閻之鼎+田芯

[摘 要]在市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展的背景下，國內(nèi)企業(yè)的管理模式發(fā)生了極大的變化，企業(yè)的發(fā)展需要資源的優(yōu)化配置以及正確、科學(xué)的管理，來不斷滿足日益增長的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求，只有這樣才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中占有一席之地。[1]文章將圍繞中小企業(yè)中這些矛盾產(chǎn)生的原因和解決問題的辦法展開討論，從實(shí)際出發(fā)，探討傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型當(dāng)中的人力資源管理存在的問題，以求在新的變革到來之際，為更多需要轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供可參考的人力資源管理協(xié)調(diào)方案，幫助企業(yè)更好地?fù)肀ё兏铩?/p>

[關(guān)鍵詞]“互聯(lián)網(wǎng)+”；轉(zhuǎn)型；人力資源管理；對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.02.150

1 背 景

隨著移動(dòng)通信終端在我國的普及以及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，信息的獲取方式發(fā)生了翻天覆地的變化，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)在各個(gè)產(chǎn)業(yè)中逐步成為了必要的技術(shù)基礎(chǔ)，改變了傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程。企業(yè)為了適應(yīng)激烈的市場競爭，開始廣泛吸納網(wǎng)絡(luò)人才，大量使用互聯(lián)網(wǎng)工具以提高企業(yè)效益，更有人喊出了“未來沒有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，因?yàn)樗械男袠I(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)”的口號(hào)。2015年3月5日十二屆全國人大三次會(huì)議上，李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，這對我國數(shù)量龐大的傳統(tǒng)中小企業(yè)提供了更多新的發(fā)展思路。然而在企業(yè)轉(zhuǎn)型的具體實(shí)施過程中，許多中小企業(yè)出現(xiàn)了各式各樣的問題。如企業(yè)主與營銷人員之間由于對工作成果的理解不同，存在的高轉(zhuǎn)化期望與高流量而轉(zhuǎn)化低之間的矛盾；在企業(yè)中工作時(shí)間較久的管理人員與所管理新晉人才之間由于知識(shí)結(jié)構(gòu)差異而產(chǎn)生的矛盾；企業(yè)原有高層管理者與新進(jìn)入管理層的人才對于貢獻(xiàn)價(jià)值的理解不同和功勞的歸屬劃分而產(chǎn)生的矛盾。

2 “互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中人力資源管理方面存在的問題

2.1 “互聯(lián)網(wǎng)+”的基本概念

“互聯(lián)網(wǎng)+”即“‘互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)業(yè)態(tài)”，但這并不是簡單的兩者相加，而是利用信息通信技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，讓互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行深度融合，創(chuàng)造新的發(fā)展生態(tài)。目前大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為這種加成有六大特征：尊重人性、開放生態(tài)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、跨界融合、重塑結(jié)構(gòu)、連接一切。筆者認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)帶給人類最深的影響，是重塑了人類的認(rèn)知方式，其思想（互聯(lián)網(wǎng)思維）本質(zhì)是打破疆界，去中心化。

2.2 企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型過程中的主要做法及存在的問題

中小企業(yè)在進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中，企業(yè)主的思想觀念往往在轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮決定性作用。當(dāng)意識(shí)到企業(yè)發(fā)展進(jìn)入瓶頸期或是持續(xù)虧損甚至負(fù)債經(jīng)營的時(shí)候，一些較為開明的企業(yè)主，希望利用互聯(lián)網(wǎng)工具改善企業(yè)經(jīng)驗(yàn)狀況，大部分做法可以概括為以下三類：一是招募互聯(lián)網(wǎng)人才，主要是網(wǎng)絡(luò)營銷人才和銷售人才；二是將企業(yè)遇到的問題歸結(jié)于戰(zhàn)略問題，奔波于各類培訓(xùn)班、總裁班，尋找新思路，試圖親自操刀解決問題；三是選擇各類外包服務(wù)公司，利用現(xiàn)成的解決方案來彌補(bǔ)公司人才的欠缺，目前企業(yè)普遍在新媒體及搜索引擎優(yōu)化方面選擇外包服務(wù)。

以上三種做法中，第一種選擇中企業(yè)出現(xiàn)的最突出、最普遍的問題是，新入職的人才和企業(yè)原有團(tuán)隊(duì)，由于思想觀念沖突較大，知識(shí)體系存在很大區(qū)別，使部門內(nèi)無法做到快速融合，在實(shí)際工作中，由于企業(yè)內(nèi)外都需要進(jìn)行高度的跨界融合和整合，部門間合作難以很好地開展，部分管理混亂的企業(yè)甚至出現(xiàn)了“水火不容”的態(tài)勢，直觀的現(xiàn)象是：新團(tuán)隊(duì)由于在企業(yè)內(nèi)部得不到應(yīng)有的支持，甚至?xí)龅奖怀钢?、穿小鞋的情況，使得新團(tuán)隊(duì)工作無法正常開展，所有策略和計(jì)劃無法正常實(shí)施。由于網(wǎng)絡(luò)營銷的資源和流量入口被大企業(yè)壟斷，所以許多營銷手段需要長時(shí)間進(jìn)行積累或需要大量的資金去運(yùn)作，而企業(yè)主和原有團(tuán)隊(duì)對于新團(tuán)隊(duì)所提出的方案自然地存在質(zhì)疑，和天生的“看不懂”“弄不清”，使得新團(tuán)隊(duì)的工作不能高效進(jìn)行。最終形成新老團(tuán)隊(duì)互相指責(zé)，互不信任的局面，嚴(yán)重者將直接導(dǎo)致人才的流失。無論流失的是擁有多年一線工作經(jīng)驗(yàn)、大量客戶和上游資源且熟悉企業(yè)情況的老員工還是掌握先進(jìn)信息技術(shù)的新員工，對于處在轉(zhuǎn)型期中的中小企業(yè)都將是致命的損失。在進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中，企業(yè)真正需要做到的是促使老員工與新員工有效配合，因?yàn)槔蠁T工對企業(yè)的忠誠度相對較高，對于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的認(rèn)知和工作經(jīng)驗(yàn)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于新員工，只有得到老員工的積極配合，新員工才能深入了解公司的實(shí)際情況，發(fā)揮企業(yè)原有優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上提出改革的新思路，更有效率地利用新技術(shù)幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型。

第二種選擇主要存在于自身教育背景相對較低的企業(yè)主群體當(dāng)中，在經(jīng)營企業(yè)時(shí)，他們通常會(huì)選擇“家長制獨(dú)裁”的管理模式，只憑個(gè)人的商業(yè)本能進(jìn)行感性判斷。在變革時(shí)期，其以往的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)通常會(huì)受到極大的沖擊，為了適應(yīng)環(huán)境的巨大變革，他們開始求助于“總裁班”“轉(zhuǎn)型班”來“充電”及擴(kuò)充人脈，以提高自身的決策能力和管理水平。但現(xiàn)階段市面上大多數(shù)培訓(xùn)班質(zhì)量參差不齊，所教授的“知識(shí)”層次較低，且十分空洞，而所謂的“同學(xué)”幾乎對企業(yè)經(jīng)營無法產(chǎn)生正面影響。直觀的現(xiàn)象是，很多這類的經(jīng)營者在接受了“教育”后，自認(rèn)為懂得了轉(zhuǎn)型之道，對公司進(jìn)行大刀闊斧的改革。通常這種改革大多是在自斷臂膀，將企業(yè)原有的優(yōu)勢進(jìn)行了弱化或是直接拋棄，企圖在自己并不熟悉的領(lǐng)域借助所謂的“先進(jìn)理論”大展拳腳。如此的自斷臂膀，不但使企業(yè)沒能抓住轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)，也使得企業(yè)的核心競爭力被弱化，對企業(yè)內(nèi)部員工造成了方向和路線上的困擾，轉(zhuǎn)型失敗的結(jié)局，自開始便已為他們準(zhǔn)備好，一切都只是時(shí)間問題。值得注意的是，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下的經(jīng)營成果并不全是企業(yè)轉(zhuǎn)型的包袱，當(dāng)然也不全是優(yōu)勢。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的視角下，公司多年依靠傳統(tǒng)邏輯的經(jīng)營成果（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、上下游資源等）和經(jīng)營管理者的經(jīng)驗(yàn)、眼光、資源，是利用新理論、新平臺(tái)、新技術(shù)手段進(jìn)行變革的寶貴的經(jīng)營基礎(chǔ)，甚至是無可替代的優(yōu)勢。

第三種選擇是一種相對普遍的做法，主要存在于一些規(guī)模較小的企業(yè)中。然而在項(xiàng)目外包的實(shí)施過程中，甲方和乙方也會(huì)產(chǎn)生各種矛盾，究其原因，主要在于傳統(tǒng)企業(yè)對于網(wǎng)絡(luò)營銷工具的了解不夠深入，對于以新媒體、搜索引擎優(yōu)化和門戶網(wǎng)站廣告為主的網(wǎng)絡(luò)營銷活動(dòng)的宣傳效果抱有幻想，認(rèn)為外包公司宣傳的“流量”即是“消費(fèi)轉(zhuǎn)化”，“效率”即是“效果”。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對營銷帶來的改變的本質(zhì)并非是速度，而是認(rèn)知的方式：碎片化的傳播、碎片化的信息獲取以及越來越難以定義的受眾群體。許多傳統(tǒng)企業(yè)在和外包公司進(jìn)行合作的時(shí)候，往往因?yàn)榍捌谙拇蠖倚Ч⒉幻黠@所以在較短的時(shí)間里就終止合作，或是對新媒體營銷投入的預(yù)算做得過低，以至于效果不明顯。于是“網(wǎng)絡(luò)營銷無用論”“地推大法好”的論調(diào)，在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的小企業(yè)當(dāng)中十分流行，許多中小企業(yè)和營銷公司也因?yàn)檗D(zhuǎn)化與流量、預(yù)算與任務(wù)的要求，矛盾十分尖銳。江蘇省社會(huì)科學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所副所長吳群認(rèn)為：互聯(lián)網(wǎng)具備的平等、開放、協(xié)作、共享精神使信息或數(shù)據(jù)的潛能得以爆發(fā)，從而轉(zhuǎn)化為巨大生產(chǎn)力?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+中小企業(yè)”戰(zhàn)略的推進(jìn)，將進(jìn)一步拓展互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域，促進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。而在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的過程中，絕大多數(shù)的中小企業(yè)將改革的重心放在了營銷上，原因在于中小企業(yè)本身資金鏈不足，認(rèn)為轉(zhuǎn)型手段應(yīng)當(dāng)是快速見效且成本低廉的，很少會(huì)有經(jīng)營者有心對企業(yè)上下和內(nèi)外部資源進(jìn)行充分整合并且深入理解轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵。endprint

具體情況分三類：一是轉(zhuǎn)型的推進(jìn)者（一般是企業(yè)的最高管理者或是高層管理人員）沒能深刻領(lǐng)會(huì)新形勢下的經(jīng)營管理的關(guān)鍵，也就是無法做到經(jīng)營管理理念與團(tuán)隊(duì)迭代的匹配，兩者間存在較大的認(rèn)知差異；二是對于“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的新的營銷方式的理解停留在效果層面，甚至是概念層面，而不知新營銷方式背后的運(yùn)作要點(diǎn)和投入產(chǎn)出關(guān)系要求；三是經(jīng)營盲目，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，沒有形成真正意義上的經(jīng)營目標(biāo)、管理理念和人才觀。

3 建議及對策

“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，從某種意義上來說，體現(xiàn)出了當(dāng)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，即逐步轉(zhuǎn)型為知識(shí)型企業(yè)。而企業(yè)主和企業(yè)中所擁有的人才的知識(shí)水平則起了決定性作用。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)知識(shí)管理的核心是最優(yōu)化地使用企業(yè)中最有創(chuàng)造性的人才，企業(yè)要想體現(xiàn)自身的價(jià)值并獲得持久的生產(chǎn)力，就必須樹立先進(jìn)的人才觀。

3.1 尊重知識(shí)型人才的個(gè)性

第一，知識(shí)型人才不滿足于常規(guī)工作，而是追求更長遠(yuǎn)的發(fā)展，他們在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中發(fā)展自身，以求獲得更多的認(rèn)可和尊重，注重對個(gè)人視野的拓展、主動(dòng)學(xué)習(xí)的精神、強(qiáng)烈的主觀求知欲、良好的個(gè)人素養(yǎng)等。除開事務(wù)性的常規(guī)工作外，他們更愿意去嘗試和接受具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造精神的工作任務(wù)。

第二，由于知識(shí)型人才所完成的任務(wù)，不是簡單的機(jī)械性重復(fù)勞動(dòng)，而是更復(fù)雜且更具挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新活動(dòng)，他們在工作過程中，往往需要高度自由并相對寬松的工作環(huán)境。他們的工作在很多時(shí)候無跡可尋，無法受到時(shí)間和空間的界定，這是一種思維模式的拓展和創(chuàng)新，無法受流程和步驟的束縛，企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重其因工作性質(zhì)差異而造成的與普通員工之間在工作狀態(tài)、開展形式之間的差異，并且盡量為其提供相對寬松的環(huán)境，但對結(jié)果的追求不應(yīng)有任何區(qū)別。

3.2 建立靈活的用人機(jī)制

相較于傳統(tǒng)企業(yè)，知識(shí)型企業(yè)在與員工的雙向選擇方面也應(yīng)該具有豐富的靈活性，企業(yè)選擇人才，選擇的是更適合的生產(chǎn)力和新的創(chuàng)造力，人才選擇企業(yè)，選擇的是更加廣闊的平臺(tái)，這樣的雙向選擇，推動(dòng)了個(gè)人、企業(yè)乃至社會(huì)的進(jìn)步。知識(shí)型企業(yè)中的頗有能力的管理者和技術(shù)性人才如果在當(dāng)前崗位或企業(yè)的要求得不到滿足，或者不能獲得更大的機(jī)遇或更高的眼界，他們會(huì)毫不猶豫地轉(zhuǎn)身離去，到一個(gè)更大的舞臺(tái)找到自己的發(fā)展空間。如果想要吸引人才，留住人才，鼓勵(lì)人才不斷提升自我，就要對知識(shí)性人才進(jìn)行深入分析，了解他們的需求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求，建立合理的激勵(lì)機(jī)制。在制訂合理激勵(lì)方案時(shí)應(yīng)考慮創(chuàng)新性和多樣性，以使知識(shí)型創(chuàng)新型員工更加堅(jiān)定地為企業(yè)工作和奉獻(xiàn)。

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