田冬

摘要遼寧省沈陽市沈河區(qū)文藝路第二小學(xué)教育集團(tuán)通過推進(jìn)現(xiàn)代學(xué)校治理范式改革，破解集團(tuán)化管理難題。抓住“法治、分權(quán)、共治”三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，著力構(gòu)建與集團(tuán)化辦學(xué)相匹配的學(xué)校制度體系、治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式以及創(chuàng)新發(fā)展模式，走出了一條較為成功的從單體學(xué)校到集團(tuán)學(xué)校的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

關(guān)鍵詞集團(tuán)化辦學(xué)；現(xiàn)代學(xué)校制度；現(xiàn)代學(xué)校治理；責(zé)任教育；法治管理；民主管理

中圖分類號(hào)G62

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B

文章編號(hào)1002-2384（2018）12-0033-03

近幾年，遼寧省沈陽市沈河區(qū)文藝路第二小學(xué)（以下簡(jiǎn)稱“文藝二小”）教育集團(tuán)積極推進(jìn)現(xiàn)代學(xué)校治理范式改革。這既是對(duì)國(guó)家實(shí)現(xiàn)教育現(xiàn)代化的時(shí)代命題的呼應(yīng)，也是學(xué)校發(fā)展轉(zhuǎn)型中種種現(xiàn)實(shí)問題倒逼的結(jié)果。

文藝二小成立于1964年，是一所以“責(zé)任教育”品牌享譽(yù)省內(nèi)外的優(yōu)質(zhì)學(xué)校。從2009年開始，基于區(qū)域教育均衡發(fā)展的需要，沈河區(qū)開始實(shí)施名校集團(tuán)化辦學(xué)戰(zhàn)略，文藝二小在區(qū)內(nèi)率先告別了“獨(dú)善其身”的“小日子”，擔(dān)負(fù)起了“兼濟(jì)區(qū)域”的“大責(zé)任”。文藝二小以“一強(qiáng)帶多弱，全員、全納、全組”的集團(tuán)組建模式，先后與五所相對(duì)薄弱的小學(xué)合并重組，興建、托管三所幼兒園，從一校一部，變?yōu)橐恍Ｆ咧?、五部、三園，成為沈陽市最大的公辦小學(xué)教育集團(tuán)。

文藝二小從單體優(yōu)質(zhì)學(xué)校轉(zhuǎn)型為由一所法人學(xué)校融合多個(gè)校區(qū)的緊密型集團(tuán)化學(xué)校，連續(xù)兼并帶來管理和發(fā)展的諸多新問題，如辦學(xué)規(guī)模急劇擴(kuò)張、多校區(qū)分散管理、內(nèi)部機(jī)構(gòu)冗雜、新老教師涇渭分明、文化多元分化等。集團(tuán)化辦學(xué)的價(jià)值如何彰顯？轉(zhuǎn)型后的集團(tuán)化學(xué)校管理如何升級(jí)？學(xué)校如何用好辦學(xué)自主權(quán)？在幾年的思考與探索中，我們圍繞“現(xiàn)代學(xué)校治理”這一中心、“學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)”這一主線，積極推進(jìn)學(xué)校治理體系和治理能力現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)了管理范式的三個(gè)轉(zhuǎn)變。一是“立”法，完善章程，對(duì)原有的管理機(jī)制進(jìn)行廢、改、立，重塑全新的制度體系，變“人治”為“法治”；二是“破”制，構(gòu)建決策層和執(zhí)行層“條塊相輔”的雁陣管理架構(gòu)，從校長(zhǎng)放權(quán)做起，變“集權(quán)”為系統(tǒng)開放式“分權(quán)”，全面激活集團(tuán)管理的活力；三是開放共治，探索學(xué)校與家長(zhǎng)、社區(qū)、社會(huì)組織等力量共有共享共管學(xué)校的模式，實(shí)現(xiàn)從“自治”到“共治”的轉(zhuǎn)變。

在幾年的實(shí)踐中，我們就是抓住“法治、分權(quán)、共治”這三個(gè)“破與立”的發(fā)力點(diǎn)，著力構(gòu)建與集團(tuán)化辦學(xué)相匹配的學(xué)校制度體系、治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式以及創(chuàng)新發(fā)展模式，走出了一條適合本校實(shí)際的從單體學(xué)校到集團(tuán)學(xué)校的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

一、法治管理—從“人治”到“法治”

法治化是教育治理現(xiàn)代化的重要體現(xiàn)。過去我們常講“一個(gè)好校長(zhǎng)就是一所好學(xué)?！?，但是，像集團(tuán)這種“航母式”的學(xué)校管理，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了校長(zhǎng)個(gè)體影響力的邊界。因此，必須通過“立法”，重構(gòu)學(xué)校管理。

1. 制定、完善集團(tuán)章程，確立集團(tuán)教育價(jià)值觀

我們對(duì)集團(tuán)辦學(xué)宗旨、內(nèi)部管理體制與機(jī)制等重大問題和關(guān)鍵環(huán)節(jié)作出全面規(guī)范，形成了全新的集團(tuán)章程。集團(tuán)辦學(xué)因此有了自己的“基本法”，有了依法治校的準(zhǔn)繩。

在集團(tuán)新一輪的頂層設(shè)計(jì)中，我們根據(jù)章程的規(guī)定，對(duì)集團(tuán)的理念體系作了梳理升級(jí)，引領(lǐng)師生和家長(zhǎng)明確“責(zé)任立?！钡膬r(jià)值追求，找到責(zé)任育人的邏輯起點(diǎn)，以及責(zé)任品牌的核心價(jià)值。這是集團(tuán)發(fā)展的理念基礎(chǔ)，也是法治管理的文化基礎(chǔ)。

2. 嚴(yán)格依章建制，重塑集團(tuán)的制度體系

面對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)帶來的新問題，我們對(duì)集團(tuán)已有的制度體系進(jìn)行了重新梳理，通過廢、改、立，形成了一套與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的學(xué)校制度體系。如促進(jìn)教師集團(tuán)內(nèi)良性流動(dòng)的《教師赴東部校區(qū)交流制度》、預(yù)防教師消極待崗的《教師崗位雙向聘任制度》、監(jiān)督集團(tuán)后勤龐大支出的《電子記賬制》、引導(dǎo)基層自我化解矛盾的《校部仲裁制》等。

《教師赴東部校區(qū)交流制度》化解了路途相對(duì)遙遠(yuǎn)的東校區(qū)生源逐年遞增而教師嚴(yán)重匱乏的問題。五年間，在交流制度的引導(dǎo)下，集團(tuán)450名小學(xué)教師在五個(gè)校部間有序流動(dòng)，其中90余名教師赴東校區(qū)交流，形成了活水灌田的效應(yīng)。師資軟實(shí)力的均衡，促進(jìn)了集團(tuán)各校部間發(fā)展的均衡。

《教師崗位雙向聘任制度》顛覆了傳統(tǒng)的教師聘任模式，變學(xué)校單向聘任，為學(xué)校與教師雙向互選，先定崗再定人；從因人設(shè)崗，轉(zhuǎn)型為多人競(jìng)崗，以崗位價(jià)值定待遇，以崗位職責(zé)完成情況論能力；教師狀態(tài)由“要我做”變成“搶著做”，解決了一些教師對(duì)工作懈怠、對(duì)重要責(zé)任推諉等問題。這項(xiàng)制度的實(shí)施得益于集團(tuán)化后學(xué)?？焖侔l(fā)展，給學(xué)校骨干教師提供了更多的干事創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，建立了新的激勵(lì)制度等；也得益于集團(tuán)化后學(xué)校班子管理自由度提升，提高了權(quán)限的天花板。

《電子記賬制》實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)集團(tuán)龐大后勤貨物和工程采購(gòu)工作的戰(zhàn)略性管理，完成了對(duì)各校部繁雜采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的無縫對(duì)接，通過對(duì)各類采購(gòu)項(xiàng)目的詳細(xì)描述、合同及發(fā)票的電子記賬、采購(gòu)及使用人員的明確登記、大量過程性照片的資料留存，及時(shí)把各校部所有發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類匯總。這樣，我們利用大數(shù)據(jù)共享的手段，讓每筆業(yè)務(wù)都一目了然，避免了內(nèi)部控制管理產(chǎn)生信息盲區(qū)，這樣既可以有效地監(jiān)控整體采購(gòu)預(yù)算的規(guī)范實(shí)施，同時(shí)也能為集團(tuán)合理統(tǒng)籌資金提供參考和依據(jù)。

《校部仲裁制》意在提高各校部的執(zhí)行權(quán)和執(zhí)行力。合校后，分校區(qū)的問題不能事事都由集團(tuán)班子會(huì)解決。各校區(qū)在遇到教師崗位調(diào)整、師德問責(zé)等問題時(shí)，可以由仲裁委員會(huì)（各層面代表、單數(shù)人員組成）進(jìn)行調(diào)查和約談，通過集體表決拿出處理意見。仲裁委員會(huì)的建立解決了校部領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)問題不敢管、怕?lián)?zé)、怕得罪人的困境。

每項(xiàng)新增制度的意義都在于“責(zé)任”的喚醒、踐行與落實(shí)。文藝二小的校訓(xùn)正是“責(zé)任”二字，責(zé)任文化既是學(xué)校實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化法治管理的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)法治管理執(zhí)行到位的保障。

在制度創(chuàng)新中，我們清晰地認(rèn)識(shí)到，一個(gè)成熟的制度系統(tǒng)是一所好學(xué)校的基石，也是學(xué)校文化代代傳承最重要的保障。制度運(yùn)行不違，管理者以制度之“有為”行自身之“無為”，這才是真正智慧的管理之道。

二、民主管理—從“集權(quán)”到“分權(quán)”

教育治理現(xiàn)代化一定是民主化的過程。民主管理要落實(shí)到建立基本的組織架構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)上。隨著集團(tuán)化的發(fā)展，傳統(tǒng)的單體學(xué)校金字塔式的多層組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)管理的需要，組織變革勢(shì)在必行。

1. 機(jī)構(gòu)進(jìn)化

我們依據(jù)團(tuán)隊(duì)分工越明確、團(tuán)隊(duì)關(guān)系越和諧、組織內(nèi)耗越小、團(tuán)隊(duì)效能越大的雁陣原理，建設(shè)學(xué)校的“雁陣管理”模式，變金字塔式的管理布局為雁陣式編隊(duì)，構(gòu)建決策層和執(zhí)行層“條塊相輔”的管理架構(gòu)?？傂ｉL(zhǎng)如頭雁，全面負(fù)責(zé)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)七大校區(qū)園區(qū)，各校區(qū)配備完整的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行集團(tuán)辦公室統(tǒng)一協(xié)調(diào)下的執(zhí)行校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。學(xué)校建立了六大業(yè)務(wù)中心，各執(zhí)行校長(zhǎng)不僅是校部“塊”上工作的負(fù)責(zé)人，還從“條”上分管集團(tuán)某方面的工作。35人的集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)形成分工明確的大雁陣，各校部又以執(zhí)行校長(zhǎng)為頭雁，成為相對(duì)獨(dú)立又緊密聯(lián)系的小雁陣，大小雁陣同頻共振，產(chǎn)生“向上之風(fēng)”，增強(qiáng)了集團(tuán)整體的管理效能。

總校長(zhǎng)完成了從校長(zhǎng)到“團(tuán)長(zhǎng)”、從學(xué)校管理者到學(xué)校決策核心和總設(shè)計(jì)師的角色升級(jí)，破解了“領(lǐng)導(dǎo)沒時(shí)間，下屬?zèng)]活干”的“能人困境”，將更多精力放在思考與完善學(xué)校辦學(xué)理念、規(guī)章制度、發(fā)展規(guī)劃，以及領(lǐng)導(dǎo)改革創(chuàng)新上。

2. 充分授權(quán)

與企業(yè)不同，學(xué)校的集團(tuán)化不能通過大面積的人力換血來實(shí)現(xiàn)管理和辦學(xué)的專業(yè)化，所以，必須激活雁陣中每個(gè)人的活力。只有通過充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)中的骨干力量在集團(tuán)化發(fā)展中充分施展才干，讓原有的優(yōu)秀基因在團(tuán)隊(duì)中快速?gòu)?fù)制，才能適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的需要。

執(zhí)行校長(zhǎng)即校區(qū)“塊”上最高的管理者，集團(tuán)對(duì)他們充分賦權(quán)，包括校區(qū)內(nèi)所有干部教師的聘用、考核、評(píng)優(yōu)推薦權(quán)，以及部分財(cái)務(wù)權(quán)限等全部事權(quán)。執(zhí)行校長(zhǎng)直接對(duì)總校長(zhǎng)負(fù)責(zé)，權(quán)限相對(duì)大于單體學(xué)校的副校長(zhǎng)。同時(shí)，他們?cè)诩瘓F(tuán)“條”上的牽頭工作中，同樣可以大展拳腳。

這一運(yùn)行機(jī)制將更多的管理權(quán)下放到六大中心和七個(gè)校區(qū)，強(qiáng)化了執(zhí)行校長(zhǎng)層級(jí)的權(quán)力控制幅度和深度，使他們?cè)趫?jiān)守責(zé)任的前提下，能夠發(fā)揮聰明才智，大膽創(chuàng)新。學(xué)校依法保障這種權(quán)力的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了“權(quán)力放到位，角色定好位，關(guān)系理順位”，形成了充分調(diào)動(dòng)基層組織和個(gè)人工作的自覺性、創(chuàng)造性的民主管理氛圍，改變了“火車跑得快，全靠車頭帶”的舊有的管理模式，建立了“火車跑得快，節(jié)節(jié)都要快”的全新的動(dòng)車管理理念。

三、多元參與—從“自治”到“共治”

“自治”是相對(duì)于過去單一主體的政府“他治”而言的。集團(tuán)化辦學(xué)后，教育行政部門進(jìn)一步下放了集團(tuán)自主管理、自主辦學(xué)權(quán)；在集團(tuán)內(nèi)部，學(xué)校也通過完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步擴(kuò)大了師生和家長(zhǎng)等治理主體對(duì)學(xué)校管理的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。幾年來，在大步走向?qū)W?！白灾巍钡耐瑫r(shí)，我們也積極向“共治”邁進(jìn)。

1. 多元參與，協(xié)同共治

我們把學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方向定位在由權(quán)力分配轉(zhuǎn)向責(zé)任共擔(dān)。在重新梳理界定學(xué)校內(nèi)部各治理主體的位置和權(quán)力責(zé)任界限、理順各利益主體的關(guān)系中，搭建了由九大委員會(huì)構(gòu)成的民主管理平臺(tái)，讓多方力量、更多主體參與到學(xué)校發(fā)展中。其中校務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)學(xué)校發(fā)展的科學(xué)決策和民主管理；支部委員會(huì)參與決定重大問題并監(jiān)督實(shí)施；教代會(huì)負(fù)責(zé)表決審議學(xué)校章程、發(fā)展規(guī)劃、重大事項(xiàng)；學(xué)代會(huì)征集學(xué)生建議，參與學(xué)校管理；家長(zhǎng)共治委員會(huì)行使家長(zhǎng)權(quán)益，駐校參與學(xué)校管理；學(xué)術(shù)委員會(huì)負(fù)責(zé)學(xué)術(shù)咨詢、研究、指導(dǎo)、評(píng)估、交流；督考委員會(huì)負(fù)責(zé)各校部工作的糾偏、考核；仲裁委員會(huì)負(fù)責(zé)解決各類權(quán)益糾紛；顧問委員會(huì)是推進(jìn)學(xué)校發(fā)展的智庫。這些機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)明確，相互支撐、相互制衡、相互促進(jìn)。

學(xué)校組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，集團(tuán)逐漸形成了以校務(wù)委員會(huì)為統(tǒng)領(lǐng)、以服務(wù)學(xué)生成長(zhǎng)為指向、以多元共治為模式、以扁平化為基本組織形式的條塊結(jié)合且縱橫互動(dòng)的立體式管理生態(tài)系統(tǒng)。

開放共治讓更多的家長(zhǎng)從幕后走向臺(tái)前。在駐校參與學(xué)校管理的活動(dòng)中，家長(zhǎng)們從以前的在校外旁觀，變成了到校親自參與管理；從已往的單方依賴，變成如今的“教育合伙人”，家校共擔(dān)育人責(zé)任，雙方對(duì)教育價(jià)值的追求更加趨同。由于有了家長(zhǎng)們的積極參與和智慧貢獻(xiàn)，校部調(diào)整、師資調(diào)配、陽光分班等關(guān)乎學(xué)生及家長(zhǎng)切身利益的一個(gè)又一個(gè)難題，都得到圓滿解決。學(xué)校品牌因共治而具備了社會(huì)公信力，一位位家長(zhǎng)主動(dòng)成為學(xué)校的代言人。

2. 開放辦學(xué)，輸出品牌

在自身不斷發(fā)展的同時(shí)，文藝二小教育集團(tuán)也在不斷擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源的輻射作用，實(shí)現(xiàn)了品牌的增值。經(jīng)過幾年的探索，現(xiàn)在，文藝二小教育集團(tuán)已經(jīng)形成了依法辦學(xué)、民主管理、多元協(xié)同治理的新格局。一系列的改革激發(fā)了學(xué)校的辦學(xué)活力。

一是發(fā)展活力。“1+5”構(gòu)成的龐大團(tuán)隊(duì)和諧相融了，校部發(fā)展協(xié)調(diào)同步了，干群關(guān)系、師生關(guān)系、家校關(guān)系更加融洽了。集團(tuán)組建初期不時(shí)傳來的“教師血統(tǒng)論”“牛奶稀釋論”等都在學(xué)校的穩(wěn)步發(fā)展中悄無聲息了。新并入的九個(gè)社區(qū)內(nèi)的學(xué)生大面積返流，每年學(xué)區(qū)生的入學(xué)增量接近十個(gè)班，學(xué)校的社會(huì)影響力大幅度提升。

二是創(chuàng)新活力。課程創(chuàng)新—架構(gòu)了“雙三階動(dòng)態(tài)循環(huán)”責(zé)任課程體系，課程與學(xué)校育人目標(biāo)相契合，從常規(guī)范式邁向個(gè)性定制；課堂創(chuàng)新—打造了“責(zé)任學(xué)堂”，讓“有責(zé)任的學(xué)習(xí)”在課堂上發(fā)生，努力達(dá)成以系統(tǒng)建構(gòu)為特征的深度學(xué)習(xí)；技術(shù)創(chuàng)新—借力信息技術(shù)，以翻轉(zhuǎn)課堂平臺(tái)開發(fā)、STEAM課程融入、遠(yuǎn)程管理系統(tǒng)搭建、迷你云存儲(chǔ)應(yīng)用等為主要載體，創(chuàng)新教育形態(tài)；項(xiàng)目創(chuàng)新—形成了培育師生發(fā)展的雙十項(xiàng)目群，給予師生幸福而完整的教育生活。

三是品牌活力。學(xué)校的課程建設(shè)、信息化特色、學(xué)習(xí)力項(xiàng)目、集團(tuán)化辦學(xué)等多方面工作均已形成品牌，在市、省乃至全國(guó)具有一定的社會(huì)影響。

推動(dòng)學(xué)校優(yōu)質(zhì)發(fā)展的因素是多種多樣的。從總體上講，現(xiàn)代學(xué)校治理體系和治理能力建設(shè)是核心基礎(chǔ)，是校長(zhǎng)辦學(xué)的有力抓手和重要保障，它改變了學(xué)校權(quán)力運(yùn)行的方式，將校長(zhǎng)從紛繁蕪雜的事務(wù)中解放出來，使其能真正沉下心去研究教育，推動(dòng)學(xué)校的持續(xù)改革與創(chuàng)新。