王同娟

摘要：在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化發(fā)展下，企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)間的并購(gòu)重組現(xiàn)象愈發(fā)普遍，利用此種方式進(jìn)行優(yōu)勢(shì)資源的集中整合，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但在完成并購(gòu)重組后，如何對(duì)子公司進(jìn)行有效的后續(xù)管理和控制也成為并購(gòu)方在并購(gòu)重組過程中繼續(xù)解決的一大關(guān)鍵問題。在這一背景下，本文將通過從探討并購(gòu)重組后子公司后續(xù)管控的現(xiàn)存問題入手，嘗試對(duì)并購(gòu)重組后對(duì)子公司的后續(xù)管控提出幾點(diǎn)有效的對(duì)策建議以供參考。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)重組；子公司；公司管控

引言

并購(gòu)重組使得企業(yè)能夠獲取戰(zhàn)略契機(jī)，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，對(duì)于其優(yōu)化管理成效也具有一定的幫助作用，但隨之而來的管控整合風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)資金和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的風(fēng)險(xiǎn)也同樣對(duì)企業(yè)造成了極大困擾。因此有必要通過明確并購(gòu)重組之后，后續(xù)整合階段中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)，通過采取行之有效的后續(xù)管控對(duì)策繼續(xù)對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格管控，從而在有效規(guī)避各項(xiàng)并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)下能夠?qū)⑦@一舉措的應(yīng)有效用充分發(fā)揮出來。

一、并購(gòu)重組后子公司后續(xù)管控現(xiàn)存問題

（一）后續(xù)管控制度缺失

首先是后續(xù)管控制度的缺失。一般在并購(gòu)重組行為中，并購(gòu)方具有更強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，經(jīng)營(yíng)規(guī)模也相對(duì)較大，其在長(zhǎng)期發(fā)展過程中已經(jīng)形成了一整套比較完善的企業(yè)管理制度，涉及企業(yè)內(nèi)人力資源管理、財(cái)務(wù)資金管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供了重要幫助。但在并購(gòu)重組時(shí)，部分并購(gòu)方僅僅只將自身角色定義為股權(quán)投資方，并未認(rèn)識(shí)到其在子公司后續(xù)管控中的重要作用，因此導(dǎo)致子公司后續(xù)管控中尚未形成與之相對(duì)應(yīng)的管控制度，子公司內(nèi)部管控比較混亂、隨意性較大，這也在一定程度上直接制約了子公司后續(xù)管控有效性的提高。

（二）經(jīng)營(yíng)管理各自為政

其次是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理存在各自為政的問題。并購(gòu)重組后并購(gòu)方與子公司將成為一個(gè)有機(jī)整體，雙方均應(yīng)當(dāng)在統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略體系當(dāng)中。但根據(jù)筆者對(duì)部分并購(gòu)重組后子公司后續(xù)管理情況進(jìn)行觀察，發(fā)現(xiàn)大部分并購(gòu)方和子公司之間仍然在經(jīng)營(yíng)管理方面存在相互獨(dú)立、各自為政的情況，子公司和母公司之間各部門以及信息資源等缺乏及時(shí)、高效的互聯(lián)互通渠道，并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱，容易導(dǎo)致子公司后續(xù)管控存在滯后性較大的問題，因而同樣限制了并購(gòu)重組中協(xié)同采用的充分發(fā)揮，不利于子公司的后續(xù)發(fā)展與管控。

（三）母子公司存在沖突

最后是并購(gòu)方和子公司之間存在尖銳矛盾與沖突。在并購(gòu)重組后需要并購(gòu)方與子公司之間實(shí)現(xiàn)包括經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)文化等在內(nèi)的各方面的深度融合，進(jìn)而使得二者可以成為一個(gè)整合體實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展與進(jìn)步。但由于并購(gòu)重組后，部分并購(gòu)方未能對(duì)向子公司導(dǎo)入企業(yè)文化予以充分重視，也鮮少會(huì)對(duì)企業(yè)文化學(xué)習(xí)以及思想教育培訓(xùn)等方面開展相應(yīng)活動(dòng)，因此導(dǎo)致子公司難以充分掌握母公司的管理思維、經(jīng)營(yíng)方向等，使得二者之間開始出現(xiàn)矛盾沖突，并日益尖銳化。

二、加強(qiáng)并購(gòu)重組后對(duì)子公司后續(xù)管控的對(duì)策建議

（一）建立健全后續(xù)管控制度

1.橫向管控制度

從橫向維度出發(fā)建立健全并購(gòu)重組后子公司的后續(xù)管控制度，需要從人事和信息管理、權(quán)限設(shè)置等幾個(gè)方面著眼。在并購(gòu)重組后，企業(yè)集團(tuán)需要在盡可能保留子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及其他方面原有獨(dú)立性的基礎(chǔ)之上，采用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的人事管理制度和人力資源規(guī)范方式對(duì)子公司人事與各項(xiàng)人力資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。由集團(tuán)委派相應(yīng)的管理人員和領(lǐng)導(dǎo)人員與子公司內(nèi)部少量領(lǐng)導(dǎo)層人員共同組成子公司董事會(huì)，使得企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)ψ庸镜母黜?xiàng)戰(zhàn)略決策進(jìn)行全面把控。考慮到子公司本身在其經(jīng)營(yíng)管理等方面存在一定的優(yōu)勢(shì)性，因此需要其通過結(jié)合崗位和生產(chǎn)需要，組織內(nèi)部人員對(duì)子公司各項(xiàng)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行有效控制。在眼下企業(yè)現(xiàn)代化、信息化程度不斷加深下，企業(yè)集團(tuán)可以利用內(nèi)部局域網(wǎng)全覆蓋和相關(guān)現(xiàn)代信息技術(shù)、通訊技術(shù)，將子公司納入內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理體系當(dāng)中，利用高效便捷的局域網(wǎng)實(shí)現(xiàn)同子公司各項(xiàng)信息資源的共享傳輸。借助網(wǎng)絡(luò)化、信息化的管理系統(tǒng)對(duì)子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息、人力資源信息等予以實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理，并盡可能實(shí)現(xiàn)線上材料報(bào)送與審核等工作，在有效規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提高經(jīng)營(yíng)管理效率。為避免子公司和并購(gòu)方之間存在相互干擾的問題，企業(yè)集團(tuán)需要結(jié)合并購(gòu)重組的實(shí)際需要，對(duì)子公司對(duì)外投資、參與重大項(xiàng)目等各個(gè)方面的權(quán)限予以明確規(guī)定，除卻材料設(shè)備采購(gòu)等一定資金范圍內(nèi)的程序性事項(xiàng)之外，其與所有帶有偶發(fā)性質(zhì)的事項(xiàng)均需要由子公司及時(shí)上報(bào)至企業(yè)集團(tuán)處，待其進(jìn)行全面嚴(yán)格的審核確認(rèn)之后才準(zhǔn)予執(zhí)行。

2.縱向管控制度

基于縱向維度出發(fā)的并購(gòu)重組后子公司的后續(xù)管控制度，需要在立足企業(yè)集團(tuán)以及子公司實(shí)際發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，建立健全預(yù)算控制制度、經(jīng)營(yíng)管理制度以及內(nèi)部審計(jì)制度。將年度作為時(shí)間縱軸，在每一年度伊始，與子公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的信息數(shù)據(jù)，包括銷售額、采購(gòu)費(fèi)用等均需要納入至集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理體系當(dāng)中，在明確其中的核心要素如現(xiàn)金流量等基礎(chǔ)上，通過使用專業(yè)化的全面預(yù)算管理軟件，精準(zhǔn)、高效地完成對(duì)子公司的預(yù)算管理工作。此外，根據(jù)預(yù)算管理軟件自動(dòng)生成的財(cái)務(wù)報(bào)表，由企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)和深入分析，尋找其中存在的問題和潛在風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而及時(shí)對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略等進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的全過程控制。而為了能夠深化企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)重組后對(duì)子公司的后續(xù)管控，其還需要專門為其設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，并委派專人負(fù)責(zé)子公司的內(nèi)部審計(jì)工作，要求在對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理等方面中存在的風(fēng)險(xiǎn)問題與不穩(wěn)定因素進(jìn)行深入分析下，及時(shí)將其上報(bào)至企業(yè)集團(tuán)，由集團(tuán)和子公司代表相互討論、共同協(xié)商制定出行之有效的應(yīng)對(duì)策略，從而使得集團(tuán)公司能夠有效利用內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)全面管控子公司各項(xiàng)活動(dòng)。

3.績(jī)效考核制度

在績(jī)效考核方面，鑒于子公司在其自身以往的發(fā)展過程中往往已經(jīng)形成了一套相應(yīng)的績(jī)效考核制度，因此在由企業(yè)集團(tuán)對(duì)并購(gòu)重組后的子公司進(jìn)行持續(xù)管控過程中，其可以通過將子公司的績(jī)效考核制度與自身績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行深入深入融合，立足子公司的實(shí)際情況對(duì)其績(jī)效考核中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行量化和細(xì)化，并將其與公司員工的薪資待遇、職位晉升、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等進(jìn)行直接掛鉤。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)員工予以相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，在靈活運(yùn)用績(jī)效考核制度與獎(jiǎng)懲機(jī)制下有效激發(fā)員工的工作熱情與工作積極性，以有效推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)和子公司的長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展。

（二）積極推進(jìn)整體戰(zhàn)略趨同

為將并購(gòu)重組的優(yōu)勢(shì)作用進(jìn)行充分發(fā)揮，企業(yè)集團(tuán)還需要采用頂層設(shè)計(jì)的方式進(jìn)行整體戰(zhàn)略協(xié)同，在結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境情況以及企業(yè)在人力資源、資金運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面的現(xiàn)實(shí)情況和發(fā)展要求下，優(yōu)化整合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各項(xiàng)資源，并重新對(duì)企業(yè)集團(tuán)自身以及子公司在資源配置以及經(jīng)營(yíng)管理等當(dāng)中的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一明確，通過積極推進(jìn)整體戰(zhàn)略趨同化，實(shí)現(xiàn)子公司和企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，以此有效掃清影響子公司后續(xù)管控的障礙，達(dá)到提高并購(gòu)重組后子公司后續(xù)管控成效的重要目標(biāo)。

（三）深入融合母子公司文化

根據(jù)前文分析可知目前由于子公司不了解、不熟悉企業(yè)集團(tuán)文化，而導(dǎo)致出現(xiàn)了子公司與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部矛盾愈發(fā)尖銳的問題。因此本文認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在明確和整和自身企業(yè)文化下，通過積極組織子公司工作人員參與相關(guān)培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動(dòng)，通過開會(huì)學(xué)習(xí)或是利用節(jié)假日等時(shí)間段組織子公司職員同企業(yè)集團(tuán)職員開展聯(lián)誼活動(dòng)以及各種各樣的文娛活動(dòng)，以此有效幫助子公司深化學(xué)習(xí)企業(yè)集團(tuán)文化，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)同感、依賴感和歸屬感，從而有效緩和并購(gòu)雙方的矛盾沖突。另外，企業(yè)集團(tuán)也可以積極利用各項(xiàng)新興媒介，如通過要求子公司職員關(guān)注企業(yè)集團(tuán)官方微博、微信賬號(hào)或是借助眼下流行的網(wǎng)絡(luò)直播等方式，在為子公司職員推送與其工作生活有關(guān)的信息內(nèi)容下，利用多種渠道積極宣傳企業(yè)文化，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)核心凝聚力和向心力的目的，為開展并購(gòu)重組后子公司后續(xù)管理創(chuàng)造良好條件。

三、結(jié)語

通過本文對(duì)并購(gòu)重組后子公司的后續(xù)管控進(jìn)行分析研究，可知當(dāng)前在并購(gòu)重組后子公司的后續(xù)管控當(dāng)中還存在缺乏完善的后續(xù)管控制度、母子公司之間的矛盾沖突日益尖銳、經(jīng)營(yíng)管理各自為政等一系列問題，對(duì)并購(gòu)重組優(yōu)勢(shì)作用的充分發(fā)揮造成了極大的不利影響。因此本文建議在并購(gòu)重組后，對(duì)子公司進(jìn)行后續(xù)管理時(shí)，需要立足實(shí)際情況從橫向和縱向兩個(gè)維度出發(fā)積極構(gòu)建完善的后續(xù)管控制度，并加快推進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的去通化，深入融合企業(yè)文化以此有效平衡好并購(gòu)方和子公司之間的利益關(guān)系與矛盾沖突，達(dá)到提高子公司后續(xù)管控成效的根本目的。