張麗

內(nèi)容摘要：近年來，互聯(lián)網(wǎng)得以快速發(fā)展，隨之而來的是網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的蓬勃發(fā)展。信息技術(shù)的快速進(jìn)步、電子商務(wù)模式的持續(xù)變革、行業(yè)競爭的加劇，都要求網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)積極應(yīng)對變化，找到突破發(fā)展的路徑。而企業(yè)發(fā)展中常常依循相對穩(wěn)固的發(fā)展軌跡，網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)亦不例外。因此，有必要梳理網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的路徑依賴，找到將其限定在固定路徑的影響因素，從而尋求對應(yīng)的突破軌跡，得到網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)實現(xiàn)躍遷式發(fā)展的關(guān)鍵因素。

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)零售 路徑依賴 形成因素 突破路徑

引言

企業(yè)成長中的路徑依賴在穩(wěn)定的環(huán)境中對企業(yè)成長是有促進(jìn)作用的，但在市場環(huán)境出現(xiàn)變化時，路徑依賴則可能限制企業(yè)的發(fā)展，于是，克服企業(yè)成長過程中路徑依賴成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必經(jīng)之路。企業(yè)的成長依賴于外部市場機會與企業(yè)所能獲得的資源、能力共同決定的客觀成長機會與企業(yè)的主觀選擇。網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)首先沒有脫離零售企業(yè)的業(yè)態(tài)，符合一般意義上企業(yè)的發(fā)展軌跡。另一方面，由于其的學(xué)習(xí)效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)等特性，使得其更需要從內(nèi)外部多個方面對其路徑依賴的形成與突破進(jìn)行研究，以幫助其在激烈變化的外部環(huán)境下，尋求突破路徑，實現(xiàn)企業(yè)的跳躍式發(fā)展。基于此，本文的意義在于通過揭示網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)成長過程中的路徑依賴形成因素和突破機制，厘清網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)發(fā)展中的桎梏及尋找進(jìn)一步發(fā)展的突破路徑。

網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)路徑依賴特點及形成因素探析

（一）規(guī)模經(jīng)濟

有關(guān)規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)涵，在拉夫經(jīng)濟學(xué)詞典中已有記載：在技術(shù)條件不變的前提下，以某個單一或是組合產(chǎn)品為研究對象，在合理的產(chǎn)量區(qū)間內(nèi)，若是該產(chǎn)品平均成本發(fā)生變化，就可視作存在規(guī)模經(jīng)濟。由此可見，當(dāng)市場條件成熟時，若是企業(yè)具有雄厚的實力，就會不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，從而稀釋前期的投入，以降低總成本。對網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)而言，鑒于這幾年行業(yè)整體處于迅速擴張期，不少網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)前期投入巨大，紛紛進(jìn)行“跑馬圈地”。而隨著企業(yè)在某一領(lǐng)域形成了規(guī)模經(jīng)濟之后，會反過來推動企業(yè)在該領(lǐng)域進(jìn)一步投入，以維持現(xiàn)有的市場，并進(jìn)一步拓展。在原有產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)之上，進(jìn)行再投入。2012 年，由京東商城“6.18”促銷掀起的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)價格戰(zhàn)，就是一個典型的案例。以京東，天貓，蘇寧，當(dāng)當(dāng)?shù)葹榇淼木W(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)紛紛卷入，通過大幅讓利促銷，以期進(jìn)一步搶占市場，擴大規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。為了支撐規(guī)模的擴張，各大網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)進(jìn)行大幅度融資，其中，阿里巴巴和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等已經(jīng)成功上市，而京東商城也完成了數(shù)輪的私募募資，期望在近幾年能成功上市。而這些會促使企業(yè)沿著現(xiàn)有的路徑發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模擴大之后，形成規(guī)模經(jīng)濟將使得路徑突破變得艱難。以下幾個方面使得企業(yè)阻礙了企業(yè)脫離目前的路徑鎖定：

資源的專用性。張維迎（1996）通過研究得出結(jié)論，資產(chǎn)專用的根本內(nèi)涵具有套住效應(yīng)，當(dāng)專用性投資活動發(fā)生時，就能讓相關(guān)者之間具有其他方面的關(guān)系，從根本上改變契約關(guān)系，而交易方存在的競爭關(guān)系就會發(fā)生改變，逐漸形成壟斷關(guān)系，進(jìn)而使得要挾（hold-up）的機會主義發(fā)生。因此，出于產(chǎn)權(quán)配置效率的考慮，由于專用性資產(chǎn)之間的互補關(guān)系，使得企業(yè)的一體化形成了規(guī)模經(jīng)濟。擁有這些專用性資產(chǎn)，企業(yè)很難跳出資產(chǎn)的限制，取得轉(zhuǎn)向或調(diào)整的能力。企業(yè)舍棄這些資產(chǎn)，將是困難的決定。同時，盡管有形資產(chǎn)的取得可通過外部購買獲得，但競爭對手的阻礙、新購資產(chǎn)的昂貴調(diào)試成本等都使得這種外部行為變得難以實現(xiàn)。

規(guī)?；蟮拟g化。企業(yè)獲得規(guī)模優(yōu)勢之后，將難以擺脫規(guī)模的束縛，“船小好調(diào)頭”，而在企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟之后，成為一艘“大船”之后，轉(zhuǎn)向?qū)⑹抢щy的。龐大的資產(chǎn)規(guī)模使得任何大的調(diào)整都可能引起企業(yè)的陣痛，變革多成為休克式療法。

短期內(nèi)效益最大化的短視。即便在獲得較大的規(guī)模經(jīng)濟所帶來的成本優(yōu)勢，而外部環(huán)境沒有發(fā)生大的變化，企業(yè)處于有利地位時，仍存在著被顛覆或趕超的風(fēng)險。獲得規(guī)模經(jīng)濟會導(dǎo)致企業(yè)注意到當(dāng)前的效益已最大化或接近最大化，進(jìn)而形成認(rèn)知偏差，忽視潛在的風(fēng)險。

（二）學(xué)習(xí)效應(yīng)

在學(xué)習(xí)效應(yīng)的核心內(nèi)容中，最基本的觀點就是認(rèn)為學(xué)習(xí)效果會隨著操作次數(shù)的頻繁性上升而上升，且在此過程中不斷提升操作技能，這也間接說明平均成本會相應(yīng)的減少。網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)不但是資金密集型企業(yè)，也是知識密集型企業(yè)。因此，其在發(fā)展過程需要投入較多的知識和新的技術(shù)。但這些知識在企業(yè)的內(nèi)部循環(huán)和沉淀當(dāng)中，總會遇到瓶頸和天花板，對同一種技能運用再嫻熟也會到達(dá)極限。學(xué)習(xí)效應(yīng)對企業(yè)路徑的鎖定主要體現(xiàn)在：

經(jīng)驗曲線的強化作用。經(jīng)驗曲線的強化與規(guī)模經(jīng)濟有一定的類似，隨著經(jīng)驗的積累，愈加高效的工作降低了產(chǎn)品/服務(wù)的邊際成本。技術(shù)、經(jīng)驗上的專精使得企業(yè)不愿放棄現(xiàn)有的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)向不熟悉的領(lǐng)域?qū)W習(xí)新的知識。

現(xiàn)有知識的局限性。企業(yè)所用的知識限制了企業(yè)進(jìn)一步獲得新知識，企業(yè)現(xiàn)有的知識在特定的時間形成了思維定式，封閉的環(huán)路構(gòu)成了企業(yè)知識庫的壁壘。不同知識背景的新技術(shù)的應(yīng)用所帶來的學(xué)習(xí)效應(yīng)可幫助企業(yè)培育更好的創(chuàng)新精神和由于成功應(yīng)用所帶來的自信，但企業(yè)還會傾向于使用自己已有的知識基礎(chǔ)，而不是進(jìn)入自己不熟悉的領(lǐng)域（Melissa，1998）。企業(yè)現(xiàn)有的知識儲備使得其難以“跳出盒子（out of the box）”，形成知識和能力的突破。

知識轉(zhuǎn)移的障礙。Holtham（2001）認(rèn)為知識轉(zhuǎn)移是一種溝通的過程，即知識進(jìn)行轉(zhuǎn)移時，必須存在重建的行為，并且要具備應(yīng)有的知識，才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。因此，知識的轉(zhuǎn)移存在一定的障礙。企業(yè)內(nèi)部的跨邊際的知識整合往往更難實現(xiàn)，因為企業(yè)存在各自不同的規(guī)范，這可能成為企業(yè)內(nèi)群體或者個人學(xué)習(xí)的障礙。這種障礙使得將學(xué)習(xí)效應(yīng)的進(jìn)一步擴大變得困難，將隱性知識變成顯性知識再內(nèi)化成隱性知識的障礙重重，客觀穩(wěn)固了學(xué)習(xí)效應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)近幾年一直處于快速發(fā)展時期，B2B（Business To Business），B2C （Business To Customer），C2C（Customer To Customer）等商業(yè)模式發(fā)展變化迅速。面對復(fù)雜而激烈的競爭環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的變化或調(diào)整參差不齊。不少企業(yè)受限于過去的經(jīng)驗和思維方式，未能較好適應(yīng)市場需求變化。例如，京東商城和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)商城均為 B2C 的代表企業(yè)，前者在成立之初，主營電子產(chǎn)品，后者創(chuàng)立時，以銷售書籍和影像制品為主，二者均取得不俗的成績。而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)商城雖然轉(zhuǎn)型開始比較早，但轉(zhuǎn)型較慢，仍在很長時間主打圖書和音像制品銷售，而在這一領(lǐng)域，亞馬遜（Amazon）通過并購卓越網(wǎng)，與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)展開激烈競爭。因此，近幾年，京東商城通過迅速轉(zhuǎn)型，已經(jīng)在市場份額上遙遙領(lǐng)先當(dāng)當(dāng)網(wǎng)商城。可見，學(xué)習(xí)效應(yīng)有利于企業(yè)在現(xiàn)有領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢，而轉(zhuǎn)移或擴充到新的領(lǐng)域時，若不能將重心轉(zhuǎn)移至新的機會上，則會促進(jìn)路徑依賴的形成。

（三）協(xié)同效應(yīng)

“協(xié)同”這個概念最初由國外學(xué)者H·伊戈爾·安索夫（H·Igor·Ansoff，1965）所提出，其指出，協(xié)同效應(yīng)的構(gòu)成有四個要素，即產(chǎn)品與市場范圍、成長向量、協(xié)同效應(yīng)和競爭優(yōu)勢，這四個要素?zé)o論是單一項或是全部都可提升企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，而協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生有部分因素是由于規(guī)模經(jīng)濟所帶動。在企業(yè)的內(nèi)部部門間的協(xié)同合作，則能夠發(fā)揮互補效應(yīng)，提高資產(chǎn)的使用效率。而協(xié)同效應(yīng)對路徑依賴的影響主要體現(xiàn)在以下方面：

規(guī)?；蟮牟块T協(xié)同運作。當(dāng)企業(yè)投入足夠的資源，并運行較長時間后，內(nèi)部的職能部門已經(jīng)能有效運行，部門間的交流和協(xié)同常態(tài)化。部門間有效協(xié)同運行后，能形成合力，降低部門之間的壁壘。但這種橫向的合力也會成為企業(yè)突破路徑的障礙，當(dāng)變更從某一部門開始時，可能會受到別的部門的阻力。

對知識共享的促進(jìn)。知識共享可能發(fā)生在成員個體之間，也可能發(fā)生在項目團(tuán)隊或者不同組織之間（Gunnar，1994）。企業(yè)內(nèi)部形成協(xié)同效應(yīng)之后，部門間對知識的共享將變得簡單，這種橫向上的交流，將進(jìn)一步強化上文所提到的學(xué)習(xí)效應(yīng)。部門所形成的學(xué)習(xí)效應(yīng)將通過內(nèi)部的協(xié)同，擴張到其他部門甚至是整個公司。

協(xié)同要求團(tuán)隊結(jié)構(gòu)合理化。組建結(jié)構(gòu)合理的團(tuán)隊、設(shè)定適于協(xié)同作業(yè)的結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。反過來，協(xié)同也客觀要求組織（團(tuán)隊）結(jié)構(gòu)趨于平滑，適合協(xié)同運作。對團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的這一影響使得企業(yè)內(nèi)部機制和規(guī)范上傾向于鎖定在現(xiàn)有軌道上。

（四）適應(yīng)性預(yù)期

各種經(jīng)濟主體在對經(jīng)濟變量、指標(biāo)進(jìn)行預(yù)期時，不但會考慮他們以前對該變量所做出的預(yù)測，而且還會用他們歷史中的預(yù)期誤差來進(jìn)行修正（Cagan，1956）。在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域，學(xué)者通常認(rèn)為適應(yīng)性預(yù)期效應(yīng)主要是人們以歷史為基礎(chǔ)對未發(fā)生的事件進(jìn)行預(yù)期。對未來經(jīng)濟發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)料，一般是將預(yù)期與實際發(fā)生的差異進(jìn)行分析，從而對未來發(fā)展的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，最為典型的適應(yīng)性預(yù)期就是通貨膨脹。適應(yīng)性預(yù)期對企業(yè)路徑依賴的影響主要體現(xiàn)在：

基于現(xiàn)有資源和規(guī)模的延續(xù)性。企業(yè)投入大量的資源并形成規(guī)模經(jīng)濟后，保持或加大投入將成為一個相對簡單有效的決策。甚至，僅需要較少的監(jiān)管和再投入就能保持現(xiàn)有的經(jīng)營態(tài)勢，因為主要的資源已經(jīng)足額投入，即便是加大投入也只是規(guī)模的復(fù)制。

基于過去的經(jīng)驗和技術(shù)。人對未來的決策往往是基于對歷史的總結(jié)，因此，過去形成的經(jīng)驗將指導(dǎo)決策的制定。企業(yè)所擁有的靜態(tài)的知識庫已經(jīng)對預(yù)期做出了限制。

企業(yè)內(nèi)部的共同作用力。公司治理中，現(xiàn)有的研究認(rèn)為更多的是基于公司所有者的所有權(quán)與管理層擁有的經(jīng)營權(quán)制衡的結(jié)果，但企業(yè)的走向應(yīng)是所用利益相關(guān)者的合力結(jié)果，特別是內(nèi)部協(xié)同所產(chǎn)生的共同作用力，這影響著管理層對未來的預(yù)期和決策。

管理層預(yù)期的局限性。企業(yè)的管理層受限于個人的見識、閱歷和經(jīng)驗等，存在缺失創(chuàng)新精神的可能。管理層若缺乏創(chuàng)新的精神，不能從主觀上突破現(xiàn)有發(fā)展模式，規(guī)避企業(yè)跨越式發(fā)展的風(fēng)險，對未來預(yù)期傾向保守和穩(wěn)健。

企業(yè)過于關(guān)注內(nèi)部，而不是顧客需求?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，大多提出“以顧客為中心”，但在實際經(jīng)營中，往往過于關(guān)注內(nèi)部的作用，而不能很好識別客戶的需求，更遑論應(yīng)對市場的劇烈變化。

網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)路徑依賴突破路徑分析

（一）內(nèi)部突破路徑分析

組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)突破學(xué)習(xí)效應(yīng)限制的途徑包括：

加深企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個成員之間的溝通，積極分享各種知識和資源，從而讓隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，讓個人知識轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊知識，達(dá)到提升企業(yè)員工的整體知識水平的目的，為企業(yè)創(chuàng)造價值和競爭優(yōu)勢。

識別對自己重要的、稀缺的知識。制定和完善知識共享制度，讓各個員工了解的知識能夠廣泛傳播于企業(yè)內(nèi)部，并對重要性知識和稀缺知識進(jìn)行識別，達(dá)到提升生產(chǎn)率的目的。

建立基于歷史的知識管理。企業(yè)的專有知識存在于企業(yè)的文檔和數(shù)據(jù)庫中，嵌入在企業(yè)的日常活動、過程中。各個企業(yè)之間存在的內(nèi)部差別主要是因為在企業(yè)進(jìn)行再生產(chǎn)的過程中，其積累的知識水平不一，各企業(yè)之間的知識水平具有不對稱性，因此，企業(yè)的綜合實力具有較大的差異。企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營離不開知識，其通過知識傳播實現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營。

重點強調(diào)組織學(xué)習(xí)對企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性。企業(yè)離不開科學(xué)、全面、系統(tǒng)的知識觀，如從知識中了解到戰(zhàn)略的作用，積極將知識管理運用于決策程序和業(yè)務(wù)路程當(dāng)中，對知識進(jìn)行創(chuàng)造。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到，企業(yè)的核心能力應(yīng)植根于一個動態(tài)的知識系統(tǒng)。

網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)屬于知識密集型行業(yè)，因此，企業(yè)要獲得持續(xù)的成長需要不斷進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，更新企業(yè)的知識庫，組織新的流程和規(guī)范，以滿足消費者的需求。

創(chuàng)新文化機制。國內(nèi)學(xué)者黃仁祈（2003）認(rèn)為當(dāng)企業(yè)文化越明確時，對企業(yè)核心能力的建立與提高越有正面的幫助。因此，需要建立創(chuàng)新的文化機制有利于幫助網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)突破路徑依賴的限制。其主要的作用方式在于，當(dāng)企業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)時，面對部門協(xié)同而缺乏創(chuàng)新的動力，創(chuàng)新的文化有助于打破傳統(tǒng)的部門間關(guān)系，員工能自發(fā)在變更或柔性的組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮創(chuàng)新能力。在相對開放的市場環(huán)境下，企業(yè)進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新的動力更多的來自企業(yè)內(nèi)部而不是外部。具體來說，創(chuàng)新的文化機制通過如下方面打破協(xié)同的桎梏：

發(fā)揮創(chuàng)新文化的凝聚作用。通過樹立企業(yè)崇高的經(jīng)營理念來引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為和規(guī)制員工行為，凝聚員工意志，促使員工的目標(biāo)與企業(yè)方向切合，敦促員工的內(nèi)在動力，幫助企業(yè)取得豐碩的成果。同時，員工通過具體的企業(yè)實踐中不斷積累經(jīng)驗，各部門之間在協(xié)同過程中相互學(xué)習(xí)，并通過總結(jié)、提煉，將其升華為企業(yè)的文化，形成更高層次的企業(yè)文化競爭力。

發(fā)揮創(chuàng)新文化的導(dǎo)向作用。創(chuàng)新型文化引導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)的同時，學(xué)會分享。優(yōu)秀的企業(yè)文化，引導(dǎo)企業(yè)去主動適應(yīng)先進(jìn)的、有發(fā)展前途的需求，它對全體員工應(yīng)有一種引導(dǎo)力，喚醒員工對企業(yè)的歸屬和認(rèn)同。企業(yè)創(chuàng)新文化通過引導(dǎo)人們的思維方式、價值觀念、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，合理激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力，最終達(dá)到提升企業(yè)品牌形象的目的。

發(fā)揮創(chuàng)新文化的激勵作用。根據(jù)馬斯洛需求理論，企業(yè)能夠充分意識到，員工工作不單單是為簡單滿足生存的需要，員工往往有更高層次上的精神追求，企業(yè)文化的激勵功能應(yīng)刺激員工的非物質(zhì)需求。在企業(yè)共同價值觀作用下，員工能夠深入了解到企業(yè)文化，并認(rèn)同企業(yè)文化，通過灌輸群體意識以提升員工團(tuán)結(jié)協(xié)作的意識，有利于維持員工良好的工作狀態(tài)。同時，通過在共有的文化觀念下形成的適應(yīng)本企業(yè)特點且具操作性的激勵機制，在企業(yè)內(nèi)部建立一個良好的競爭合作環(huán)境，有利于充分發(fā)揮員工的團(tuán)隊合作精神，提高團(tuán)隊合作效益。

（二）外部突破路徑分析

戰(zhàn)略性并購。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，往往難以通過內(nèi)部擴張獲得更多的收益。并購改變的是企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有關(guān)系，而不改變目標(biāo)企業(yè)的原來的組織架構(gòu)，因此，并購方除了在并購當(dāng)中獲得被并購企業(yè)的設(shè)備和技術(shù)之外，還可通過與被并購企業(yè)的學(xué)習(xí)和磨合，掌握其組織管理知識，增加企業(yè)的知識含量，并積極利用知識進(jìn)行創(chuàng)造達(dá)到掌控核心能力。在企業(yè)通過并購的方式獲得新的資源后，并購企業(yè)能在此基礎(chǔ)上建立新的流程和規(guī)范，通過學(xué)習(xí)效應(yīng)進(jìn)一步放大，使得企業(yè)獲得新的發(fā)展路徑并進(jìn)行鞏固和強化。

因此，以獲得其他企業(yè)知識和核心能力為目的的戰(zhàn)略性并購，不同于以追求經(jīng)濟利益為目的的財務(wù)并購。戰(zhàn)略性并購的知識內(nèi)部化過程，促進(jìn)了目標(biāo)企業(yè)的知識的轉(zhuǎn)移和擴張，進(jìn)而改善了組織學(xué)習(xí)的效率。戰(zhàn)略并購的含義至少應(yīng)當(dāng)包含以下幾個層次（聶祖榮，2001）：第一，戰(zhàn)略并購必須依據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。通過并購實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略所制定的目標(biāo)或為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的途徑，它應(yīng)是一種長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮；第二，戰(zhàn)略并購以強化企業(yè)核心競爭力為基礎(chǔ)，目標(biāo)是使并購后的企業(yè)能形成更強的核心能力；第三，戰(zhàn)略并購的目標(biāo)還在于并購后產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；第四，戰(zhàn)略并購與財務(wù)并購具有重要區(qū)別，財務(wù)并購追求的是在短期內(nèi)為收購方帶來滿意的收益，它是一種分配型的付出，即改變社會現(xiàn)有的有限資源存量分配情形的并購方式，但并不能推進(jìn)社會資源的優(yōu)化配置，改善不合理的生產(chǎn)關(guān)系并發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，即1+1=2，而戰(zhàn)略并購?fù)苿赢a(chǎn)生一體化的協(xié)同效應(yīng)，即1+l>2。通過戰(zhàn)略并購，一方面能獲得外部的有形資源和無形資源，實現(xiàn)新的規(guī)模經(jīng)濟并促發(fā)新的組織學(xué)習(xí)；另一方面，并購后的整合有助于形成新的協(xié)同效應(yīng)，突破企業(yè)的發(fā)展瓶頸。

戰(zhàn)略聯(lián)盟。任何商業(yè)都不是一個孤島（Hakanss，1990），企業(yè)不能封閉的獲得發(fā)展。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，企業(yè)之間的聯(lián)系往往能夠突破地域的限制，網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)能通過互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商、顧客和其他相關(guān)方建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目標(biāo)就是通過虛擬組織形式，與其他企業(yè)達(dá)成聯(lián)盟協(xié)議，互補劣勢，從而實現(xiàn)資源共享，共同進(jìn)步。

實現(xiàn)價值外部化，一方面能降低總的經(jīng)營成本，使得企業(yè)核心能力效率提高，進(jìn)而降低企業(yè)發(fā)展和維護(hù)核心能力的成本，另一方面，使得企業(yè)退出某一領(lǐng)域或經(jīng)營活動的障礙降低，有利于幫助企業(yè)克服戰(zhàn)略發(fā)展中的路徑依賴特征，推動企業(yè)的跳躍式發(fā)展。從縱向的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程所涉及的不同階段的角度去考察，一體化的程度越高，公司核心競爭力所涉及或支撐的經(jīng)營環(huán)節(jié)越多，則公司在相對領(lǐng)域的退出障礙越多，對經(jīng)營方案進(jìn)行調(diào)整可能愈加困難。相反，如果專業(yè)化程度較高，而一體化程度相對較低，企業(yè)核心能力涉及的環(huán)節(jié)相對較少，可利用外部資源的范圍越廣泛，與外部的緊密程度越高，則企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時選定新的合作方或是在新的領(lǐng)域展開經(jīng)營的可能性也就越大。因此，網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)可運用虛擬組織形式，利用先進(jìn)的信息技術(shù)和其他發(fā)達(dá)的溝通手段，與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，讓網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動成為整個產(chǎn)品社會價值鏈的一個環(huán)節(jié)，以提高自身戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略發(fā)展的靈活性。

互動創(chuàng)新。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，電子商務(wù)領(lǐng)域成為社會發(fā)展的潮流，在市場環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)必須通過現(xiàn)代化技術(shù)和信息化知識進(jìn)行應(yīng)對。于網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)而言，企業(yè)信息需要面向客戶、經(jīng)營和市場，達(dá)到知識和資源共享的目的。Keegan和Turner（2002）認(rèn)為，推進(jìn)創(chuàng)新第一要務(wù)是對市場的關(guān)注，及通過教育和指導(dǎo)增強用戶參與程度。用戶在網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)創(chuàng)新過程中扮演合作生產(chǎn)的角色，這個過程是一個互動創(chuàng)新的過程。在這個過程當(dāng)中，企業(yè)與客戶主要是基于知識的傳播和轉(zhuǎn)移而完成互動的，且在不同的階段，知識轉(zhuǎn)移量不同，互動創(chuàng)新的效果也不同?？蛻舻男枨?，可通過數(shù)據(jù)挖掘和分析，為網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)所識別，并在企業(yè)的引導(dǎo)下，盡可能地挖掘潛在需求；而網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)則需要清晰地洞悉顧客的需求，以顧客需求為基礎(chǔ)進(jìn)行知識轉(zhuǎn)化，根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營情況并充分考慮成本、技術(shù)可行性等因素，激發(fā)顧客的需求。

結(jié)論

綜上所述，影響網(wǎng)路零售企業(yè)路徑依賴的形成因素主要有規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)、適應(yīng)性預(yù)期四個。因此要突破網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)所處的路徑，需要內(nèi)外部的合力作用，如圖1所示。內(nèi)部角度而言，企業(yè)從組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新文化機制和企業(yè)家精神三個方面實現(xiàn)對路徑依賴的突破。其中，組織學(xué)習(xí)通過在動態(tài)的環(huán)境中不斷改進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)效應(yīng)，特別強調(diào)對企業(yè)的外部學(xué)習(xí)，從而打破對過去形成的經(jīng)驗和技術(shù)的依賴。創(chuàng)新文化機制則有利于改進(jìn)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，增強企業(yè)的組織柔性。企業(yè)家精神則通過改變管理層的思維定式，打破適應(yīng)性預(yù)期的限制。外部角度而言，企業(yè)通過戰(zhàn)略性并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟和與顧客的互動創(chuàng)新以實現(xiàn)對企業(yè)路徑依賴的突破。其中，戰(zhàn)略性并購旨在打破規(guī)模經(jīng)濟帶來的有形資源單一的限制，進(jìn)而幫助企業(yè)形成新的流程和模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟將企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)外部化，使得企業(yè)的協(xié)同發(fā)展更兼具對外部環(huán)境的調(diào)試能力，通過外部合作，放大協(xié)同作用力。與顧客的互動幫助管理層關(guān)注外部的機會和風(fēng)險，突破自身的瓶頸，脫離適應(yīng)性預(yù)期的限制。

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