【摘要】有效的績(jī)效管理可以極大提高企業(yè)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，有利于節(jié)約企業(yè)成本，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，它在持續(xù)不斷的溝通過程中激勵(lì)員工改進(jìn)工作績(jī)效，在評(píng)價(jià)和優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和控制從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)方面發(fā)揮了積極的作用。筆者以供職過的中型民營(yíng)企業(yè)HB公司為例，借助關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證分析，運(yùn)用SWOT分析確定了HB公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上對(duì)HB公司的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核指標(biāo) 設(shè)定 KPI 中小企業(yè) 實(shí)踐

一、引言

新常態(tài)下，中小民營(yíng)企業(yè)的生存與創(chuàng)新發(fā)展成為新的課題。而如何對(duì)“人”的工作績(jī)效進(jìn)行有效的管理和考核，成為越來越多企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)，科學(xué)準(zhǔn)確地考核評(píng)價(jià)人才，是激勵(lì)人才、用好人才的前提和關(guān)鍵。有研究表明，有效的績(jī)效管理可以極大提高企業(yè)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，有利于節(jié)約企業(yè)成本，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本（陳劍鋒，2012）?；诖?，作為財(cái)務(wù)管理人員，研究和關(guān)注所在企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)也顯得必要且重要。

二、績(jī)效與績(jī)效管理

績(jī)效是員工在一定時(shí)間與條件下完成某一具體的任務(wù)所表現(xiàn)出的行為及產(chǎn)生的結(jié)果，最終表現(xiàn)為對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的努力和貢獻(xiàn)程度。績(jī)效的優(yōu)劣受員工技能、激勵(lì)、環(huán)境與機(jī)會(huì)等多種主客觀因素的影響，因此考核評(píng)價(jià)績(jī)效需沿多個(gè)維度多層次地去分析，同時(shí)績(jī)效又隨時(shí)間變化。影響績(jī)效的環(huán)境因素主要有：個(gè)人績(jī)效因素、工作動(dòng)力和員工的保持。

績(jī)效管理的目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。從績(jī)效的概念理解上，筆者更認(rèn)同綜合績(jī)效管理模式，即組織和員工績(jī)效的綜合體現(xiàn)?？?jī)效管理的方法多樣，其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，簡(jiǎn)稱“KPI”，是現(xiàn)有績(jī)效考核管理方法中常用的方法，該種方法以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，逐層分解形成具體目標(biāo)，具體的把對(duì)組織的整體績(jī)效評(píng)估用機(jī)構(gòu)關(guān)鍵的、相對(duì)最為重要的指標(biāo)進(jìn)行考核。該種管理方法強(qiáng)調(diào)將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同層次、不同階段以及可執(zhí)行、可操作的目標(biāo)。本文采用該種方法對(duì)HB公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀及績(jī)效指標(biāo)設(shè)定進(jìn)行研究。

三、HB公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀

HB公司是TZ市一家專業(yè)化、一體化的酒類品牌運(yùn)營(yíng)商，成立于2008年，總資產(chǎn)4500余萬(wàn)元，有員工162人，屬中小型民營(yíng)企業(yè)。HB公司成立以來，秉承“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、顧客至上、和諧共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2010年至2012年HB公司年銷售額以超過40%的速度發(fā)展，但2013年以來公司發(fā)展速度明顯放緩。

HB公司自2011年開始重視績(jī)效考核，但前期只局限于用常規(guī)的考核對(duì)部門和員工所設(shè)定的工作任務(wù)的完成情況作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，并沒有基于公司戰(zhàn)略層面的考慮建立真正的考評(píng)體系。

在績(jī)效管理評(píng)價(jià)中常用的方法就是“績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值”的衡量，該值的衡量比較可以為企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀提供參考，它從盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)狀況和補(bǔ)充資料五個(gè)方面設(shè)定了5個(gè)等級(jí)區(qū)間來評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。

HB公司在行業(yè)分類中歸屬“批發(fā)和零售貿(mào)易業(yè)”，將2012年度和2013年度HB公司財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)據(jù)導(dǎo)入分析，計(jì)算出HB公司的分項(xiàng)指標(biāo)，并與“2014企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值”表進(jìn)行同期比較，發(fā)現(xiàn)HB公司盈利能力狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)質(zhì)量三個(gè)方面的問題值得關(guān)注。

（一）盈利能力下降

首先，HB公司2010～2012連續(xù)三年的盈利能力狀況評(píng)價(jià)值各項(xiàng)基本為優(yōu)，2012年底，國(guó)家政策導(dǎo)向發(fā)生變化，受政策影響，高檔白酒和紅酒銷量下降幅度較大，導(dǎo)致公司毛利率大幅下滑，中低檔酒銷量雖有增長(zhǎng)，但不足以抵消高檔酒下降帶來的影響，從而使公司費(fèi)用增加，整體利潤(rùn)下降。

（二）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)由較差變?yōu)閮?yōu)秀

在公司盈利不好的情況下，公司微調(diào)了營(yíng)銷計(jì)劃，減少了在高檔白酒和紅酒部分的投入，增加了中檔酒和啤酒的投資，應(yīng)付賬款相應(yīng)降低，這樣一來，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)據(jù)顯示，公司的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)下降，由2012年的“差”變?yōu)?013年的“優(yōu)秀”。

（三）資產(chǎn)質(zhì)量下降

HB公司不良資產(chǎn)率的差值問題我們也做了專門的分析，主要是應(yīng)收賬款和壞賬引起的。具體的原因如下：（1）應(yīng)收賬款：公司直供客戶是針對(duì)酒店，團(tuán)購(gòu)客戶針對(duì)政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位，商超客戶為商店和超市。對(duì)于直供客戶、團(tuán)購(gòu)客戶及商超客戶，采用的是先發(fā)貨后結(jié)款的信用政策，信用期間有一到三個(gè)月不等，但是沒有銷售折扣和折扣期間。雖然有合同約定，但是很多客戶并不遵守，公司雖采用積極的收賬政策（通過銷售人員口頭催款，或者支付壞賬收回提成，考慮到維護(hù)客戶關(guān)系和成本，公司很少走司法途徑），但回款效果并不明顯，導(dǎo)致應(yīng)收賬款越積越多。（2）壞賬：由于上述原因，應(yīng)收賬款金額增加，賬齡變長(zhǎng)，壞賬風(fēng)險(xiǎn)增加，導(dǎo)致壞賬增加。對(duì)于酒店和KTV，公司采用買斷模式經(jīng)營(yíng)，即先支付一定金額的款項(xiàng)，作為買店費(fèi)用，以防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)店銷售。規(guī)模越大，買斷金額越大。但是決策沒有客觀的市場(chǎng)調(diào)研做支撐，很多店買斷之后，發(fā)現(xiàn)銷售額遠(yuǎn)不如預(yù)期，更有部分KTV，買斷之后，很快就倒閉了，這樣大量的買店費(fèi)用就成了呆賬、壞賬。根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，截至2013年底，累計(jì)的壞賬和買店費(fèi)用（不能收回部分）/應(yīng)收賬款一度達(dá)到了15%。

四、基于SWOT分析的HB公司層戰(zhàn)略選擇

公司目標(biāo)是制定績(jī)效的依據(jù)，對(duì)于管理者來說，識(shí)別組織當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略相當(dāng)重要。研究發(fā)現(xiàn)，HB公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是：公司產(chǎn)品均為一線品牌，知名度高，品種全出新快，顧客忠誠(chéng)度高；公司在TZ地區(qū)市場(chǎng)占有份額較大，口碑好，有穩(wěn)定的供應(yīng)商和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。面臨的機(jī)會(huì)是：利用渠道營(yíng)銷，開發(fā)受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)注度低、容易滲透的鄉(xiāng)下市場(chǎng)及超市。需要解決的難題是：不合理的公司資金來源結(jié)構(gòu)；中低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；建立責(zé)權(quán)利明確的管理體系，加強(qiáng)部門間的溝通協(xié)作和市場(chǎng)決策能力；降低應(yīng)收賬款率，加快直供客戶回款。endprint

按照SWOT分析的戰(zhàn)略選擇模型，HB公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是：繼續(xù)以啤酒、中高檔紅酒和白酒為主業(yè)，進(jìn)一步推動(dòng)公司的銷售布局，拓寬營(yíng)銷渠道，完善內(nèi)部管理體系，增強(qiáng)市場(chǎng)決策和持續(xù)盈利能力，力爭(zhēng)在10年內(nèi)成為本地區(qū)有影響力、擁有市場(chǎng)自主權(quán)的超級(jí)品牌經(jīng)銷商，為SO戰(zhàn)略選擇，發(fā)揮公司自身的優(yōu)勢(shì)并借助外部機(jī)會(huì)。

在具體的操作思路上，產(chǎn)品銷量是一個(gè)方面，更重要的是在一年內(nèi)做好基礎(chǔ)工作，加大力度開發(fā)縣級(jí)、鄉(xiāng)下網(wǎng)點(diǎn)，加快和大型超市的合作，為第二年的上量做充分的準(zhǔn)備。在市場(chǎng)操作過程中，不能太激進(jìn)，要抓住一些主要矛盾，比如增加銷量或者獲取最優(yōu)秀的渠道資源，即使?fàn)奚恍├麧?rùn)，但能換得市場(chǎng)空間，對(duì)于品牌經(jīng)銷商來說，不能用常規(guī)的績(jī)效考核思想來衡量績(jī)效的好壞。

五、HB公司關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定

在KPI開發(fā)的準(zhǔn)備工作中，HB公司高層管理者研討會(huì)和面向各部門主管、核心員工及員工代表的團(tuán)體會(huì)議已對(duì)支撐HB公司目前戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素做了深入反復(fù)地研究和探討，通過關(guān)系映射，最終確定了其關(guān)鍵成功因素有五項(xiàng)：一是市場(chǎng)，二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，三是盈利能力，四是資金，五是人力資源（流程優(yōu)化、制度完善、執(zhí)行力、企業(yè)文化、人才招聘與培訓(xùn)）。用魚骨圖（圖1）表示如下：

結(jié)合HB公司分析確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)適用性分析結(jié)果，參考HB公司績(jī)效評(píng)價(jià)值表，從每個(gè)關(guān)鍵成功因素導(dǎo)出公司的企業(yè)級(jí)KPI；通過KPI項(xiàng)目小組的討論和分析，得出HB公司的企業(yè)級(jí)KPI列表如表2：

在企業(yè)級(jí)KPI的基礎(chǔ)上進(jìn)一步對(duì)部門級(jí)的KPI進(jìn)行分解，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，同時(shí)考慮由下而上的績(jī)效影響因素分析，形成了各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并給出了具體的定義說明。在團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)的同時(shí)，公司不需要對(duì)所有崗位確定KPI，只要根據(jù)職責(zé)和問題所在，對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵崗位做KPI分解即可，比如業(yè)務(wù)人員的KPI應(yīng)該包括回款率、銷量、銷售額、新增市場(chǎng)占有率、潛在市場(chǎng)開發(fā)情況、客情等。然后在現(xiàn)有的考核方案的基礎(chǔ)上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

六、HB公司績(jī)效考核指標(biāo)的應(yīng)用及監(jiān)督反饋

HB公司是銷售為主的企業(yè)，員工工作的靈活性較強(qiáng)，紀(jì)律性和執(zhí)行力稍弱，在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施前，有必要對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制和管理流程進(jìn)行修改完善，讓制度更好地約束行為增強(qiáng)公司對(duì)員工的控制力，讓流程更嚴(yán)謹(jǐn)又體現(xiàn)協(xié)作性。

關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確定后，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)建議采取專家、高管、項(xiàng)目小組、員工代表集體研討打分的辦法，測(cè)算出每項(xiàng)的平均分，然后和利用判斷矩陣計(jì)算出的權(quán)重比對(duì)，差別不大的以打分計(jì)算的平均數(shù)權(quán)重為準(zhǔn)，差別大的再微調(diào)。指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，指標(biāo)體系確立后，還要設(shè)定具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)要盡可能量化，且體現(xiàn)公平與差異性，權(quán)重的確定需要科學(xué)理性方法的指導(dǎo)。

針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果也應(yīng)該加以應(yīng)用，應(yīng)該體現(xiàn)出對(duì)員工激勵(lì)、提升員工潛力的效用。將績(jī)效考核的結(jié)果加以應(yīng)用，可以將這些結(jié)果作為員工晉升、加薪的依據(jù)等。確定薪資水準(zhǔn)要兼顧內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。改進(jìn)后的績(jī)效管理體系中，根據(jù)考評(píng)結(jié)果給獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬部分設(shè)定系數(shù)；員工的薪酬應(yīng)與KPI系數(shù)掛鉤，并根據(jù)考核區(qū)間設(shè)考核獎(jiǎng)金。

績(jī)效考核管理體系在實(shí)際的執(zhí)行過程中，不可避免地會(huì)表現(xiàn)出一些問題，針對(duì)出現(xiàn)的問題應(yīng)該予以修正和完善，使得所確定的績(jī)效管理體系能夠更加符合企業(yè)的實(shí)際，更能成為提高員工和企業(yè)績(jī)效的有效工具。執(zhí)行過程中，應(yīng)該對(duì)績(jī)效的情況給予監(jiān)督，保證執(zhí)行的效果，并對(duì)存在的問題及時(shí)的進(jìn)行反饋，以確保績(jī)效管理執(zhí)行的有效性；考核結(jié)束后，應(yīng)該對(duì)考核的結(jié)果達(dá)成一致并得到雙方（企業(yè)和員工）的認(rèn)可；對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果要及時(shí)的反饋于員工，并與之溝通，對(duì)績(jī)效存在的不足提出合理化的建議和具體的改進(jìn)計(jì)劃等。

參考文獻(xiàn)

[1]羅賓斯，庫(kù)爾特著，孫健敏等譯.管理學(xué)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008.

[2]陳劍鋒.以KPI為基礎(chǔ)的HK公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)研究[D].湘潭大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012.

[3]韓亦樂.基于KPI的員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的研究[D].華東理工大學(xué)碩士論文，2014.

[4]張艷，丁亞莉.以KPI為核心的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法研究[J].時(shí)代金融，2013.

作者簡(jiǎn)介：婁新云（1983-），男，漢族，河南新鄉(xiāng)，畢業(yè)于鄭州大學(xué)，會(huì)計(jì)師、稅務(wù)師，研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)管理、成本控制。endprint