企業(yè)財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型研究

葉苑群

摘要：本文圍繞傳統(tǒng)財(cái)務(wù)角色以及財(cái)務(wù)部門定位、企業(yè)在財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型過(guò)程中表現(xiàn)的特征、企業(yè)財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型的主要方向、財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)途徑四個(gè)方面展開討論，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型進(jìn)行了研究，同時(shí)提出了一些筆者自己的見解，希望能夠?qū)ξ覈?guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型工作提供一些理論建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)部門；業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型

所謂財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，主要所指的是企業(yè)財(cái)務(wù)組織所承擔(dān)的財(cái)務(wù)職能朝著更好的方向進(jìn)行優(yōu)化。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的優(yōu)化內(nèi)容不僅僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程上，同時(shí)也涵蓋了組織的職能定位、人力資源、組織架構(gòu)等領(lǐng)域。

現(xiàn)階段有關(guān)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的研究基本是由咨詢公司完成的，他們通常采用調(diào)研的方法展開研究，并以CFO的立場(chǎng)對(duì)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中財(cái)務(wù)部門所面對(duì)的挑戰(zhàn)、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要方向、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要模式進(jìn)行了總結(jié)與概括?，F(xiàn)有的研究利用CFO角色轉(zhuǎn)換來(lái)提示企業(yè)財(cái)務(wù)部門在職能上也需要得到相應(yīng)的轉(zhuǎn)換，這些研究結(jié)果對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作來(lái)說(shuō)具有極大的參考價(jià)值。然而財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)型相對(duì)于CFO角色轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)遠(yuǎn)遠(yuǎn)更加復(fù)雜，這主要是由于部門職能轉(zhuǎn)型不僅關(guān)系到組織與員工，同時(shí)它的涵蓋面也更廣，通常需要按照一定的步驟來(lái)實(shí)施轉(zhuǎn)型工作，這就意味著需要研究如何根據(jù)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)拆分轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，并保持正確的實(shí)施節(jié)奏。

目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)都開始意識(shí)到財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是必然趨勢(shì)，因此在此方面也展開了大量考察與學(xué)習(xí)，以求更好地開展財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作，然而從整體上來(lái)看，我國(guó)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型無(wú)論是在理論還是在實(shí)踐方面都相對(duì)落后，未走出探索階段，這主要是由于我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)比較薄弱。在這樣一個(gè)背景下，我們必須對(duì)先進(jìn)國(guó)家的企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行借鑒，結(jié)合我國(guó)具體國(guó)情來(lái)開展因地制宜的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作。

一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)角色以及財(cái)務(wù)部門定位

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作中，報(bào)銷、做賬、報(bào)表編制是主要內(nèi)容，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及管理理念直接決定了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)角色以及財(cái)務(wù)部門定位方式。傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理的不足主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

首先，財(cái)務(wù)管理工作主要將交易記錄以及做賬作為核心內(nèi)容，因此大多數(shù)時(shí)間與成本都用在了憑證登記等工作方面，而對(duì)于一些更具有價(jià)值的工作卻相對(duì)忽略，這樣一種財(cái)務(wù)管理方式與現(xiàn)階段企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展現(xiàn)狀有所偏離，容易導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)滯后。

其次，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能是通過(guò)封閉方式制定的，它往往與企業(yè)其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相互分離，較為關(guān)注各種財(cái)務(wù)規(guī)章制度的完成，從而忽略了在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面創(chuàng)造更有價(jià)值的信息。

第三，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作中的大多數(shù)內(nèi)容都是在事后體現(xiàn)的，存在嚴(yán)重的信息滯后性，這種前瞻性匱乏的信息導(dǎo)致企業(yè)決策有效性降低，大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作人員在建立工作計(jì)劃的過(guò)程中僅僅是憑借憑證與報(bào)表來(lái)進(jìn)行的，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)員工對(duì)將來(lái)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行編制時(shí)，很少有人能夠回答出他們提出的問(wèn)題。

第四，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的工作內(nèi)容基本是圍繞管控與控制而開展的，在業(yè)務(wù)部門向?qū)Х矫孑^為匱乏。財(cái)務(wù)人員總是能夠順理成章地說(shuō)出“不行”二字，卻無(wú)法與業(yè)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部的員工坐在一起共同討論“為什么不”以及“怎樣解決”。這種直接給出結(jié)果而拒絕改進(jìn)優(yōu)化的工作習(xí)慣導(dǎo)致傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門與企業(yè)其它部門嚴(yán)重脫離，對(duì)企業(yè)決策工作無(wú)法提供有價(jià)值的參考信息。

最后，傳統(tǒng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以及老舊的手工工作方式導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理人員的工作受到制約，相對(duì)于以往來(lái)說(shuō)，我國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境保持著時(shí)刻的變化，我國(guó)在全球競(jìng)爭(zhēng)中的身影日益頻現(xiàn)，面對(duì)各個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)企業(yè)開始正視自己的經(jīng)營(yíng)方式，并思考著如何在新的市場(chǎng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型。而在這一沖擊之下，傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容與手段都顯得極為滯后。

二、國(guó)際化企業(yè)在財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型過(guò)程中表現(xiàn)的特征

在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈的今天，財(cái)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性不斷削弱，在國(guó)際化進(jìn)程背景下，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型必須滿足以下要求。

（一）以價(jià)值鏈為依托的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：任何一種將價(jià)值創(chuàng)造作為方向的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，它的關(guān)注焦點(diǎn)并不停留在利潤(rùn)最大化上，而是價(jià)值創(chuàng)造能力的提升以及競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的強(qiáng)化，這樣企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

（二）將共贏觀念導(dǎo)入財(cái)務(wù)管理過(guò)程中：企業(yè)財(cái)務(wù)決策過(guò)程中不僅需要表現(xiàn)出價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)需求，更重要的是使各方同時(shí)達(dá)到利益最大化。

（三）在業(yè)務(wù)上成為黃金搭檔。財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域不斷朝著戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃等領(lǐng)域發(fā)展，并關(guān)注價(jià)值的管理，促使財(cái)務(wù)活動(dòng)以及業(yè)務(wù)活動(dòng)之間實(shí)現(xiàn)良好對(duì)接，從而為各業(yè)務(wù)單元的決策工作創(chuàng)造有力的條件。

（四）針對(duì)戰(zhàn)略與預(yù)算構(gòu)建緊密關(guān)系，使戰(zhàn)略與預(yù)算之間的差距逐漸縮小，促使戰(zhàn)略向預(yù)算轉(zhuǎn)變，這樣才能為企業(yè)戰(zhàn)略提供更有效的保障，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。此外，對(duì)現(xiàn)有的資源配置進(jìn)行優(yōu)化，能夠充分體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略的認(rèn)可，從而促進(jìn)企業(yè)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成。

三、國(guó)際化進(jìn)程中企業(yè)財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型的主要方向

在國(guó)際化進(jìn)程中，企業(yè)財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型的主要方向?yàn)樨?cái)務(wù)效率提升以及此優(yōu)化。

在大多數(shù)企業(yè)中開始的首次財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型浪潮，其方向基本表現(xiàn)為財(cái)務(wù)效率的提升，其中又包括內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)管理程序標(biāo)準(zhǔn)化、全面使用ERP系統(tǒng)以及物流管理系統(tǒng)，構(gòu)建共享服務(wù)中心等。

企業(yè)構(gòu)建共享服務(wù)中心之后，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)分析、觀察等自動(dòng)化服務(wù)，由于共享服務(wù)中心是依托專門職能，并根據(jù)系統(tǒng)、完善的業(yè)務(wù)流程而構(gòu)建的一種標(biāo)準(zhǔn)化體系，因此它具有很強(qiáng)的適用性，能夠在各種不同類型的企業(yè)中得到應(yīng)用。

交易處理通常具有重復(fù)性特征，且處理效率低下，因此往往會(huì)成為企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解的阻礙。為了解決這一問(wèn)題，企業(yè)可以借助第三方業(yè)務(wù)處理外部服務(wù)以及共享服務(wù)等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)相關(guān)領(lǐng)域的優(yōu)化，這樣能使工作流程更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，使交易處理變得更加靈活。

隨后，企業(yè)財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型的浪潮又邁向了財(cái)務(wù)效果的優(yōu)化，通過(guò)構(gòu)建現(xiàn)代化、高效便捷的財(cái)務(wù)職能，財(cái)務(wù)部門能夠更有效地進(jìn)行日常決策，同時(shí)對(duì)于那些定位良好的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們能夠?qū)ι虡I(yè)模式進(jìn)行充分利用，從而實(shí)現(xiàn)全面創(chuàng)新，為各個(gè)業(yè)務(wù)單元的決策工作提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)由后臺(tái)向前臺(tái)的轉(zhuǎn)變，成為真實(shí)信息的唯一獲取渠道。財(cái)務(wù)部門可以根據(jù)自己的實(shí)際需求從企業(yè)數(shù)據(jù)中選擇出可靠的分析結(jié)果，從而來(lái)進(jìn)一步掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，同時(shí)兼容具有前瞻性的業(yè)務(wù)決策，與業(yè)務(wù)部門建立良好的合作伙伴關(guān)系。

四、國(guó)際化進(jìn)程中財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)途徑

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型主要包括六項(xiàng)內(nèi)容，依次為業(yè)務(wù)滲透、戰(zhàn)略支持、資金管理、價(jià)值管理、成本管理以及流程與系統(tǒng)。我們將其與IBM提出的財(cái)務(wù)職能三大層次進(jìn)行對(duì)照后可以得知，上述六項(xiàng)內(nèi)容能夠被簡(jiǎn)要地概況為三個(gè)方面，分別為基于交易處理層次實(shí)施的資金管理以及成本管理活動(dòng)、基于專家服務(wù)層實(shí)施的業(yè)務(wù)滲透以及系統(tǒng)活動(dòng)、基于決策支持層次實(shí)施的戰(zhàn)略支持與價(jià)值管理活動(dòng)。由此可見，在國(guó)際化進(jìn)程中，我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)支持轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)途徑可以概括為以下三個(gè)階段，依次為：

首先，明確財(cái)務(wù)部門職能定位，更新財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理流程，這一階段可概括為交易處理層。

其次，構(gòu)建并完善全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，優(yōu)化企業(yè)資金管理體系，這一階段可概括為業(yè)務(wù)支持層。

最后，構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督控制體系，推動(dòng)商業(yè)智能的達(dá)成，這一階段可概括為決策支持層。

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（作者單位：中遠(yuǎn)海運(yùn)特種運(yùn)輸股份有限公司）