邱泉

摘 要 隨著我國社會經(jīng)濟的繁榮富強，國內(nèi)對汽車的需求普遍增加，汽車行業(yè)得到了巨大的發(fā)展機遇，同時也加劇了汽車企業(yè)之間的競爭。因此，要想提升自身核心競爭力，必須學(xué)會創(chuàng)新。汽車企業(yè)競爭力的重點則是產(chǎn)品開發(fā)，同時開發(fā)項目管理水平對企業(yè)的新項目開發(fā)的成功與否起到?jīng)Q定性作用。然而，汽車的開發(fā)項目管理和通常的項目管理之間存在很大差異，其過程復(fù)雜、涉及內(nèi)容較多，同時也強調(diào)開發(fā)項目負(fù)責(zé)人的核心價值，增加了管理的難度。本文旨在對我國自主品牌汽車開發(fā)活動進(jìn)行研究，通過以某自主品牌汽車公司為例（以下簡稱“A公司”），提出當(dāng)前項目管理模式以及現(xiàn)狀，分析產(chǎn)生的效果，并指出其中存在的問題，提出針對性建議。

關(guān)鍵詞 開發(fā)項目 自主品牌汽車 應(yīng)用

一、我國自主品牌汽車開發(fā)管理模式和現(xiàn)狀

第一，我國自主品牌汽車開發(fā)模式和特點。我國自主品牌汽車產(chǎn)品即我國本土汽車企業(yè)，或者是合資企業(yè)所開發(fā)的具備我國自主知識產(chǎn)權(quán)和品牌的汽車產(chǎn)品。從改革開放發(fā)展到現(xiàn)在，通過不斷的探索和創(chuàng)新，在產(chǎn)品開發(fā)上主要有技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合作開發(fā)、自主研發(fā)等幾種模式。其主要特點如下：一是具有很強的專業(yè)性。汽車產(chǎn)品可以說是人類文明和科技進(jìn)步的重要表現(xiàn)，作為當(dāng)代社會重要的交通工具，其具有很高的科技含量、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，在開發(fā)過程中需要應(yīng)用多個領(lǐng)域的知識和技術(shù)。二是有眾多合作部門。其較強的專業(yè)性決定了開發(fā)過程需要多個部門的積極配合，通過各個部門的專家合作，進(jìn)行更深入的探討和研究。三是具有很強的市場導(dǎo)向性。當(dāng)前，汽車已逐漸融入人們的日常生活，中國汽車市場巨大，汽車企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟便需要以市場為導(dǎo)向，逐步滿足消費者的各方面需求。四是具有較大的風(fēng)險。汽車在開發(fā)過程中，其風(fēng)險相比其他產(chǎn)品更大，主要原因在于汽車開發(fā)周期很長，同時價格較高，若開發(fā)失敗則會為汽車企業(yè)帶來難以估量的損失。

第二，我國自主品牌汽車開發(fā)項目管理模式。通過相關(guān)文獻(xiàn)資料以及對我國幾家自主品牌汽車企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其項目管理流程一般有六個節(jié)點，項目立項—項目啟動—整車產(chǎn)品設(shè)計—樣車試制/產(chǎn)品驗證—產(chǎn)品車小批量試制/測試—整車項目投產(chǎn)。

第三，我國自主品牌汽車開發(fā)項目管理現(xiàn)狀。由于我國汽車工業(yè)的發(fā)展相對較晚，國內(nèi)大多數(shù)大型汽車企業(yè)都在進(jìn)行企業(yè)管理和技術(shù)方面的轉(zhuǎn)變和改革，且紛紛吸收國外先進(jìn)汽車企業(yè)的經(jīng)驗，希望能夠增強自身的整體能力。然而，國內(nèi)汽車企業(yè)的實際情況卻并不適合完全照搬國外先進(jìn)經(jīng)驗。當(dāng)前，我國自主品牌汽車開發(fā)中項目管理出現(xiàn)了以下問題：一是項目管理意識比較傳統(tǒng)。我國汽車開發(fā)領(lǐng)域?qū)椖抗芾淼膽?yīng)用時間較晚，大多數(shù)工作人員對項目管理的性質(zhì)以及模式等都不了解。一些工作人員還存在項目工作不是本職工作的意識，使得參與度和積極性嚴(yán)重降低。同時，部分企業(yè)并沒有建設(shè)具有獨立授權(quán)的項目管理部門，產(chǎn)品開發(fā)中各部門無法做到相互配合。二是項目經(jīng)理選拔制度缺陷。對于整個開發(fā)項目來說項目經(jīng)理起到極其重要的作用，不僅需要具備精準(zhǔn)掌握市場方向的能力，同時還應(yīng)對汽車產(chǎn)品非常熟悉，且能夠?qū)Ω鱾€職能部門的關(guān)系和工作進(jìn)行合理協(xié)調(diào)等。但當(dāng)前國內(nèi)眾多汽車企業(yè)并未嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn)選擇項目經(jīng)理，更多情況下是依照職位的高低選拔，造成項目經(jīng)理無法完成項目的開發(fā)任務(wù)。

二、我國自主品牌汽車開發(fā)項目管理的應(yīng)用——以A公司為例

第一，A公司汽車開發(fā)項目管理現(xiàn)狀。項目管理整體運作形式。在A公司中，技術(shù)中心是其主要的開發(fā)部門，其主要工作有整車與零部件的設(shè)計開發(fā)。其運作流程為在進(jìn)行市場調(diào)研之后，規(guī)劃部和技術(shù)中心確定需要開發(fā)的產(chǎn)品項目，之后由項目管理部門整體部署，再交給項目總監(jiān)實施整個開發(fā)工作。

第二，A公司汽車開發(fā)項目管理的效果和缺陷。一是A公司汽車開發(fā)項目管理的應(yīng)用效果。其一，具有較強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。從當(dāng)前A公司發(fā)展的效果來看，每年有200萬臺整車產(chǎn)銷規(guī)模，且汽車產(chǎn)品出口30多個國家和地區(qū)，在國內(nèi)外都十分受歡迎。能取得如此成果，說明該公司確實具備很強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。首先，A公司的發(fā)展目標(biāo)是“成為微小型汽車國內(nèi)領(lǐng)先國際上有競爭力的汽車公司”，事實上A公司也先后開發(fā)出了微型面包車、微型貨車、轎車、MPV以及SUV五大系列產(chǎn)品，并開發(fā)出超過200個品種車型。其次，在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)之前，做到了以顧客需求為核心，以市場為導(dǎo)向?qū)嵤┝讼嚓P(guān)調(diào)研，并充分結(jié)合企業(yè)內(nèi)外的資源，結(jié)合研發(fā)模式創(chuàng)造出消費者表示滿意的產(chǎn)品，提升了自身的核心競爭力。其二，具有強矩陣組織結(jié)構(gòu)。A公司依照自身的發(fā)展?fàn)顩r，同時結(jié)合項目開發(fā)的真實狀態(tài)，使用強矩陣組織結(jié)構(gòu)方式，不斷增強各個職能部門的相互配合，大幅度減少了部門之間存在的問題，充分利用企業(yè)內(nèi)部資源，使得工作效率得到提升，也為項目開發(fā)順利提供了保障。其三，具有較強的知識管理能力。A公司開發(fā)項目內(nèi)部組建定期探討，這種管理方式起到的作用是可加深工作人員之間的核心關(guān)系，學(xué)會傳播并分享知識。通過定期學(xué)習(xí)相關(guān)內(nèi)容，增強了員工在此領(lǐng)域的能力。同時，在企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新活動時，也能夠積極參與并申請專利，增強維護企業(yè)合法權(quán)益的意識。二是A公司汽車開發(fā)項目管理的缺陷。當(dāng)前，A公司的開發(fā)對項目管理的應(yīng)用效果較好，但同時也存在一些不足之處，主要表現(xiàn)在沒有健全風(fēng)險預(yù)警機制，且項目經(jīng)理的選拔仍然存在一定缺陷。除此之外，對績效評價體系的建設(shè)還不完整。這些缺陷為A公司汽車開發(fā)造成了很大的潛在危機。

三、加強我國自主品牌汽車開發(fā)中項目管理能力的建議

第一，提升開發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃水平。首先需要分析市場需求，企業(yè)要做的有兩點，其一，市場對此次開發(fā)產(chǎn)品的需求；其二，對競爭對手的調(diào)查，確定在未來項目開發(fā)中的目標(biāo)以及方向；其三，制定項目研發(fā)戰(zhàn)略，充分考慮汽車產(chǎn)品的成本優(yōu)勢、速度優(yōu)勢以及產(chǎn)品優(yōu)勢，思考如何將這些優(yōu)勢集中到一點進(jìn)行研發(fā)，以實現(xiàn)消費者對產(chǎn)品更高的滿意度。

第二，提升開發(fā)項目的計劃水平。在計劃開發(fā)項目中，可將其分為以下步驟：一是確定計劃的范圍，包括說明開發(fā)項目的合理性，每個進(jìn)行階段的成果檢驗以及各個階段的實現(xiàn)目標(biāo)；二是分解工作；三是計劃進(jìn)度的制定；四是計劃資源的制定；五是費用的估算、預(yù)算；六是計劃的風(fēng)險管理；七是開發(fā)總體計劃。

第三，提升開發(fā)項目過程管理水平。一是進(jìn)度管理方面。其一，必須對開發(fā)準(zhǔn)備階段引起高度重視，做好市場調(diào)查、評估資源和能力、進(jìn)度計劃的制定、評估前期技術(shù)等工作；其二，健全開發(fā)流程，需要開發(fā)人員考慮到產(chǎn)品的整個生命周期以及報廢處理的整個過程，組織各個部門的開發(fā)人員落實相關(guān)工作，做到信息共享，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。二是風(fēng)險管理方面。做到風(fēng)險回避，選取風(fēng)險相對較低的領(lǐng)域，在發(fā)現(xiàn)風(fēng)險較高時可中止相關(guān)開發(fā)項目；做好風(fēng)險轉(zhuǎn)移工作，即向第三方轉(zhuǎn)移管理責(zé)任，或者降低風(fēng)險到自身能夠接受的程度；健全風(fēng)險監(jiān)控，依照風(fēng)險監(jiān)測和計劃，充分落實對汽車產(chǎn)品開發(fā)過程中檢查點的嚴(yán)格監(jiān)控。

（作者單位為上汽通用五菱汽車股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 程鵬.項目管理技術(shù)在汽車產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用探討[J].商品與質(zhì)量，2017（2）.

[2] 高標(biāo)，張洋，潘藝倫.項目管理策略在大規(guī)模定制汽車產(chǎn)品研發(fā)中的應(yīng)用[J].價值工程，2015（1）；144-147.

[3] 徐曉瑜.自主品牌汽車產(chǎn)品開發(fā)項目早期風(fēng)險管理方法初探[J].上海汽車，2017 （9）.endprint