing）思考。

針對(duì)未來(lái)的選擇涉及到風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。卡尼曼指出，窄框架思考者每次針對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)決策構(gòu)建一個(gè)偏好，寬框架思考者則制定一種風(fēng)險(xiǎn)政策，只要相關(guān)的問題出現(xiàn)，就應(yīng)用這個(gè)政策。顯然，窄框架思考者是在做決定，寬框架思考者是在做決策。領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)制定核心價(jià)值觀，以其指導(dǎo)在各種不同情境中的決策，同樣是一種寬框架思考。

決策思考

決策思考者首先不是問“這個(gè)問題怎么解決？”而是問“這是什么性質(zhì)的問題？我如何讓自己不是做決定，而是做決策？我應(yīng)該怎么做決策，可以解決所有的類似問題，并且使得類似的問題不再發(fā)生？”

管理大師德魯克（Peter Drucker）認(rèn)為這是有效決策的第一要素。他指出：“有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？”也就是說(shuō)，問題可以分為兩類：一般的情形和例外。前者需要做決策，制定規(guī)章和原則，一次性解決一般性問題。后者需要做決定，按照其具體、個(gè)別的情形來(lái)加以解決。

德魯克又指出，真正例外的情形是很少的。他舉了兩個(gè)例子，當(dāng)時(shí)都認(rèn)為是偶然的例外，事件發(fā)生的可能性是千萬(wàn)分之一甚至億萬(wàn)分之一，發(fā)生了一次就不會(huì)再發(fā)生第二次。但是后來(lái)也被發(fā)現(xiàn)，是一般性問題的首次發(fā)生。

既然真正例外的情形很少，決策思考者總是假設(shè)遇到的是一般性問題。正如德魯克所說(shuō)：“一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為‘經(jīng)常性質(zhì)’。他總是先假定該問題為一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在?！彼麄兿嘈艑W(xué)者兼作家錢鐘書在小說(shuō)《圍城》中所寫的：“天下就沒有偶然，那不過(guò)是化了妝、戴了面具的必然?！彼麄円獑柕闹皇牵哼@是哪一種必然？我應(yīng)該怎么做決策？

總的來(lái)說(shuō)，決策思考者有這樣三大特點(diǎn)：

◆ 總是假設(shè)遇到的是一般性問題，需要做決策；

◆ 總是盡可能在更寬的框架、更高的層次上界定問題，一次性解決類似問題；

◆ 總是考察是否是新問題的首次發(fā)生，避免用老規(guī)則來(lái)解決新問題，并制定新規(guī)則預(yù)防問題重復(fù)發(fā)生。