陸宇東+俞艷靜+夏穎

【摘 要】 本文以國網(wǎng)上海市區(qū)供電公司為例，闡述了基于“五位一體”機制建立以職業(yè)發(fā)展為導向前瞻性培訓體系的主要做法：厘清職責界面，實現(xiàn)培訓業(yè)務的“協(xié)同化”開展；梳理業(yè)務流程，實現(xiàn)培訓管理的“精細化”安排；細化工作要求，實現(xiàn)培訓內容的“差異化”提供；明確考核重點，實現(xiàn)培訓工作的“體系化”運作。分析了工作成效：提高了人力資源管理的體系化水平；提高了培訓管理的規(guī)范性水平；提升了培訓的針對性和培訓效果；提高了青年隊伍的綜合素質。

【關鍵詞】 五位一體；前瞻性培訓體系；青年人才

一、應用“五位一體”前公司的管理現(xiàn)狀及存在問題

青年員工是企業(yè)的新鮮血液，是企業(yè)未來發(fā)展的中堅力量，其重要性不言而喻。一直以來，市區(qū)供電公司高度重視青年員工培養(yǎng)，先后開展了員工能力素質模型、個人發(fā)展計劃（IDP，Individual Development Plan）等一系列職業(yè)發(fā)展管理創(chuàng)新，取得了一定成效。然而，由于員工培訓體系沒有及時與職業(yè)生涯發(fā)展體系相融合，造成了兩個體系獨立發(fā)展、關聯(lián)度差等問題，具體表現(xiàn)在以下四個方面。

1、立意的前瞻性不足

青年員工培養(yǎng)的最終目標是因地制宜地為公司未來輸送技術、管理上的棟梁之才，因而青年培訓體系必須是面向未來的。然而，目前的青年員工培訓主要著眼于實操性技能，對科技發(fā)展的前沿、管理科學的變革、生產(chǎn)技能的引領、優(yōu)質服務的創(chuàng)新等四個前瞻性培訓維度重視不足，培訓體系的立意不夠高。

2、組織的協(xié)同性偏弱

公司人資部門、黨群部門、工會以及各專業(yè)部門都會組織提升員工能力、技能的培訓活動，但各部門均從自身的視角出發(fā)，實現(xiàn)本部門提出的培養(yǎng)目標，執(zhí)行本部門的培訓要求，造成組織的協(xié)同性差。未來亟需從員工的視角出發(fā)，站在員工職業(yè)發(fā)展的高度進行總體規(guī)劃。

3、管理的顆粒度較粗

公司目前已有員工培訓制度，對培訓流程、培訓方法做出了一些規(guī)定。但現(xiàn)行制度的要求較為籠統(tǒng)，沒有將培訓需求、培訓結果與員工職業(yè)發(fā)展很好地結合，也沒有在培訓計劃、實施和考核的各環(huán)節(jié)，根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展各階段的不同特征，提出分門別類的細化要求。

4、內容的同質性較高

目前的培訓內容設計往往以崗位為核心，對培訓對象所在的職業(yè)生涯發(fā)展階段不加甄別，提供統(tǒng)一的培訓內容。而實際上，不同職業(yè)生涯發(fā)展階段的員工，其學習興趣、知識基礎、接受能力是有區(qū)別的，應該分別提供個性化、針對性的培訓內容。

二、“五位一體”機制下培訓管理的主要做法

市區(qū)供電公司以深化“五位一體”機制為契機，對目前培訓管理的現(xiàn)狀進行了診斷，從厘清職責界面、梳理業(yè)務流程、細化工作要求、明確考核重點四個方面進行管理優(yōu)化，以培養(yǎng)適應未來經(jīng)營、管理環(huán)境的人才為著眼點，將青年職業(yè)發(fā)展管理的思想貫穿于培訓管理中，實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展體系與培訓體系的無縫對接。

1、厘清職責界面，實現(xiàn)培訓業(yè)務的“協(xié)同化”開展

為了統(tǒng)一各部門培訓工作的開展方式，為青年員工的培養(yǎng)凝聚合力，市區(qū)供電公司厘清了各部門的職責界面，明確人力資源部是員工培訓的歸口管理部門，各專業(yè)部門是員工培訓的組織實施部門。人力資源部負責按照“五位一體”機制編制員工培訓管理制度，明確員工培訓流程，提出員工培訓的細化要求，制定員工培訓的考核指標。公司層面從全球能源互聯(lián)網(wǎng)構建、新技術、新設備應用遠景和企業(yè)管理創(chuàng)新角度出發(fā)，前瞻性考慮企業(yè)未來員工的適應性，從而輸出員工培訓的方向和要求；專業(yè)部門從業(yè)務能力、工作實務入手提升員工崗位素質，從兩個層面做好公司人才儲備。

2、梳理業(yè)務流程，實現(xiàn)培訓管理的“精細化”安排

通過對現(xiàn)行的培訓流程進行梳理可以發(fā)現(xiàn)，當前培訓管理與青年員工培養(yǎng)戰(zhàn)略以及青年員工職業(yè)發(fā)展均未緊密銜接，主要體現(xiàn)在培訓策劃和培訓結果應用兩個環(huán)節(jié)上，因此市區(qū)供電公司重點對這兩個環(huán)節(jié)的流程進行了優(yōu)化。

（1）培訓策劃環(huán)節(jié)。目前由各部門根據(jù)員工培訓需求，制定培訓方案和計劃，報人力資源部備案即可。從青年員工培養(yǎng)的角度來看，這一流程存在弊端。首先，各部門能夠了解的員工需求主要來自部門內部，有一定的局限性；其次，各部門提出的培訓以服務本部門業(yè)務開展為目的，既未考慮到培養(yǎng)面向未來的人才這一戰(zhàn)略要求，又未上升到員工職業(yè)發(fā)展的高度。在優(yōu)化的流程中，每年年初，青年員工與成長導師回顧上年度成長情況，確定本年度能力發(fā)展目標，并制定年度學習與發(fā)展計劃，報人力資源部。同時，人力資源部根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等提出年度培訓的方向性要求。人力資源部統(tǒng)籌青年員工學習需求，結合公司年度培訓方向，向各部門發(fā)放年度培訓總體規(guī)劃，各部門以此為依據(jù)編制本部門培訓策劃方案，報人力資源部。人力資源部審核后，將員工學習需求與各部門培訓方案雙向匹配，形成正式方案。

（2）培訓結果應用環(huán)節(jié)。目前培訓完成后，由培訓組織部門從出勤、考試、筆記、成果展示等維度考察培訓效果即可。在這一流程下，培訓結果既未與員工職業(yè)發(fā)展相掛鉤，又未反饋給專業(yè)管理部門，嚴重缺乏閉環(huán)。在優(yōu)化的流程中，人力資源部根據(jù)青年個人發(fā)展計劃中的積分規(guī)則，為各部門組織的培訓設置積分，培訓考核完成后，根據(jù)員工考核的結果情況確定該員工積分，將積分記入青年員工成長手冊，并在干部選拔任用、交流掛職等職業(yè)生涯發(fā)展事項中發(fā)揮作用。同時，人力資源部將培訓開展情況向專業(yè)部門進行反饋，便于后者了解員工能力動態(tài)，以調整下一年度的培訓方向要求。

3、細化工作要求，實現(xiàn)培訓內容的“差異化”提供

以培訓對象為主體，根據(jù)青年員工成長手冊上的發(fā)展階段和成長軌跡，為員工進行課程內容的個性化定制。為此，市區(qū)供電公司根據(jù)人才成長的客觀規(guī)律，設置了四個階段的新員工發(fā)展導航圖，分別為育苗期、成長期、成熟期和成才期。對于入職1年以內（育苗期）的員工，重點是夯實基礎，以新員工入職培訓、崗位基本技能培訓、公司企業(yè)文化培訓為主體，幫助員工迅速適應崗位工作要求。對于入職2～3年（成長期）的員工，重點是快速成長，以專項技能培訓、OPL一點課、項目實訓為主體，幫助員工迅速積累經(jīng)驗和技能，完成從新手到熟練工的跨越。對于入職4～5年（成熟期）的員工，重點是豐富內涵，以外部交流、專家講堂為主體，幫助員工開拓視野、熟悉前沿，將員工思考格局提升到更高層次。對于入職6～7年（成才期）的員工，重點是創(chuàng)新卓越，以自選課題研究、創(chuàng)新型項目為主，幫助員工提出和實踐原創(chuàng)觀點，將員工打造成為其所在專業(yè)的領軍人物。其中，對于入職4～7年（成熟期/成才期）的員工，可逐步開展大數(shù)據(jù)、云計算、無人機、智能變電站等前沿技術的培訓。endprint

4、明確考核重點，實現(xiàn)培訓工作的“體系化”運作

為了保障以職業(yè)發(fā)展為導向的前瞻性培訓體系能夠有效運轉，市區(qū)供電公司以考核為抓手，在培訓全過程重點考察青年員工培養(yǎng)戰(zhàn)略和青年員工職業(yè)發(fā)展的導向作用。在培訓方案策劃中，考核各部門是否以公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和電網(wǎng)、科技規(guī)劃等為指引，是否以員工各職業(yè)發(fā)展階段的能力素質特征為關鍵輸入；在培訓實施中，考察各部門是否采用了不同階段員工適用的，符合其認知水平、興趣特點、發(fā)展需要的培訓方式和內容；在培訓完成后，考核各部門是否對員工培訓效果開展了科學、合理的評價。

三、案例分析

2016年，市區(qū)供電公司以入職3-5年（成長期/成熟期）的員工為突破口，實踐基于職業(yè)發(fā)展導航的前瞻性培訓體系，根據(jù)這些員工的職業(yè)發(fā)展特點，大力部署“走出去、請進來”戰(zhàn)略，分別與國網(wǎng)上海電科院、上海送變電工程公司建立合作關系，一方面組織下廠實習、項目實操等“走出去”活動，另一方面組織專家講堂等“請進來”活動。

1、培訓概述

2016年9月，市區(qū)供電公司組織青年學員參加110千伏金陵站擴建工程，在行業(yè)專家的帶領下進行跨度4個月的深入跟班實習。

2、開展情況

（1）培訓策劃。2016年初，人力資源部根據(jù)青年員工的本年度學習和發(fā)展計劃，以及“走出去、請進來”這一公司培訓重點，提出了本次下廠實訓方案，確定以運檢部、建設部入職3～5年的員工為對象，幫助員工將專業(yè)理論與實踐融匯貫通。

入職3～5年的員工已積累了數(shù)年工作經(jīng)驗，形成了一定的專業(yè)能力，往往到了發(fā)展的瓶頸期，容易陷入消極、懈怠的心態(tài)，亟需突破自身崗位和專業(yè)上的局限性。通過走出公司、深入一線實際操作，能夠拓寬視野，一方面認識自身的不足，形成戒驕戒躁、踏實肯干的心態(tài)；另一方面也有利于提升自身的綜合素養(yǎng)。

（2）培訓開展。①培訓組織。本次培訓由人力資源部牽頭，運檢部、建設部配合實施。人力資源部負責與上海送變電工程公司接洽，明確授課老師、商定培訓方案，組織培訓后評估工作。運檢部、建設部負責組織青年員工參與培訓，派出帶教老師帶班跟隨進站實訓，組織培訓后考核和總結工作。

②培訓實施。培訓全程配備班主任，將學員分成小組，在帶教老師的陪同下進站實訓，由學員填寫每日培訓日志，班主任歸納整理，并及向公司人力資源部匯報當日出勤情況及學員參訓態(tài)度等。培訓的主要內容包括金陵站變電站的基本情況，站內重要施工項目及管控措施、工程主要施工關鍵作業(yè)、二次電纜的接線與圖紙的閱讀等。

（3）考核與總結。①培訓考核?？己司C合評定成績由三部分組成：學員培訓出勤率占25%，跟班實習筆記占25%，筆試考核成績占50%?？己私Y果記入青年員工成長手冊，將作為年度班組選拔見習班組長或其他崗位提升的參考指標。

②培訓總結。由運檢部、建設部組織、人資部配合，進行培訓總結，鞏固培訓效果，總結內容包括：撰寫專業(yè)技術報告、提出合理化建議、交流培訓心得體會、開展學員技術交流會、PPT培訓成果發(fā)布。

四、工作成效

市區(qū)供電公司依托“五位一體”機制，構建以職業(yè)發(fā)展為導向的培訓體系，取得了豐碩的成果，主要表現(xiàn)在以下四方面。

1、提高了人力資源管理的體系化水平

培訓管理作為人力資源管理框架中的重要一環(huán)，與招聘管理、績效管理、崗位管理、職業(yè)生涯管理等，共同構成公司青年員工培養(yǎng)的支柱。通過構建基于職業(yè)發(fā)展導航的前瞻性培訓體系，將培訓管理和職業(yè)生涯管理兩者無縫對接，培訓為員工職業(yè)發(fā)展提供工具和手段，職業(yè)發(fā)展為培訓工作的開展提供指引和依據(jù)，而青年員工成長手冊是連接兩者的橋梁。此外，還將公司發(fā)展戰(zhàn)略、電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃和科技發(fā)展規(guī)劃引入培訓管理中，充分發(fā)揮其導向作用，使人力資源管理體系更加完善，為青年員工培養(yǎng)提供了有力的保障。

2、提高了培訓管理的規(guī)范性水平

基于職業(yè)發(fā)展導航的前瞻性培訓體系有效改變了培訓管理分散化、粗放化的現(xiàn)狀。一方面，有機整合了人資部門、黨群部門、工會、專業(yè)部門等多個主體，共同指向公司青年員工培養(yǎng)的方向，實現(xiàn)了資源配置的最優(yōu)化。另一方面，通過配備成長導師，以員工職業(yè)發(fā)展階段為依據(jù)設計職業(yè)發(fā)展路徑，并匹配與之相適應的培訓方案，實現(xiàn)了以青年員工個體為核心的精細化管理。

3、提升了培訓的針對性和培訓效果

通過將培訓與員工職業(yè)發(fā)展相結合，可以向員工提供符合其職業(yè)發(fā)展方向、知識積累、技能水平、興趣愛好等的培訓內容，應用員工喜聞樂見的培訓形式，大大提高了員工參與培訓的積極性。由于培訓的針對性更強，員工參加培訓時能夠帶著實際工作中的問題和思考，培訓后能夠帶走學習到的知識、思路和方法，并進一步應用在實踐中，使得培訓的效果得到極大地提升。

4、提高了青年隊伍的綜合素質

通過建立以職業(yè)發(fā)展為導向的前瞻性培訓體系，公司在青年員工群體中培養(yǎng)見習班組長9名，見習部門主任助理2名，35名員工加入與國網(wǎng)上海電科院共建創(chuàng)新團隊，1名員工論文入選第二十一屆亞太電協(xié)大會。全體青年員工在公司范圍內營造出朝氣蓬勃、積極向上的工作熱情和事業(yè)追求，推動著公司又好又快發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 董婉秋.內蒙古電力公司員工培訓體系的研究和再設計[J].中國電力教育，2012（3）17-18.

[2] 劉豐.北京市電力公司技能教育培訓體系設計[J].中國培訓，2010（3）42-43.

【作者簡介】

陸宇東（1966.12-）女，上海師范大學政治學專業(yè)畢業(yè)，法學學士學位，經(jīng)濟師職稱，現(xiàn)任國網(wǎng)上海市電力公司市區(qū)供電公司人力資源部（黨委組織部）協(xié)理員，從事人力資源管理研究.endprint