梁瑛楠

（大連工業(yè)大學(xué)馬克思主義學(xué)院，遼寧大連 116034）

在茶葉連鎖企業(yè)業(yè)務(wù)與市場的拓展過程中，較高的人崗匹配程度不僅能夠確保茶葉連鎖企業(yè)員工在自身崗位上做出更大的貢獻(xiàn)，而且能夠有效避免茶葉連鎖企業(yè)出現(xiàn)人員冗余現(xiàn)象、提升員工工作效率具有重要意義。為此，茶葉連鎖企業(yè)有必要在人才招聘、人才培訓(xùn)等環(huán)節(jié)明確崗位勝任能力要求，并在對人崗匹配度做出評價(jià)的基礎(chǔ)上對人才與崗位做出動態(tài)而合理的調(diào)整與管理，從而為茶葉連鎖企業(yè)發(fā)展奠定良好的人力資源支撐。

1 茶葉連鎖企業(yè)人崗匹配問題

在茶葉連鎖企業(yè)中，人崗匹配問題主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，即“小材大用”與“大材小用”。從“大材小用”問題來看，一些優(yōu)質(zhì)的茶葉連鎖企業(yè)在開展人才招聘工作的過程中，對應(yīng)聘人員所具有的學(xué)歷水平、工作能力等提出了較高的要求，但是卻不能對為這些高素質(zhì)的人才提供合理的分工，因此，雖然這些高素質(zhì)的人才能夠發(fā)揮出提升企業(yè)品牌價(jià)值的作用，但是難以在企業(yè)所安排的工作崗位中實(shí)現(xiàn)人盡其才與人適其崗，從而產(chǎn)生了一定的人力資源浪費(fèi)和較高的人才流失風(fēng)險(xiǎn)；從“小材大用”問題來看，一些企業(yè)在崗位設(shè)置方面的“因人設(shè)崗”以及在職位調(diào)整方面的“論資排輩”，都會導(dǎo)致許多崗位中出現(xiàn)不具備相應(yīng)崗位勝任能力的員工，與此同時(shí)，許多學(xué)歷水平和工作能力較高但是年齡較低的員工，則難以得到自身可以勝任且符合自身職業(yè)期望的崗位，從容導(dǎo)致員工的工作滿意度下降，繼而制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

2 茶葉連鎖企業(yè)人崗匹配優(yōu)化策略

要對茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理工作中的人崗匹配問題進(jìn)行有效解決，不僅要求茶葉連鎖企業(yè)能夠遵循必要的人崗匹配原則，而且要求茶葉連鎖企業(yè)能夠制定科學(xué)的人崗匹配方案，只有如此，茶葉連鎖企業(yè)人崗匹配程度才能夠得到不斷的提升并實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。

2.1 茶葉連鎖企業(yè)人崗匹配優(yōu)化原則

在茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理工作當(dāng)中，為了實(shí)現(xiàn)人才工作能力與崗位工作要求的良好對接，茶葉連鎖企業(yè)有必要在優(yōu)化人崗匹配程度的過程中遵循以下原則：一是明確性原則。茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理單位需要對企業(yè)中各個(gè)工作崗位的工作性質(zhì)、崗位工作量、崗位責(zé)任等進(jìn)行明確，并在對這些內(nèi)容進(jìn)行公示的基礎(chǔ)上引導(dǎo)應(yīng)聘者以及在崗職工對不同崗位所具有的工作要求做出了解，從而為人崗匹配的優(yōu)化奠定良好的基礎(chǔ)；二是互補(bǔ)性原則。在茶葉連鎖企業(yè)運(yùn)營發(fā)展過程中，不同崗位之間具有不同程度的關(guān)聯(lián)，而重視人才與崗位的互補(bǔ)性，是確保人才與崗位能夠?qū)崿F(xiàn)良好的協(xié)調(diào)合作并發(fā)揮出最大效能的重要保障。因此，在人崗匹配優(yōu)化工作當(dāng)中，茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門需要重視不同崗位人才在性別、知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)方面的互補(bǔ)；三是動態(tài)調(diào)整原則。隨著茶葉連鎖企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的影響，相同的企業(yè)崗位在崗位能力要求方面也會產(chǎn)生變化，而當(dāng)崗位上的人才忽略自我提升，則他們所具有的崗位勝任能力難以滿足崗位能力要求，這就需要企業(yè)人才資源管理部門對人崗匹配進(jìn)行調(diào)整。與此同時(shí)，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，茶葉連鎖企業(yè)中的員工也具備了更強(qiáng)的自主提升需求和更為豐富的自主提升平臺，當(dāng)員工工作能力不斷提升時(shí)，人崗匹配的平衡也會被打破，并產(chǎn)生一定的人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象，因此，茶葉連鎖企業(yè)人才資源管理部門需要在人崗匹配程度的評價(jià)以及人崗匹配優(yōu)化過程中體現(xiàn)出動態(tài)調(diào)整原則，從而確?！叭诉m其崗、崗得其人”的要求能夠更好的實(shí)現(xiàn)。

2.2 茶葉連鎖企業(yè)人崗匹配優(yōu)化策略

茶葉連鎖企業(yè)人崗匹配優(yōu)化工作的開展，需要建立在知崗、知人以及善任的基礎(chǔ)之上，只有如此，茶葉企業(yè)人力資源管理部門所制定的人崗匹配優(yōu)化方案才能夠體現(xiàn)出應(yīng)有的價(jià)值。

從“知崗”角度來看，對崗位能力要求進(jìn)行分析，能夠解決茶葉連鎖企業(yè)職位要求不清、考核標(biāo)準(zhǔn)不明、全責(zé)部分不均等問題，為此，茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門需要重視做好以下幾項(xiàng)工作：首先，茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念。在推動人崗匹配程度持續(xù)提升的過程中，茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門需要避免出現(xiàn)論資排輩、因人設(shè)崗等問題，并重視以茶葉企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，對企業(yè)人力資源管理工作的發(fā)展進(jìn)行合理的規(guī)劃，從而為崗位能力要求分析工作的開展以及崗位工作能力要求的明確奠定良好的基礎(chǔ)；其次，茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門需要做好崗位能力要求分析工作。崗位能力要求分析目標(biāo)為推動企業(yè)中不同部門、不同崗位所需要承擔(dān)的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、相關(guān)權(quán)限以及在員工資歷、能力等方面提出的要求具備明晰性的特征，并在此基礎(chǔ)上制定崗位說明書，從而為人才招聘工作、人才培訓(xùn)工作、人才考核工作的開展提供依據(jù)。具體而言，茶葉連鎖企業(yè)崗位能力要求分析工作的開展，主要包括三個(gè)階段，即前期準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段以及分析階段。前期準(zhǔn)備階段要求茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門能夠依據(jù)企業(yè)架構(gòu)、員工手冊等資料，明確崗位能力要求調(diào)查階段與分析階段中涉及到的主要內(nèi)容。調(diào)查階段則是在做好前期準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上，茶葉連鎖企業(yè)人才資源管理部門需要進(jìn)行調(diào)查問卷的編制、發(fā)放與收集，從而獲得與崗位工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作環(huán)境等方面的數(shù)據(jù)。在分析階段，茶葉連鎖企業(yè)人才資源管理部門需要對收集到的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、整理與分析，并將各類數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為崗位說明書。需要注意的是，這一階段中的工作需要體現(xiàn)出動態(tài)性，即根據(jù)茶葉連鎖企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、工作流程的改變而進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，從而確保茶葉連鎖企業(yè)人才資源管理部門能夠始終掌握真實(shí)有效的崗位狀況。

從“知人”角度來看，茶葉連鎖企業(yè)人才資源管理單位主要需要做好招聘體系的完善以及人才工作能力評測兩項(xiàng)工作。在招聘體系的完善方面，科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃以及建立在人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上的人才招聘工作，是確?！皪彽闷淙恕钡闹匾A(chǔ)，因此制定科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃、拓展企業(yè)人才招聘渠道、推行內(nèi)部競爭上崗，是茶葉連鎖企業(yè)及其人力資源管理部門需要重視的主要問題。為此，茶葉連鎖企業(yè)人才資源管理部門需要根據(jù)茶葉行業(yè)人才供給狀況以及自身所具有的人才需求做出調(diào)研，并對企業(yè)中員工的流動情況以及崗位能力要求等指標(biāo)進(jìn)行全面分析，繼而為企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定提供依據(jù)。與此同時(shí)，茶葉連鎖企業(yè)不僅可以以社會公開招聘方式為主開展人才招聘工作，而且可以與高校、社會教育機(jī)構(gòu)等構(gòu)件合作關(guān)系，使用訂單式培養(yǎng)等校企合作模式確保茶葉連鎖企業(yè)具有足夠的人才供給和較高的人才質(zhì)量。另外，茶葉連鎖企業(yè)招聘企業(yè)的完善，需要重視雙向選擇機(jī)制的構(gòu)建，這是在人才聘用關(guān)就實(shí)現(xiàn)較高人崗匹配程度的有效策略；在人才工作能力評測方面，茶葉連鎖企業(yè)中科學(xué)且完善的評測手段以及評測工作的開展，是了解企業(yè)人才職業(yè)勝任能力的有效路徑，同時(shí)也是人才選拔、職位調(diào)整、績效考評等工作中的重要支撐，為此，茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門有必要制定崗位說明書、構(gòu)建評測指標(biāo)體系，從而為評測工作的開展奠定良好的基礎(chǔ)。具體而言，在人力資源管理工作實(shí)踐中，茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門需要依據(jù)崗位說明書，明確崗位對人才所提出的初選條件與基礎(chǔ)要求，并在將這些內(nèi)容加入指標(biāo)體系之后對其他影響企業(yè)人才崗位勝任能力的因素做出充分考慮，并加入評測指標(biāo)體系當(dāng)中，從而確保評測工作具有良好的全面性。與此同時(shí)，茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門還有必要合理選擇評測工作、構(gòu)建專業(yè)化的評測工作小組，從而確保評測工作體現(xiàn)出更高的科學(xué)性。在人才工作能力評測結(jié)束之后，需要對評測結(jié)果進(jìn)行有效的反饋與應(yīng)用，從而為人才的選拔、崗位的調(diào)整、績效的考評提供依據(jù)，繼而對茶葉連鎖企業(yè)中的人崗匹配問題做出優(yōu)化。

從“善任”角度來看，“知崗”與“知人”為“善任”奠定了良好的基礎(chǔ)，但是，僅僅做到“知崗”與“知人”，并不一定能夠做到“善任”。一方面，茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門需要重視對崗位能力要求分析結(jié)果和企業(yè)人才評測結(jié)果做出充分的運(yùn)用，如，茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門可以運(yùn)用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建員工崗位匹配度模型，通過科學(xué)的計(jì)算方法，得出最優(yōu)化的人力資源配置方案，并根據(jù)得出的人力資源配置方案進(jìn)行工作安排，從而確保企業(yè)人才與崗位之間具有最優(yōu)化的匹配度；另一方面，作為一個(gè)“善任”的人力資源管理部門，不僅需要考慮員工工作能力與崗位能力要求之間的匹配度，而且需要在完善企業(yè)薪酬機(jī)制、崗位調(diào)整機(jī)制的基礎(chǔ)上開展動態(tài)化的崗位管理。其中，科學(xué)的薪酬機(jī)制，能夠讓企業(yè)人才所具有的職業(yè)期望與企業(yè)人才在崗位上的工作滿意度實(shí)現(xiàn)良好匹配，這對于提升企業(yè)人才工作積極性、創(chuàng)造性具有重要意義，因此，茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門需要對企業(yè)人才所具有的職業(yè)期望做出調(diào)查，并將其作為調(diào)整崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才工作滿意度的提升?？茖W(xué)的崗位調(diào)整機(jī)制，要求茶葉連鎖企業(yè)職業(yè)調(diào)整工作能夠以人才評測與績效考核結(jié)果為重要的依據(jù)，與此同時(shí)，茶葉連鎖企業(yè)也可以適當(dāng)?shù)拈_展輪崗，這不僅有利于企業(yè)人才了解企業(yè)完整的工作流程并在日常工作中提升協(xié)作水平，而且也有利于茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理部門挖掘企業(yè)人才在不同崗位中的閃光點(diǎn)，并將其作為對企業(yè)人才工作崗位進(jìn)行調(diào)整的依據(jù)。動態(tài)化的崗位管理以獎懲機(jī)制為核心，即在績效考核中劃定晉級與淘汰范圍，當(dāng)企業(yè)人才績效考核結(jié)果處于淘汰范圍，則需要進(jìn)行待崗考察，直到績效考核結(jié)果符合上崗要求之后再恢復(fù)上崗，而當(dāng)企業(yè)人才績效考核結(jié)果處于晉升范圍，則需要在物質(zhì)、精神等方面對企業(yè)人才給予一定激勵(lì)。在此基礎(chǔ)上，茶葉連鎖企業(yè)人才能夠在自我提升方面保持較高的積極性，從而確保自身具備較高的崗位適應(yīng)能力或者獲得更符合自身工作能力的崗位。

3 結(jié)語

茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理中的人崗匹配問題，主要體現(xiàn)在“小材大用”與“大材小用”兩個(gè)方面，而這種現(xiàn)象的存在，則會制約茶葉連鎖企業(yè)人力資源管理工作實(shí)現(xiàn)“人適其崗、崗得其人”的目標(biāo)。為此，茶葉連鎖企業(yè)人才資源管理部門有必要在遵循明確性、互補(bǔ)性、動態(tài)調(diào)整原則的基礎(chǔ)上，開展崗位工作能力分析以及人才工作能力評測，并在對分析與評測結(jié)果進(jìn)行充分運(yùn)用的基礎(chǔ)上，不斷完善企業(yè)薪酬機(jī)制、崗位調(diào)整機(jī)制以及動態(tài)化的崗位管理，從而做到“知崗”與“知人”與“善任”，實(shí)現(xiàn)人崗匹配程度的優(yōu)化與提升。

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