■ 朱淑萍 周崇臣 王俊杰

醫(yī)院集團化發(fā)展過程中后勤保障存在的問題及對策

■ 朱淑萍①周崇臣①王俊杰①

醫(yī)院集團 后勤保障 醫(yī)院后勤

目的：在醫(yī)院集團化發(fā)展背景下探索創(chuàng)新醫(yī)院后勤管理手段，加強管理力量，探索后勤社會化改革，提升后勤保障能力。方法：制定與醫(yī)院發(fā)展相匹配的后勤發(fā)展規(guī)劃和目標；建立完善后勤管理制度；建立科學(xué)客觀的考核評價體系，提升外包服務(wù)質(zhì)量；推行精細化管理提升服務(wù)品質(zhì)；建立后勤管理信息化平臺，有效提升服務(wù)效率。結(jié)果：后勤服務(wù)滿意度及服務(wù)質(zhì)量不斷提高，綜合能耗下降，醫(yī)院運行成本降低，后勤管理水平得到不斷提升，先后獲得多項表彰和榮譽。結(jié)論：制定后勤發(fā)展的中長期規(guī)劃是保證后勤管理可持續(xù)發(fā)展的前提；完善制度可以使后勤管理更加規(guī)范化和可持續(xù)化；信息化平臺和監(jiān)控系統(tǒng)有助于形成閉環(huán)管理，降低運行成本；建立科學(xué)的評價考核體系是提升外包服務(wù)質(zhì)量的有效手段。

醫(yī)院集團以其在推動公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化資源配置、提高品牌效應(yīng)、降低運營成本、提升競爭力等方面的優(yōu)越性，被視為現(xiàn)階段推進公立醫(yī)院改革的有效方式[1]。鄭州兒童醫(yī)院于2014年組建中原兒童醫(yī)療集團，擁有3個院區(qū)、4所分院，床位2200張、職工2808人。4所分院功能定位、發(fā)展目標、建設(shè)思路清晰明確，服務(wù)兒童群體各有側(cè)重，管理模式實行總院長下的執(zhí)行院長負責制，管理目標為集團一體化、管理規(guī)范化、服務(wù)同質(zhì)化、效益最大化。醫(yī)院集團化發(fā)展規(guī)模及醫(yī)療業(yè)務(wù)迅猛擴張，往往伴隨著對后勤保障需求的激增，后勤投入不足或管理滯后會制約醫(yī)院集團發(fā)展。針對醫(yī)院集團化發(fā)展過程中后勤所面臨的新任務(wù)、新問題，不斷探索創(chuàng)新管理手段，探索后勤社會化改革，提升后勤保障能力，為臨床一線提供有效、安全、及時、經(jīng)濟的后勤服務(wù)[2]，需要不斷探索和實踐，不斷解決新的問題和矛盾。

1 存在問題及矛盾

1.1 基礎(chǔ)薄弱與需求激增的矛盾

鄭州兒童醫(yī)院在“十二五”期間完成了集團化發(fā)展及規(guī)模擴增，床位由1000余張增加至2200張，數(shù)量增長了1倍，而后勤人員的配置比例卻遠遠不足。后勤人員只有20余人，學(xué)歷層次偏低，90%以上為系統(tǒng)內(nèi)部安置人員，無專業(yè)技能，暖通、電氣、污水處理等專業(yè)崗位人才缺乏，后勤保障任務(wù)繁重。特別是在新院開診前后，各種物資、設(shè)施采購任務(wù)繁多，專業(yè)性強，物資采購及庫存管理和調(diào)配面臨巨大壓力；新增設(shè)備設(shè)施也需要盡快安排操作培訓(xùn)，建立設(shè)備檔案，解決遺留問題。

1.2 后勤重服務(wù)輕管理與醫(yī)院向質(zhì)量內(nèi)涵型提升的矛盾

傳統(tǒng)的后勤注重被動服務(wù)，往往解決的都是暴露出的問題，缺乏先進的管理手段、工具和客觀質(zhì)量評價體系，致使后勤管理粗放，服務(wù)質(zhì)量低下，臨床滿意度低。

1.3 后勤服務(wù)內(nèi)容快速擴展與專業(yè)人員嚴重不足的矛盾

業(yè)務(wù)量大幅增加導(dǎo)致后勤保障任務(wù)繁重，現(xiàn)有技術(shù)人員知識老化、年齡老化、缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，不能適應(yīng)崗位需求，需要對服務(wù)內(nèi)容進行梳理和整合，購買后勤社會化服務(wù)。外包服務(wù)涉及技術(shù)崗位多，各外包單位業(yè)務(wù)水平參差不齊，服務(wù)標準不一，服務(wù)質(zhì)量不能同質(zhì)化，造成管理難度加大，服務(wù)效率低下。

1.4 后勤設(shè)備設(shè)施種類繁多與管理手段落后的矛盾

集團醫(yī)院院區(qū)多、管理半徑大，各種設(shè)備設(shè)施種類繁多、位置分散，巡檢巡查僅靠人工自覺性，缺乏先進的管理手段。投入的設(shè)備數(shù)量多達數(shù)千個，單靠紙質(zhì)單據(jù)記錄巡檢情況，巡檢過程無法監(jiān)控。設(shè)備維修缺乏統(tǒng)一調(diào)度，維修及時率低下，監(jiān)控盲點多，同時缺乏科學(xué)的管理手段，很多時候?qū)τ诼z及不檢的情況無法有效監(jiān)督；針對維修耗材無法做到使用追溯，無法精細化統(tǒng)計分析耗材的使用時間和成本，勢必造成成本無法控制。

2 方法及對策

2.1 制定與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配的后勤發(fā)展規(guī)劃和目標

2014年，隨著東區(qū)醫(yī)院的開診，集團規(guī)模急劇擴大，醫(yī)院首次提出“大后勤社會化”管理模式，引進專業(yè)服務(wù)公司12家；2015年作為“大后勤社會化服務(wù)模式”探索年，明確了發(fā)展方向和發(fā)展目標；2016年作為“大后勤社會化服務(wù)模式”提升年，后勤團隊擴充至15家專業(yè)化服務(wù)公司、20余名專業(yè)管理人員、30余名專業(yè)技術(shù)人員及500余名從事一線工作的后勤保障人員，后勤管理方式也已逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧芾硇?、技術(shù)性、專業(yè)型為一體的精細化、信息化、科學(xué)化管理模式；2017年，醫(yī)院以創(chuàng)建“國家兒童區(qū)域醫(yī)療中心”為抓手，以“持續(xù)深化大后勤社會化改革”為主線，確立“專業(yè)人做專業(yè)事”管理理念，把后勤保障體系細分為設(shè)備運行類、服務(wù)保障類兩大專業(yè)保障體系。

2.2 建立完善后勤管理制度

根據(jù)行業(yè)規(guī)范和崗位特點，重新修訂了后勤各種機房的值班制度、物資采購制度等工作制度。根據(jù)管理中出現(xiàn)的問題和管理難點，重視后勤制度建設(shè)，先后推出《后勤周工作推進制度》《網(wǎng)格化巡視制度》《專項督導(dǎo)制度》《外包服務(wù)公司例會制度》《定期約談項目經(jīng)理制度》和《年度外包服務(wù)總結(jié)表彰制度》，確保各項工作規(guī)范有序。

2.3 建立科學(xué)客觀考核評價體系，提升外包服務(wù)質(zhì)量

后勤管理實行院、科兩級綜合考評模式，根據(jù)合同內(nèi)容、服務(wù)崗位特點和行業(yè)技術(shù)專業(yè)標準制定并定期修訂考核標準。由主管院長和參與每日督導(dǎo)的各個職能科長組成院級考評小組；由后勤科長、班組長組成科級考評小組，通過現(xiàn)場檢查、發(fā)放滿意度調(diào)查表，檢查外包服務(wù)公司的管理現(xiàn)狀和服務(wù)質(zhì)量，每月形成考評報告上報醫(yī)院。每季度召開外包服務(wù)公司季度例會，開展外包服務(wù)公司之間的評比交流，分析工作短板，商討改進措施，反饋排名情況、存在問題及整改要求。年終通過全年考評結(jié)果的綜合排名，評出先進單位，樹立服務(wù)標桿。因違反安全生產(chǎn)及不履行合同約定給醫(yī)院造成重大損失的上報院級考評小組討論，給予處罰或提前終止合同。在遴選合作公司時，通過公開招標后，又增加了現(xiàn)場考察環(huán)節(jié)，通過現(xiàn)場考察公司實力、服務(wù)理念、培訓(xùn)體系、技術(shù)能力、人員素質(zhì)，對入選公司進行綜合評價，并建立試用制度，約定3個月試用期，試用期結(jié)束后進行綜合考評，合格后簽署合同。現(xiàn)已形成有標準、有檢查（日常檢查配合專項督導(dǎo)檢查）、有結(jié)果、有反饋、有交流總結(jié)（外包服務(wù)公司例會）、有改進的良性閉環(huán)管理；通過評優(yōu)評先，建立激勵機制，不斷優(yōu)化整合資源，建立完善外包公司遴選及淘汰制度和程序。

2.4 推行精細化管理，提升服務(wù)品質(zhì)

實施設(shè)備機房的精細化管理，統(tǒng)一制作各種機房管理制度、設(shè)備操作規(guī)程、維修服務(wù)流程，并完善各種警示標識、開關(guān)操作標識、安全指引標識等；建立臺賬，摸清設(shè)備家底，統(tǒng)一編號建檔，粘貼設(shè)備功能卡片，嚴格交接班記錄，確保一機一檔。制定檢修流程，依據(jù)行業(yè)規(guī)范，請示審批先行，專業(yè)機構(gòu)實施，檢測報告完整。實行網(wǎng)絡(luò)報修，在線運行微信工作交流群2個及微信公眾號1個。通過制度化、規(guī)范化、信息化的精細管理，使各種設(shè)備在全生命周期有標準可依，有數(shù)據(jù)可查，有檔案備檢。

2.5 建立后勤管理信息化平臺，有效提升服務(wù)效率

先進的信息化管理平臺是評價外包服務(wù)工作量和質(zhì)量的有效手段。醫(yī)院上線“數(shù)字化后勤”管理平臺，通過建立“一站式服務(wù)中心”，暢通多種報修途徑，監(jiān)控維修過程，反饋維修效果，能有效把后勤報修、維修、巡檢、設(shè)備管理、物資管理等進行閉環(huán)管理；同時還能完善合同管理、外包服務(wù)管理等后勤管理類工作，提高工作效率，提升維修過程的透明度，為后勤管理的全面優(yōu)化提供有力保障。

3 結(jié)果

鄭州兒童醫(yī)院集團化發(fā)展推行已2年有余，后勤工作效能不斷提高。通過改善服務(wù)模式及加強對外包服務(wù)公司監(jiān)管，后勤服務(wù)滿意度及服務(wù)質(zhì)量不斷提升，能耗下降，醫(yī)院運行成本降低。后勤管理水平得到不斷提升，先后獲得多項獎勵和榮譽。與2015年相比，2016年醫(yī)院后勤服務(wù)問題改善次數(shù)顯著下降，保潔、水電、木泥維修、凈化空調(diào)、直燃機、餐飲、電梯方面問題改善次數(shù)分別下降51%、44%、36%、61%、44%、47%和61%，側(cè)面反映出醫(yī)院后勤服務(wù)水平顯著提升（表1）；醫(yī)院滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，醫(yī)院對各外包公司提供的服務(wù)平均滿意度明顯提升（表2）；人均用能能耗顯著下降，其中電、燃氣、水人均能耗分別下降10.05%、41.67%和21.07%，有效節(jié)約了醫(yī)院運營成本（表3）。

4 討論

4.1 制定后勤發(fā)展中長期規(guī)劃是保障后勤管理可持續(xù)發(fā)展的前提

嚴密的規(guī)劃可以明確發(fā)展目標，穩(wěn)定后勤隊伍，針對性制定人才培養(yǎng)計劃，爭取醫(yī)院對后勤的人力及資金投入，有助于整合、協(xié)同條塊分割的部門和人員以強化后勤管理，有助于后勤管理目標與醫(yī)院發(fā)展目標高度契合。

4.2 完善制度可以使后勤管理更加規(guī)范化和可持續(xù)化

在醫(yī)院后勤管理社會化改革過程中，醫(yī)院后勤管理制度也應(yīng)逐步完善和修訂，制度建設(shè)成效直接關(guān)系到醫(yī)院后勤服務(wù)發(fā)展，也體現(xiàn)了醫(yī)院管理水平。作為醫(yī)院，特別是集團醫(yī)院，其后勤涉及部門眾多，制度也應(yīng)細化到每個班組，并隨著新設(shè)備的增多，不斷補充管理制度。

表12015-2016年醫(yī)院后勤各方面問題改善次數(shù)

表22015-2016年醫(yī)院對外包公司提供服務(wù)的平均滿意度（%）

表32015-2016年醫(yī)院人均能耗變化情況

4.3 建立科學(xué)客觀評價考核體系是提升外包服務(wù)質(zhì)量的有效手段

服務(wù)外包可以在短時間內(nèi)解決醫(yī)院快速發(fā)展凸顯的后勤人員不足問題，并得到專業(yè)服務(wù)，但服務(wù)外包并不等于一勞永逸。服務(wù)外包化看似簡單，難點在于如何有效監(jiān)管和客觀評價?？己说淖罱K目的并不是單純處罰外包服務(wù)公司，而是通過考核發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，找到差距進行提升，促進外包服務(wù)公司及員工服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進，最后達到雙贏，為醫(yī)院發(fā)展及臨床提供最好的保障。

4.4 信息化平臺和監(jiān)控系統(tǒng)有助于形成閉環(huán)管理，降低運行成本

醫(yī)院后勤工作內(nèi)容多、服務(wù)面廣、任務(wù)量大，根據(jù)醫(yī)院實際情況，建立并逐步完善后勤數(shù)字化信息平臺和能源監(jiān)控系統(tǒng)，改進管理手段，有效監(jiān)督服務(wù)過程和效果，獲取科學(xué)的管理數(shù)據(jù)，真實客觀統(tǒng)計工作量，評價工作質(zhì)量，對于提高管理水平，提高工作效率意義重大。

隨著醫(yī)院集團化發(fā)展及規(guī)模的不斷擴張，后勤保障工作越來越繁重，是墨守成規(guī)被醫(yī)院發(fā)展洪流所淹沒，還是推陳創(chuàng)新促進醫(yī)院集團化發(fā)展內(nèi)涵，取決于管理創(chuàng)新和科學(xué)的監(jiān)管手段。同時，如何構(gòu)建符合醫(yī)院實際的大后勤服務(wù)體系、品質(zhì)管理體系、人才培養(yǎng)體系、外包服務(wù)公司監(jiān)管體系是集團化發(fā)展過程中每位后勤管理者所應(yīng)思考的問題。

[1] 宮芳芳,孫喜琢,胡國萍,等.我國公立醫(yī)院集團發(fā)展現(xiàn)狀及展望[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理,2013,11(3):1-5.

[2] 張偉.從開源到節(jié)流[M].北京:人民衛(wèi)生出版社,2012:2-3.

Problems and countermeasures on logistic support in hospital group development /

ZHU Shuping, ZHOU Chongchen, WANG Junjie// Chinese Hospitals. -2017,21(12):69-71

hospital group, logistic support, hospital logistic

Objectives: To improve hospital logistic support and logistic support socialization by explore hospital logistic management measures under the environment of hospital group. Methods: Series of hospital logistic management measures such as setting up logistic development planning and goals which matched with hospital situation, building and completing logistic management system, constructing scientific assessment system, improving outsourcing quality, promoting lean management and strengthening information system were implemented to effectively improve efficiency. Results: The satisfaction rate of logistic service has been continuously promoted, general energy consumption has been reduced and hospital logistic management has been improved. Conclusions: Making middle- long term hospital logistic development planning is the precondition on assuring logistic management sustainable development. The completed regulations can help logistic management more standardization and sustainable. Information platform and monitoring system can help closed loop management and reduce operation cost.Scientific assessment system is an effectiveness way on promoting outsourcing quality.

Author's address：Zhengzhou Children's Hospital, No.33, Longhu Waihuan Road, Zhengdong New District, Zhengzhou,450053, He'nan Province, PRC

①鄭州兒童醫(yī)院，450053 鄭州市鄭東新區(qū)龍湖外環(huán)路33號

周崇臣：鄭州兒童醫(yī)院院長、黨委副書記、主任醫(yī)師E-mail：zhouchongchen@163.com

2017-07-21](責任編輯 鮑文琦)