工程總承包模式在全國范圍內(nèi)日漸普及，大批設(shè)計(jì)院和施工單位選擇轉(zhuǎn)型做工程總承包。2017年5月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布國家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50538-2017）[1]，標(biāo)志著總承包模式進(jìn)入實(shí)質(zhì)性普及階段。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型從事工程總承包，相比施工總承包單位，設(shè)計(jì)院在施工資源的掌控上先天不足，在人、材、機(jī)的資源調(diào)配和整合能力上有差距，受制于施工總承包單位，實(shí)際履約過程中無法以壓倒性的優(yōu)勢(shì)占據(jù)項(xiàng)目利益分配的大頭，不能成為項(xiàng)目的利益主導(dǎo)方和核心，話語權(quán)少、成本壓降難度大、總承包利潤空間小，容易導(dǎo)致一系列履約問題并出現(xiàn)連鎖反應(yīng)。當(dāng)前，施工總承包單位自有施工隊(duì)伍較少，項(xiàng)目部多是臨時(shí)組建的，人員能力參差不齊，導(dǎo)致EPC總承包項(xiàng)目部不得不參與施工管理，直接面對(duì)施工班組（隊(duì)伍），手段少、風(fēng)險(xiǎn)大。對(duì)此，本文從實(shí)際案例出發(fā)，針對(duì)設(shè)計(jì)院從事總承包建立長期固定合作施工班組的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行探析。

問題案例

例如，某房建總承包項(xiàng)目分包商A工程公司承接項(xiàng)目，總部收取管理費(fèi)后將項(xiàng)目交由A工程公司某分公司負(fù)責(zé)實(shí)施。因施工項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人利益參與項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目管控不到位，導(dǎo)致項(xiàng)目前期進(jìn)度滯后成本增加。項(xiàng)目后期施工班組以項(xiàng)目虧損、民工工資無法發(fā)放為借口停止施工并占據(jù)工作面，A公司分公司無資金支持，虧損額度由總承包方兜底，造成總承包方陷入被動(dòng)局面。

再如，某水利總承包項(xiàng)目分包商B工程公司承接項(xiàng)目后層層轉(zhuǎn)包，總部提取20%管理費(fèi)，中間人提取10%管理費(fèi)，施工班組所得工程款僅為分包價(jià)格的70%，且業(yè)主、總承包方所獲得的各類獎(jiǎng)勵(lì)款均被B工程公司截留。設(shè)備、材料、勞務(wù)費(fèi)用均由施工班組承擔(dān)，實(shí)際為違法分包。實(shí)施過程中B工程公司還參與到項(xiàng)目的施工砂石系統(tǒng)、部分材料供應(yīng)、灌漿等高利潤作業(yè)，造成施工班組的實(shí)際虧損。施工班組合理利潤得不到保障，變相停工，直接影響工程施工質(zhì)量和進(jìn)度，對(duì)總承包方各項(xiàng)管理指令響應(yīng)性差。

大分包模式下的管控問題

利潤空間有限

不能掌握項(xiàng)目的真實(shí)成本，價(jià)格談判和利潤分配往往被施工總承包單位“綁架”，總承包商往往承擔(dān)了總承包的風(fēng)險(xiǎn)，卻只拿到了薄如紙的利潤。此外，由于不能識(shí)別盈利點(diǎn)、潛虧項(xiàng)，價(jià)格談判針對(duì)性不強(qiáng)，無法對(duì)施工單位形成談判上的優(yōu)勢(shì)。

合同糾紛問題

從轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的角度，不管是否使用分包商，總承包商的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任都未減少。尤其是農(nóng)民工工資拖欠、施工班組間利益分配不均時(shí)，施工總承包單位往往將相關(guān)問題和矛盾轉(zhuǎn)移給總承包商。而且施工總承包單位自身管理的一些問題及漏洞，也容易連帶導(dǎo)致總承包商利益受損。如某公司長興住宅項(xiàng)目，因分包商某建設(shè)集團(tuán)股份有限公司破產(chǎn)，導(dǎo)致其施工班組利益受損，為保全利益，總承包商被凍結(jié)銀行帳戶。

質(zhì)量安全問題

當(dāng)前施工總承包單位普遍在拿到項(xiàng)目后層層分包，低價(jià)中標(biāo)，多次提取利潤點(diǎn)，到施工班組幾乎無利潤空間，且部分施工班組專業(yè)素質(zhì)低下，都為后續(xù)的施工留下了安全隱患。由于低價(jià)中標(biāo)，因此，選擇材料上多考慮價(jià)格而非品質(zhì)，甚至購買劣質(zhì)材料；在材料使用上能省則省，甚至偷工減料。由于管理層級(jí)較多，總承包單位的指示無法及時(shí)落實(shí)，響應(yīng)慢，且處理不徹底。

履約管理問題

大分包造成總承包管理層和施工管理層分離，總承包商在人、材、機(jī)等資源配置上無話語權(quán)，計(jì)劃管理受制于施工單位，資源投入掌握不準(zhǔn)確，上下指令管理不統(tǒng)一；若施工總承包單位管理不善，施工總承包單位就成了項(xiàng)目履約的短板，而且施工總承包單位受各種利益訴求影響，對(duì)部分工作會(huì)采取故意拖延以要挾總承包商，不利于項(xiàng)目履約管理。

成本控制問題

由于總承包管理層與施工作業(yè)層（施工班組）之間有施工管理層限制，無法形成系統(tǒng)有效的成本管控體系[3]，成本控制舉措無法落實(shí)，不能掌握工程項(xiàng)目的市場(chǎng)成本，對(duì)施工工藝、材料、設(shè)備等方面沒有選擇權(quán)，對(duì)各類技術(shù)方案的可施工性經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估困難，同時(shí)，成本節(jié)約往往多由施工管理層受益，施工作業(yè)層（施工班組）響應(yīng)度一般不高。因此，不利于企業(yè)成本控制及效益提升。

專業(yè)技術(shù)能力問題

由于設(shè)計(jì)成果要靠施工實(shí)現(xiàn)，總承包商不能介入施工管理，新技術(shù)、新材料、新工藝的施工應(yīng)用有限，而且在多次分包后，施工班組技能素質(zhì)普遍較低，不能滿足高水平的施工需要，都不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)能力的積累。

大分包模式優(yōu)劣勢(shì)分析

優(yōu)勢(shì)

責(zé)任主體明確，所有施工交由一家施工總承包單位負(fù)責(zé)，總承包商只需要管理好施工總承包單位。項(xiàng)目管理簡(jiǎn)單清晰，人員投入少，各施工班組間工作面的協(xié)調(diào)、管理，資源配置等可由施工總承包單位負(fù)責(zé)。

兜底抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，通過選擇優(yōu)秀的施工總承包單位，可以減小總承包商的施工風(fēng)險(xiǎn)。施工班組抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力較低，一般在發(fā)生不可預(yù)見經(jīng)濟(jì)損失時(shí)，容易和甲方發(fā)生糾紛，不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，大分包情況下可由施工總承包企業(yè)承擔(dān)。

劣勢(shì)

一是施工管理不可控，優(yōu)秀施工單位的選擇是概率事件。當(dāng)前，大部分施工單位沒有自身專業(yè)隊(duì)伍，容易成為”木桶效應(yīng)”中的短板，制約總承包商履約能力提升和履約形象。

二是成本控制風(fēng)險(xiǎn)大，企業(yè)效益提升困難。由于合同雙方的對(duì)立關(guān)系，總承包商無施工班組資源，在價(jià)格談判和成本分析時(shí)往往受制對(duì)方，為保證項(xiàng)目實(shí)施，利潤點(diǎn)一讓再讓，由于無法獲取工程底價(jià)，對(duì)分包成本壓縮有限。

三是成本控制壓力和動(dòng)力不足，大分包模式下總承包商大部分項(xiàng)目利潤空間固定，可控費(fèi)用只有固定費(fèi)率的管理費(fèi)和勘測(cè)設(shè)計(jì)費(fèi)，因此倒逼提升的工作機(jī)制無法有效形成，總承包項(xiàng)目部更側(cè)重于進(jìn)度計(jì)劃的管理，成本管理意識(shí)不夠。

建立施工班組資源的重要性

施工班組是重要施工力量，項(xiàng)目管理的成敗很大程度上取決于施工班組管理的好壞。作為長期以技術(shù)為主導(dǎo)的“文官”，最為頭疼的就是如何管理現(xiàn)場(chǎng)上陣殺敵的“武官”，總承包商若能擁有一批信得過的優(yōu)秀施工班組，便可以牢牢掌握施工生產(chǎn)的主動(dòng)權(quán)，確保分包管控有落腳點(diǎn)和抓手。同時(shí)，也能夠使企業(yè)的技術(shù)、工藝工法、管理機(jī)制、經(jīng)營理念、企業(yè)文化等得到統(tǒng)一的貫徹落實(shí)，有利于企業(yè)樹立品牌、搶占市場(chǎng)。

提高企業(yè)預(yù)算造價(jià)水平、成本測(cè)算能力[2]

通過施工班組資源可以間接或直接的動(dòng)態(tài)掌握市場(chǎng)價(jià)格水平，同時(shí)，由于可以直接深入施工管理，對(duì)實(shí)施階段的施工工藝、方法、時(shí)序、人員組織及人、機(jī)、材等施工要素資源的掌控會(huì)更強(qiáng)、更全面，使得預(yù)算造價(jià)和定額使用更準(zhǔn)確。

技術(shù)提升

施工班組是先進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力的關(guān)鍵，尤其在現(xiàn)在承接項(xiàng)目的工程技術(shù)含量越來越高，高大精尖的項(xiàng)目不斷創(chuàng)新、新領(lǐng)域的不斷開拓，使得施工難度不斷加大。在技術(shù)水平不斷提高的情況下，需要高效、高素質(zhì)的施工班組資源做支撐。

市場(chǎng)地位建設(shè)

施工班組資源的積累對(duì)設(shè)計(jì)院工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展具有重大戰(zhàn)略意義，尤其針對(duì)施工企業(yè)牽頭的工程總承包市場(chǎng)來說非常重要，否則設(shè)計(jì)院基本上會(huì)淪為設(shè)計(jì)分包商，與平行發(fā)包模式的設(shè)計(jì)單位幾乎無差別。當(dāng)前，與施工總承包單位的聯(lián)合體模式下，設(shè)計(jì)院的話語權(quán)也諸多受限。

提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

施工班組有工程成本的一手?jǐn)?shù)據(jù)，通過施工班組可以掌握項(xiàng)目的真實(shí)成本，可以提供競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)，相比施工總承包單位的報(bào)價(jià)，更真實(shí)和切近市場(chǎng)，可以為項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)提供可靠數(shù)據(jù)。

項(xiàng)目履約管理

好鋼用在刀刃上，相比管理施工總承包單位，直接調(diào)配施工班組可以減少管理層級(jí)，使管理更有效、更容易形成合力。對(duì)施工班組直接管理可以清晰地判斷項(xiàng)目的預(yù)計(jì)進(jìn)度并控制工期。

成本管控

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院與施工企業(yè)相比，設(shè)計(jì)院更重視技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而施工企業(yè)則更重視商務(wù)成本。通過施工班組管理，可以真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)院市場(chǎng)化的成本管理，建立類似施工企業(yè)的分級(jí)成本管控體系；同時(shí)可以從設(shè)計(jì)階段就充分考慮各合作單位的施工經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)能力、人員組成、裝備水平等，合理設(shè)計(jì)，控制成本，最大限度提升企業(yè)利潤空間。

價(jià)格談判

施工班組資源的積累可以推進(jìn)企業(yè)相應(yīng)的工程成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)，充分利用項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)分包資源，為工程項(xiàng)目的收入成本利潤分析、盈利點(diǎn)、潛虧項(xiàng)分析、分包采購、價(jià)格談判等提供有力支撐，提升話語權(quán)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)

通過長期合作，建立互信，以總承包企業(yè)的技術(shù)管理能力來支持專業(yè)施工班組，形成互惠互利、和諧共贏的利益共同體，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入。同時(shí)通過深入施工一線，改進(jìn)設(shè)計(jì)、促進(jìn)科研、增強(qiáng)設(shè)計(jì)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)語

綜上，對(duì)于大分包模式下的EPC總承包商的履約管理，出現(xiàn)的利潤空間、合同糾紛、質(zhì)量安全以及履約管理、成本控制等問題，均離不開一個(gè)好的施工總承包單位。掌握主動(dòng)權(quán)，建立長期合作的施工班組隊(duì)伍，是設(shè)計(jì)院向工程公司發(fā)展的必然途徑，也是提高企業(yè)技術(shù)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。短期可以通過選擇信譽(yù)和管理較好的施工總承包單位，積累學(xué)習(xí)施工管理經(jīng)驗(yàn)。長期可以借助供方庫管理，建立勞務(wù)資源管理平臺(tái)，積累施工班組資源。