文/寧燕 李聰

通過財務(wù)共享中心的建立，確保魯花集團(tuán)所有的核算工作在共享平臺的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，提高了總部對各單位的精益財務(wù)管控能力。

在中國，一提起花生油，許多人都會想起魯花。俗話說，金杯銀杯，不如老百姓的口碑。30年來，魯花集團(tuán)從一個物資站，發(fā)展成為擁有員工兩萬多人，年營業(yè)收入超過兩百億元的食用油行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)?！熬媲缶笔冀K是魯花人堅守的原則。那么，作為中國花生油第一品牌、年營業(yè)額過百億的民營企業(yè)，魯花集團(tuán)是如何走上財務(wù)共享的道路呢？

快速發(fā)展造就財務(wù)瓶頸

2015年，國內(nèi)各大油脂集團(tuán)的產(chǎn)能擴(kuò)張節(jié)奏明顯放慢，但魯花集團(tuán)似乎是個例外：公布配方高調(diào)進(jìn)入調(diào)和油市場，以“濃香”殺手锏領(lǐng)跑新興的壓榨菜籽油市場，更有自然鮮醬油等優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品延伸調(diào)味品產(chǎn)業(yè)鏈的開拓，僅在當(dāng)年國慶期間就新建了6家分公司。魯花集團(tuán)不再滿足于花生油細(xì)分市場王者，東西南北四面開花的產(chǎn)能布局，恰恰是魯花集團(tuán)加快擴(kuò)張的佐證。

經(jīng)過多年發(fā)展，魯花集團(tuán)已經(jīng)成為一家大型民營企業(yè)，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)。下設(shè)30多個生產(chǎn)基地，橫跨食用油、調(diào)味品、蔬菜加工等多個行業(yè)。在全國建立了230多個銷售分公司，發(fā)展了2000多家經(jīng)銷商，形成了覆蓋全國的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。

但隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)張，集團(tuán)對各地的財務(wù)管控卻變成了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的一塊心病。原來總部財務(wù)管理團(tuán)隊管理60多家公司，總部管理人員對每家公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員較為熟悉，每年可以有一至兩次到現(xiàn)場檢查和交流，并根據(jù)各地的業(yè)務(wù)情況，對相關(guān)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到兩百多家公司時，總部的財務(wù)管理團(tuán)隊沒有足夠的精力和時間對各個分公司進(jìn)行檢查交流，個性化、精細(xì)化的管理更是無從談起。

根據(jù)公司的內(nèi)控制度，新成立的分公司至少需要安置三個崗位：會計、出納、保管。但隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，經(jīng)驗豐富、能夠迅速上手工作的財務(wù)人員緊缺，這成為了公司急需解決的問題。

一方面財務(wù)人員緊缺，另一方面財務(wù)人員卻要重復(fù)配置。由于與公司合作的許多全國連鎖的大型商超有共同的結(jié)算特點，但各分公司的財務(wù)人員要分別與當(dāng)?shù)馗魃坛到y(tǒng)接洽，各分公司財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，出現(xiàn)問題不能提前預(yù)防，好的工作經(jīng)驗不能實際推廣。

與此同時，由于缺少統(tǒng)一的平臺進(jìn)行整合分析，魯花集團(tuán)雖然已擁有覆蓋公司全流程的信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的成本核算控制標(biāo)準(zhǔn)，但從不同的系統(tǒng)獲取的各類數(shù)據(jù)，卻只能依賴于人工分析。成本核算控制指標(biāo)也因核算口徑不統(tǒng)一、生產(chǎn)不均衡的問題，而沒有真正利用起來，公司之間橫向、縱向可比性不強(qiáng)。數(shù)據(jù)孤島的存在讓大量寶貴的數(shù)據(jù)資源沒能得到有效的利用，集團(tuán)上下的財務(wù)人員加班加點也只能完成所負(fù)責(zé)的核算工作，難以在財務(wù)管理上有所突破和創(chuàng)新，難以做到精益求精。

引入財務(wù)共享的四個收獲

為了整體解決繁雜的財務(wù)問題，魯花集團(tuán)在2015年決定組建財務(wù)共享籌建團(tuán)隊，建設(shè)魯花集團(tuán)財務(wù)共享系統(tǒng)。

在具體執(zhí)行進(jìn)度上，2015年11月-2016年1月期間，財務(wù)共享籌建團(tuán)隊僅用三個月的時間，完成了財務(wù)共享的方案設(shè)計，對共享后的組織架構(gòu)、人員配制、業(yè)務(wù)操作流程、內(nèi)部管理等進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)劃。2016年3月，財務(wù)共享系統(tǒng)的研發(fā)正式開始，截至目前，財務(wù)共享已成功上線226個單位，涉及費用審核及結(jié)算、材料審核及結(jié)算、固定資產(chǎn)審核及結(jié)算、銀企直連賬戶的銀行收款業(yè)務(wù)、工廠材料入庫核算、材料成本核算、油廠內(nèi)部銷售收入確認(rèn)等其他與付款和收款相關(guān)的核算業(yè)務(wù)。

在具體的實施效果上，有以下四大收獲：

1、 提高會計核算質(zhì)量，促進(jìn)了財務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的管理。

魯花集團(tuán)財務(wù)共享中心以統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作流程為集團(tuán)下屬各單位提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、接受各單位的監(jiān)督，改變了以往各地財務(wù)部門服務(wù)水平參差不齊、對制度理解、執(zhí)行不統(tǒng)一的局面；并通過更加專業(yè)化的分工，為共享范圍內(nèi)各單位提供更多貼合實際需求的服務(wù)。財務(wù)核算人員集中管理，統(tǒng)一培訓(xùn)，提高了財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，提升財務(wù)核算的及時性、準(zhǔn)確性和精細(xì)度，滿足會計報告與審計要求。

>> 魯花與中興共享項目團(tuán)隊合影

2、 加大了集團(tuán)公司對下屬單位的財務(wù)管控。

通過財務(wù)共享中心的建立，確保所有核算工作都在共享中心通過統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，減少了各地人為因素對財務(wù)工作的影響，保證財務(wù)工作的獨立性，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)、財務(wù)管理權(quán)、財務(wù)核算權(quán)分離，有效防范了財務(wù)風(fēng)險，提高了總部對各單位的財務(wù)管控。

3、 財務(wù)共享中心統(tǒng)一收、付款，資金集中管理，降低資金風(fēng)險，并能有效利用資金。

上線單位的銀行付款權(quán)限歸集在共享中心，各單位僅有查詢權(quán)限，銀行賬戶由共享中心通過資金管理系統(tǒng)統(tǒng)一、集中管理，降低了管理風(fēng)險。同時，集團(tuán)公司能夠?qū)崟r、便捷掌握銀行數(shù)據(jù)，利于對資金統(tǒng)一調(diào)控、調(diào)撥，提高資金利用效率，加速資金流轉(zhuǎn)。

4、 進(jìn)一步提升會計工作價值。

財務(wù)共享服務(wù)中心不僅是財務(wù)核算的中心、資金管理的中心，將來更是企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的中心。借助財務(wù)共享中心大數(shù)據(jù)的支持，所有的生產(chǎn)、經(jīng)營情況可以通過系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)，及時、準(zhǔn)確地反饋給集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，使決策更加準(zhǔn)確高效；口徑一致的數(shù)據(jù)支持集團(tuán)內(nèi)同類企業(yè)進(jìn)行信息的對比，可以及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中潛在的問題。同時，更為全面完整的數(shù)據(jù)可以支持業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步的數(shù)據(jù)挖掘，開展管理會計體系深化建設(shè)。

接下來，魯花將進(jìn)行共享加深應(yīng)用模塊的建設(shè)，包括合同管理系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、收入及采購核對、事前申請等。預(yù)計至2018年底，中興與魯花集團(tuán)共同打造的全流程、全業(yè)態(tài)的財務(wù)共享必將成為國內(nèi)財務(wù)共享的龍頭和標(biāo)桿。

魯花集團(tuán)在原料選擇、工藝創(chuàng)新、質(zhì)量檢驗等方方面面，都體現(xiàn)出了魯花人精益求精的做事態(tài)度，財務(wù)共享系統(tǒng)籌建團(tuán)隊發(fā)揚魯花人“艱苦奮斗、永創(chuàng)一流”的企業(yè)精神，精益求精、穩(wěn)扎穩(wěn)打、穩(wěn)步推進(jìn)，在系統(tǒng)貫通、業(yè)務(wù)全面性等方面已取得了可喜的成果。