蘇月嬌

【摘要】近年國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行積極探索運(yùn)營(yíng)管理模式，以運(yùn)營(yíng)中心建設(shè)為平臺(tái)，打造客戶服務(wù)的三維管理模式，同時(shí)以建設(shè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的集中管理。本文在簡(jiǎn)要分析運(yùn)營(yíng)中心建設(shè)背景的基礎(chǔ)上，就運(yùn)營(yíng)中心的建設(shè)路徑和功能定位予以探討，并提出相關(guān)配套運(yùn)作機(jī)制建設(shè)。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 運(yùn)營(yíng)中心 管理模式

一、運(yùn)營(yíng)中心的建設(shè)背景

隨著中國(guó)金融市場(chǎng)的日趨成熟，傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)盈利空間不斷壓縮，信息技術(shù)高速發(fā)展催生網(wǎng)絡(luò)金融創(chuàng)新層出不窮，使商業(yè)銀行面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行紛紛轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，由以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，圍繞“客戶服務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)交融不可分離”、“高度依賴信息科技”、“服務(wù)定制化以滿足客戶個(gè)性化需求”等趨勢(shì)，以構(gòu)建“大運(yùn)營(yíng)”管理框架為手段，以強(qiáng)化客戶價(jià)值管理為發(fā)展戰(zhàn)略，在銀行內(nèi)部改變條線分割狀態(tài)，將所有與提供服務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)職能進(jìn)行統(tǒng)籌安排，重新設(shè)計(jì)客戶導(dǎo)向型業(yè)務(wù)流程體系，建立快速響應(yīng)客戶需求的管理機(jī)制，重新分配資源，從而實(shí)現(xiàn)提升客戶價(jià)值、控制成本和降低風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

二、運(yùn)營(yíng)中心的建設(shè)路徑

運(yùn)營(yíng)中心建設(shè)致力于實(shí)現(xiàn)為客戶服務(wù)的三維目標(biāo)，其中：一維是集中跨業(yè)務(wù)條線邊界的管理職能，二維是集中各服務(wù)渠道的操作職能，三維是集中信息管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造職能，其具有全流程、跨產(chǎn)品、跨渠道、集約化、扁平化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、多樣化、互動(dòng)化、智能化十大特征。從國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)中心建設(shè)實(shí)踐來(lái)看，運(yùn)營(yíng)中心建設(shè)一般經(jīng)歷三個(gè)階段。

（一）初級(jí)階段—業(yè)務(wù)操作集中

在運(yùn)營(yíng)中心設(shè)立初期，遵循“先易后難，循序漸進(jìn)”原則，先行集中上收各服務(wù)渠道的運(yùn)營(yíng)操作類業(yè)務(wù)，如現(xiàn)金清分、自助設(shè)備清機(jī)、業(yè)務(wù)授權(quán)、銀企對(duì)賬、收支結(jié)算及清算業(yè)務(wù)、電子渠道故障處理等。該階段運(yùn)營(yíng)中心建設(shè)的主要任務(wù)是驗(yàn)證中心集中運(yùn)作機(jī)制，完善標(biāo)準(zhǔn)化集中操作模式和工廠化的管理模式。運(yùn)營(yíng)中心在組織架構(gòu)上一般按照業(yè)務(wù)類型設(shè)立分中心。

（二）升級(jí)階段—運(yùn)營(yíng)管理集中

運(yùn)營(yíng)中心在積累一定集中操作經(jīng)驗(yàn)后，分散管理與集中操作相脫節(jié)所衍生的問(wèn)題將逐步顯現(xiàn)，需要將操作中心對(duì)應(yīng)管理職能整合，最終建立與集中操作模式相匹配的集中管理模式，實(shí)現(xiàn)跨條線“大運(yùn)營(yíng)”管理；同時(shí)，隨著網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行等電子渠道的廣泛應(yīng)用，統(tǒng)一構(gòu)建客戶服務(wù)價(jià)值鏈亦使運(yùn)營(yíng)管理集中成為必然，重新定位和擴(kuò)展運(yùn)營(yíng)中心職能勢(shì)在必行。

（三）深化階段—客戶價(jià)值管理集中

運(yùn)營(yíng)中心在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作和業(yè)務(wù)管理集中的同時(shí)，亦將包括物理網(wǎng)點(diǎn)渠道、電子渠道等在內(nèi)的各渠道所有客戶信息、帳戶信息和交易信息等數(shù)據(jù)集中。運(yùn)營(yíng)中心職能將進(jìn)一步擴(kuò)展，以充分利用和挖掘集中后的信息和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建客戶價(jià)值分析模型，定位潛在客戶群，挖掘存量客戶盈利點(diǎn)，打造精準(zhǔn)客戶服務(wù)和營(yíng)銷體系，提高與客戶接觸的效率，提升客戶反饋度，并以客戶反饋的信息為基礎(chǔ)修正、完善價(jià)值分析模型，建立“挖掘-應(yīng)用-反饋-提升“的管理循環(huán)。運(yùn)營(yíng)中心將成為銀行與客戶溝通的統(tǒng)一平臺(tái)，以此實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值管理、成本管理和風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。

三、運(yùn)營(yíng)中心的功能定位

（一）集中化的客戶服務(wù)平臺(tái)

運(yùn)營(yíng)中心集中了包括物理網(wǎng)點(diǎn)、自助終端、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、合作伙伴服務(wù)系統(tǒng)等在內(nèi)的全渠道客戶服務(wù)支持功能，實(shí)現(xiàn)為客戶提供全天候、全方位、個(gè)性化的服務(wù)目標(biāo)。面向客戶的是不同的服務(wù)渠道前臺(tái)，運(yùn)營(yíng)管理體現(xiàn)為差異化的流程設(shè)計(jì)，運(yùn)營(yíng)中心集中所有渠道的后臺(tái)支持職能，設(shè)置各渠道間的信息交互節(jié)點(diǎn)，建立集中的后臺(tái)大數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，并將經(jīng)統(tǒng)一加工處理后的信息實(shí)時(shí)反饋至各渠道前臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶服務(wù)的及時(shí)性和標(biāo)準(zhǔn)化。

（二）工廠化的業(yè)務(wù)操作平臺(tái)

“運(yùn)營(yíng)工廠化”是指商業(yè)銀行將運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)集中后，把銀行運(yùn)營(yíng)當(dāng)成工廠運(yùn)營(yíng)來(lái)看待，運(yùn)用管理生產(chǎn)企業(yè)的方法來(lái)管理銀行運(yùn)營(yíng)。采用積極的成本控制策略，升級(jí)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)功能，以“端對(duì)端”為理念設(shè)計(jì)流程銀行，為客戶提供更好體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)處理效率大幅提升。“運(yùn)營(yíng)工廠化”可以使商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)部門從單純的成本中心轉(zhuǎn)向能夠創(chuàng)造收入和價(jià)值的利潤(rùn)中心。

1.持續(xù)豐富“產(chǎn)品”種類。商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)為業(yè)務(wù)前臺(tái)提供共享服務(wù)和業(yè)務(wù)支持，為客戶提供更多滿足其需求的“產(chǎn)品”。運(yùn)營(yíng)中心的“產(chǎn)品”種類包括：業(yè)務(wù)處理、業(yè)務(wù)審批、業(yè)務(wù)監(jiān)控、業(yè)務(wù)信息管理（客戶信息、帳戶信息、交易信息）、實(shí)物配送及管理、資產(chǎn)管理等。運(yùn)營(yíng)中心應(yīng)持續(xù)豐富產(chǎn)品類別，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

2.持續(xù)提高“生產(chǎn)”效能。通過(guò)設(shè)立“運(yùn)營(yíng)量計(jì)指標(biāo)”促進(jìn)運(yùn)營(yíng)操作實(shí)現(xiàn)高效率、高質(zhì)量、最佳資源配置的績(jī)效目標(biāo)。根據(jù)業(yè)務(wù)特色，從流程管理、產(chǎn)能管理及服務(wù)管理3個(gè)構(gòu)面，將質(zhì)量、效率、成本和風(fēng)險(xiǎn)等多種運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成決策有用的分析資訊，通過(guò)人員配置量化模型等質(zhì)量指標(biāo)，優(yōu)化同質(zhì)崗位間的操作流程和人員配置，實(shí)現(xiàn)資源利用及規(guī)模效應(yīng)最大化；通過(guò)運(yùn)營(yíng)效率、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效益和運(yùn)營(yíng)集中度、客戶滿意度及成本控制率、風(fēng)險(xiǎn)控制率、流程優(yōu)化率等質(zhì)量指標(biāo)，檢驗(yàn)業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量以及客戶服務(wù)效能，并借此與操作人員的考核激勵(lì)機(jī)制掛鉤；通過(guò)產(chǎn)能指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)等，全流程、全方位監(jiān)控業(yè)務(wù)操作各個(gè)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)狀況，有效識(shí)別和處理風(fēng)險(xiǎn)隱患；通過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)中心成本分?jǐn)?，建立服?wù)成本計(jì)量和分析模型，用于新產(chǎn)品定價(jià)決策，提升存量產(chǎn)品效益。

3.持續(xù)強(qiáng)化外包管理。將非核心運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)外包，降低運(yùn)營(yíng)成本，并在一定程度上轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)外包范圍從現(xiàn)金押運(yùn)、清分、ATM清機(jī)、對(duì)賬、配送、傳遞，擴(kuò)展到業(yè)務(wù)處理、業(yè)務(wù)審批、業(yè)務(wù)監(jiān)控等多方面。一方面積極借鑒同業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，深入開(kāi)展成本收益分析、外包風(fēng)險(xiǎn)分析、業(yè)務(wù)連續(xù)性分析，確定整體外包戰(zhàn)略，對(duì)外包項(xiàng)目開(kāi)展整體規(guī)劃；另一方面穩(wěn)步擴(kuò)大外包業(yè)務(wù)種類，首先將操作簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、低風(fēng)險(xiǎn)、低價(jià)值的業(yè)務(wù)操作從整體業(yè)務(wù)流程中剝離出來(lái)實(shí)行外包。如在集中作業(yè)中考慮首先將簡(jiǎn)單的信息錄入工作整體外包，或?qū)⒉糠謽I(yè)務(wù)計(jì)件外包；現(xiàn)金處理業(yè)務(wù)中首先考慮將設(shè)備替代人工率較高的ATM、上門收款等業(yè)務(wù)先行外包；同時(shí)，在供應(yīng)商準(zhǔn)入環(huán)節(jié)充分考慮供應(yīng)商信譽(yù)、技術(shù)、能力與經(jīng)驗(yàn)等要素，使用環(huán)節(jié)強(qiáng)化對(duì)外包業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)管理和及時(shí)評(píng)價(jià)，降低外包風(fēng)險(xiǎn)。endprint

（三）一體化的風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)

利用憑證影像技術(shù)實(shí)施業(yè)務(wù)憑證管理，結(jié)合柜臺(tái)交易集中授權(quán)的影像資料、柜面業(yè)務(wù)視頻監(jiān)控的影像資料，將憑證與業(yè)務(wù)交易、操作行為進(jìn)行匹配，利用憑證影像、交易信息構(gòu)建監(jiān)控模型，實(shí)現(xiàn)交易預(yù)警、問(wèn)題篩選、可疑操作證實(shí)等監(jiān)控功能，建立面向網(wǎng)點(diǎn)、面向賬戶、面向前臺(tái)的多方位、全流程監(jiān)控體系。以模型監(jiān)控和數(shù)據(jù)分析為手段，集中管理網(wǎng)點(diǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)，集中評(píng)估規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)功能；以風(fēng)險(xiǎn)事件管理為重點(diǎn)，充分發(fā)揮監(jiān)測(cè)、質(zhì)檢、履職、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等功能作用；通過(guò)后臺(tái)集中預(yù)警，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，降低內(nèi)控壓力，提升前端業(yè)務(wù)處理效能。

（四）標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)物配送平臺(tái)

日常在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、運(yùn)營(yíng)中心、客戶之間相互流轉(zhuǎn)的實(shí)物物品主要涉及8個(gè)品類，包括：現(xiàn)金、憑證、會(huì)計(jì)檔案、印鑒卡、票據(jù)、賬戶資料、印章、內(nèi)部資料等；配送渠道主要包括外包傳遞、內(nèi)部交換、自行傳遞三種。通過(guò)實(shí)物和物流渠道的分類、整合、匹配，實(shí)施分品類、分路線、分區(qū)域物流規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度、集中管理，最大程度利用各渠道運(yùn)力，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本；配套開(kāi)發(fā)配送管理系統(tǒng)，具有查詢、跟蹤、監(jiān)控等功能，實(shí)現(xiàn)信息共享，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；統(tǒng)一交接、保管、使用操作規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，提高運(yùn)營(yíng)效率。

（五）智能化的價(jià)值創(chuàng)造平臺(tái)

運(yùn)營(yíng)中心致力于通過(guò)大數(shù)據(jù)管理，整合營(yíng)銷、客戶服務(wù)和后臺(tái)支持流程，打造閉環(huán)的客戶價(jià)值創(chuàng)造平臺(tái)。包括：一是通過(guò)設(shè)立以客戶背景、行為模式和成本收益等多種特征為標(biāo)準(zhǔn)的分析模型，開(kāi)展客戶整體贏利性分析和單一客戶贏利性分析，將客戶特征與客戶價(jià)值聯(lián)系起來(lái)，在此基礎(chǔ)上對(duì)客戶實(shí)施進(jìn)行細(xì)分類，開(kāi)展分類分組管理；二是以產(chǎn)品和客戶雙維度開(kāi)展客戶贏利性分析，從而為不同的客戶群組定制不同的產(chǎn)品組合，制定不同的營(yíng)銷策略；三是開(kāi)展渠道、產(chǎn)品、客戶三維贏利性分析，結(jié)合物理網(wǎng)點(diǎn)、電子渠道、客服中心、合作伙伴、宣傳媒介等多種渠道的特點(diǎn)，將合適的產(chǎn)品和服務(wù)方案以合適的渠道推介給特定的客戶群體；四是在各渠道均建立與客戶的互動(dòng)反饋機(jī)制，將客戶體驗(yàn)和需求不斷反饋回中心平臺(tái)；五是通過(guò)反饋信息，進(jìn)一步修正分析模型，改進(jìn)產(chǎn)品，并重新制訂和實(shí)施營(yíng)銷策略，從而持續(xù)地滿足存量客戶需求，挖掘潛在客戶價(jià)值。

四、運(yùn)營(yíng)中心的運(yùn)作機(jī)制

（一）業(yè)務(wù)準(zhǔn)入機(jī)制

運(yùn)營(yíng)中心建設(shè)初期往往業(yè)務(wù)范圍不明晰，可設(shè)立業(yè)務(wù)準(zhǔn)入審查小組等組織架構(gòu)，從成本效益、資源利用率、客戶服務(wù)提升效果、合規(guī)性限定等方面審查納入運(yùn)營(yíng)中心集中操作和管理的必要性和可行性。當(dāng)運(yùn)營(yíng)中心建疫達(dá)到一定規(guī)模后，可就運(yùn)營(yíng)集中效果開(kāi)展后評(píng)價(jià)，并總結(jié)集中業(yè)務(wù)特征，建立標(biāo)準(zhǔn)化準(zhǔn)入條件和模型，實(shí)施自動(dòng)準(zhǔn)入管理。

（二）質(zhì)量檢查機(jī)制

對(duì)運(yùn)營(yíng)中心的各類工作任務(wù)實(shí)行質(zhì)量檢查和督辦管理，首行將各項(xiàng)工作任務(wù)細(xì)化分解成階段性目標(biāo)、制定每一階段的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，明確落實(shí)各階段任務(wù)的責(zé)任人、完成時(shí)限等，建立質(zhì)量管理系統(tǒng)，由專職質(zhì)檢人員定時(shí)、定量對(duì)系統(tǒng)監(jiān)控反饋的任務(wù)完成情況，進(jìn)行差錯(cuò)糾正和督辦提醒，跟進(jìn)任務(wù)完成進(jìn)度，確保各項(xiàng)任務(wù)準(zhǔn)確、完整落實(shí)到位，任務(wù)處理高效、及時(shí)，同時(shí)對(duì)任務(wù)進(jìn)展、完成質(zhì)量等定期開(kāi)展通報(bào)點(diǎn)評(píng)，對(duì)業(yè)務(wù)差錯(cuò)進(jìn)行案例分析，定期維護(hù)系統(tǒng)質(zhì)量監(jiān)控模型。

（三）溝通協(xié)調(diào)機(jī)制

為提高服務(wù)質(zhì)效，結(jié)合系統(tǒng)反饋、問(wèn)題管理、實(shí)地調(diào)研、聯(lián)席會(huì)議等形式，強(qiáng)化與各職能管理部門、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、客服中心、系統(tǒng)建設(shè)部門的溝通協(xié)調(diào)，建立定點(diǎn)聯(lián)系機(jī)制、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)機(jī)制等，確保各渠道反饋需求能夠及時(shí)解決，各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)順利開(kāi)展。同時(shí)拉直報(bào)告路線，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和客服中心遇到的服務(wù)問(wèn)題直接報(bào)告運(yùn)營(yíng)中心，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。

（四）問(wèn)題管理機(jī)制

根據(jù)問(wèn)題性質(zhì)和緊急程度，實(shí)行分類管理。常規(guī)問(wèn)題設(shè)立業(yè)務(wù)問(wèn)題答疑庫(kù)，緊急、特殊問(wèn)題通過(guò)運(yùn)營(yíng)中心業(yè)務(wù)專家電話坐席解答。通過(guò)系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)咨詢、問(wèn)題處理信息共享，實(shí)現(xiàn)“當(dāng)日咨詢當(dāng)日回應(yīng)”、“一點(diǎn)提問(wèn)，全體獲答”。同時(shí)，建立問(wèn)題收集系統(tǒng)，將各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、客服中心、電子渠道遇到的服務(wù)問(wèn)題直接反饋至運(yùn)營(yíng)中心系統(tǒng)中，由專門問(wèn)題分析人員判斷分析后，實(shí)施分類處理，對(duì)于關(guān)系到客戶體驗(yàn)的問(wèn)題全部納入業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案庫(kù)中。

（五）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化機(jī)制

建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)理念，持續(xù)開(kāi)展流程動(dòng)態(tài)優(yōu)化與整合工作。通過(guò)全面征求意見(jiàn)、客戶反饋、全員創(chuàng)新活動(dòng)、內(nèi)部質(zhì)檢、外部檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、調(diào)研同業(yè)做法、客戶調(diào)查問(wèn)卷等，及時(shí)獲取流程優(yōu)化需求；建立以運(yùn)營(yíng)中心牽頭，信息科技、各業(yè)務(wù)管理部門、客戶服務(wù)部門在內(nèi)的專家小組，綜合分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程存在問(wèn)題及改進(jìn)辦法，以系統(tǒng)改造、制度修訂、崗位職能調(diào)整等方式，實(shí)施業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合。

（六）考核及薪酬掛鉤機(jī)制

根據(jù)業(yè)務(wù)操作崗位類型，設(shè)立針對(duì)性考核指標(biāo)，包括標(biāo)準(zhǔn)工作量、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等操作類指標(biāo)，以及內(nèi)控操守等行為類指標(biāo)，通過(guò)進(jìn)步度和貢獻(xiàn)度兩個(gè)維度設(shè)置評(píng)分權(quán)重。將考核指標(biāo)得分納入基本工資，實(shí)施計(jì)件工資制，突出合規(guī)操守的重要性。

（七）作業(yè)成本分?jǐn)倷C(jī)制

按照“資源共享、成本分?jǐn)偂痹瓌t，對(duì)運(yùn)營(yíng)中心發(fā)生的所有成本和費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偅瑢?shí)施作業(yè)成本管理，區(qū)分資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因，將外包成本、業(yè)務(wù)收費(fèi)、日常費(fèi)用、人力成本等逐一分?jǐn)偟阶鳂I(yè)成本庫(kù)中，真實(shí)反映服務(wù)產(chǎn)品的成本，為產(chǎn)品定價(jià)、本量利分析以及產(chǎn)品市場(chǎng)化奠定基礎(chǔ)。

（八）基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)機(jī)制

主要針對(duì)運(yùn)營(yíng)中心持續(xù)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)、自動(dòng)化操作設(shè)備購(gòu)置和后續(xù)改造、業(yè)務(wù)連續(xù)性和災(zāi)備管理等需求，建立包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的可行性研究分析、采購(gòu)需求論證與審核、集中采購(gòu)實(shí)施等在內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制。提前規(guī)劃基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求，提升業(yè)務(wù)產(chǎn)能和儲(chǔ)備能力，確保安全運(yùn)營(yíng)。

（九）業(yè)務(wù)培訓(xùn)管理機(jī)制

培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)操作技能和運(yùn)營(yíng)管理人才隊(duì)伍，堅(jiān)持業(yè)務(wù)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)并重，通過(guò)完善培訓(xùn)課程、豐富交流模式、拓展培訓(xùn)渠道等方式，提升員工管理意識(shí)，拓展職業(yè)發(fā)展空間；通過(guò)統(tǒng)一規(guī)章制度執(zhí)行指引，以標(biāo)準(zhǔn)口徑部署及指導(dǎo)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)開(kāi)展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)文件制度、業(yè)務(wù)信息共享；建立“日通報(bào)”制度，將當(dāng)日對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行中存在問(wèn)題、解決措施及工作要求融合到業(yè)務(wù)通報(bào)當(dāng)中，統(tǒng)一各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理和操作，形成“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一操作”的管理模式。同時(shí)，支持前臺(tái)人員素質(zhì)提升，通過(guò)開(kāi)放日、技能競(jìng)賽等系列活動(dòng)，拓寬前臺(tái)業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)視野，提高業(yè)務(wù)處理能力和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提升基層機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)起質(zhì)量和內(nèi)控水平。

（十）人員管理機(jī)制

一是加強(qiáng)中心內(nèi)部操作技能序列隊(duì)伍建設(shè)，通過(guò)崗位交流體驗(yàn)和操作資格認(rèn)證等手段，打造“技能精?！睂I(yè)型和“一崗多能”復(fù)合型員工隊(duì)伍，滿足“工廠化”操作模式下人員崗位需求，為智能化運(yùn)營(yíng)儲(chǔ)備人才；二是建立綜合型運(yùn)營(yíng)人才專家?guī)?，建設(shè)數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良、專業(yè)配套、結(jié)構(gòu)合理的集運(yùn)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作類一體的運(yùn)營(yíng)專家人才隊(duì)伍；三是通過(guò)員工基本信息及績(jī)效信息檔案，優(yōu)化同質(zhì)崗位間的操作流程和人員配置，提升不同崗位間替補(bǔ)性，實(shí)現(xiàn)資源利用及規(guī)模效應(yīng)最大化；四是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，以為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值為宗旨，建立開(kāi)放、共享、創(chuàng)新、關(guān)愛(ài)的企業(yè)文化。

參考文獻(xiàn)

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