梁建娥

【摘 要】 項目后評估是現(xiàn)代管理科學(xué)閉環(huán)管理中的重要環(huán)節(jié)。房產(chǎn)集團(tuán)項目有其自身特點(diǎn)和復(fù)雜性，構(gòu)建一套可行的后評估體系十分不易。以知名房地產(chǎn)企業(yè)JH集團(tuán)為例，分析了房產(chǎn)項目后評估體系的作用及原則，強(qiáng)調(diào)后評估實(shí)施的前提是完善的前評估體系，嘗試構(gòu)建涵蓋投資管理、財務(wù)管理、營銷管理、設(shè)計管理、工程管理、成本管理、意外風(fēng)險管理七個方面的后評估指標(biāo)體系，并深入討論了房產(chǎn)集團(tuán)項目后評估的實(shí)施流程、具體程序及注意的問題，以期為房產(chǎn)行業(yè)其他大中型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)提供有益的借鑒和啟示。

【關(guān)鍵詞】 房地產(chǎn)企業(yè)； 后評估體系； 評價指標(biāo)； 實(shí)施流程

【中圖分類號】 F293.33 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）04-0080-05

“房子是用來住的，而不是用來炒的?！彪S著習(xí)近平總書記這一指示精神逐步被全面貫徹和執(zhí)行，隨著房產(chǎn)稅的逐步落地，可以預(yù)見房市降溫勢在必行。房產(chǎn)行業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)企業(yè)面臨重新洗牌，唯有管理水平高、競爭力強(qiáng)的房地產(chǎn)企業(yè)才能永立潮頭，立于不敗之地。完善的項目后評估體系，無疑是幫助房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)差距、改善管理水平、提高決策精準(zhǔn)度、增強(qiáng)競爭力的重要手段，也是破解低水平開發(fā)的有效法寶。但毋庸諱言，在眾多房地產(chǎn)企業(yè)中，這一先進(jìn)的管理手段被關(guān)注、被采納的甚是寥寥，這可能與項目后評估在我國還屬新生事物有關(guān)，學(xué)術(shù)界在后評估理論上雖有所探索，但真正落地可操作的指標(biāo)體系還較為鮮見。JH集團(tuán)，在全國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)中排名前40強(qiáng)，探索和實(shí)施項目后評估已有多年，集團(tuán)從中獲益頗多，現(xiàn)對該集團(tuán)的后評估體系及實(shí)施流程加以研究和總結(jié)，探討后評估中較為實(shí)用和操作性強(qiáng)的具體方法，以期為房產(chǎn)行業(yè)其他大中型房地產(chǎn)企業(yè)提供有益的借鑒和啟示。

一、建立房產(chǎn)項目后評估體系的作用及原則

房產(chǎn)項目后評估是指房地產(chǎn)某一項目開發(fā)、去化基本結(jié)束時，對項目前期評估與預(yù)測的指標(biāo)和數(shù)據(jù)進(jìn)行“復(fù)盤”、回顧、分析和反思，從中總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)的過程，也是將前期決策時的預(yù)期目標(biāo)與項目開發(fā)后的終期結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)、客觀、全面比對，進(jìn)而判定各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否合理的過程[1]。

（一）后評估體系的作用

房地產(chǎn)業(yè)是個資金密集型產(chǎn)業(yè)，項目投資周期長，開發(fā)過程勢必遇到許多意外、風(fēng)險和干擾，這一切都會阻礙公司既定目標(biāo)的達(dá)成，而完善的項目后評估體系，恰恰能幫助房地產(chǎn)企業(yè)不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，使決策水平不斷得到提升，避免決策重蹈覆轍，擺脫在同一處反復(fù)摔倒的魔咒，提高房產(chǎn)開發(fā)決策的科學(xué)化水平。

（二）后評估體系建立的基本原則

1.堅持全面性原則。房產(chǎn)項目后評估涉及的范圍必須是全方位的，是對開發(fā)過程各個階段、各個環(huán)節(jié)所進(jìn)行的全方位檢視，揭示的問題應(yīng)該是系統(tǒng)的、全面的。絕不能為了照顧某些人員的臉面，或者因為領(lǐng)導(dǎo)的個人好惡，只挑那些有亮點(diǎn)的、成績突出的進(jìn)行評估，或者只挑那些短板的、薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行評估，偏頗的評估得出的結(jié)論也肯定是偏頗、不科學(xué)的。

2.堅持公正性原則。由于后評估揭示出來的問題會影響到項目相關(guān)人員的榮譽(yù)和利益，甚至影響到項目管理人員的去留，所以集團(tuán)后評估工作小組務(wù)必要站在合理、科學(xué)的角度對項目進(jìn)行客觀分析，必須與項目公司充分溝通，允許項目公司有足夠的機(jī)會解釋，而項目公司也必須本著實(shí)事求是的態(tài)度，得出的評估結(jié)論要能經(jīng)得起時間和空間的檢驗。

3.堅持客觀性原則。在進(jìn)行后評估時，都是依據(jù)開發(fā)過程中出現(xiàn)的實(shí)際情況進(jìn)行分析和比對的，依據(jù)的所有數(shù)據(jù)都是根據(jù)真實(shí)存在的指標(biāo)進(jìn)行比對，絕不允許把估計、預(yù)測的數(shù)據(jù)摻雜進(jìn)來。

4.堅持應(yīng)用性原則。后評估結(jié)束后，要將有關(guān)經(jīng)驗和教訓(xùn)迅速通報給集團(tuán)下屬相關(guān)人員、部門和下屬公司。先進(jìn)經(jīng)驗?zāi)芗皶r得到推廣，教訓(xùn)能及時被吸取，從而達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。毋庸置疑，后評估工作消耗了資金和人力成本，得來的經(jīng)驗和教訓(xùn)如果不能被應(yīng)用，反而會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)和浪費(fèi)。

二、完善的前評估體系是后評估實(shí)施的前提

完善的前評估管理體系是后評估的前提和依據(jù)。一個房地產(chǎn)企業(yè)如果沒能建立起較為完善、科學(xué)的前評估體系，是無從談起后評估的，或者說奢談后評估沒有任何實(shí)質(zhì)意義。

（一）后評估與前評估的關(guān)系

房產(chǎn)項目前評估是項目決策的依據(jù)，項目前期評估階段所做出的預(yù)測和判斷，又需要項目后評估來檢驗和證明。后評估與項目開發(fā)前期決策階段的前評估，在評估原則和方法上都是采用定量與定性相結(jié)合的分析方法，但因評價時點(diǎn)、目的和判斷標(biāo)準(zhǔn)不完全相同，還是存在著諸多差別的[2]。首先，后評估與前評估的始點(diǎn)不同，后評估是站在項目完工的時點(diǎn)上，前評估是站在項目的起點(diǎn)上。其次，兩者評估目的是不同的。后評估目的是為了總結(jié)前期的經(jīng)驗教訓(xùn)，是為了改善未來新項目決策和管理服務(wù)的。前評估的目的是確定項目是否可以投資和立項，主要依靠預(yù)測來評估項目投資將來的收益，據(jù)此來判斷投資是否可行。最后，兩者判斷標(biāo)準(zhǔn)不同。項目前評估的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)是投資回報率，而后評估的評價依據(jù)側(cè)重于前評估的結(jié)論?？傊?，前評估是后評估的前提和依據(jù)，是后評估的參照系，而前評估的結(jié)論則需要后評估來檢驗和評判。

（二）前評估體系的基本框架

JH集團(tuán)的前評估體系主要包含投資決策、產(chǎn)品定位、項目設(shè)計（定位）、施工和成本管控四個方面，這些方面在具體操作中，落實(shí)于項目啟動前的四次關(guān)鍵性會議當(dāng)中。

1.投資決策會。該會議在項目獲取階段召開。JH集團(tuán)各地分公司在拿地之前，都必須組織營銷、成本、工程、財務(wù)等各部門精心做好調(diào)查，進(jìn)而做好地塊的投資經(jīng)濟(jì)分析，測算各項成本及預(yù)期利潤，然后形成《項目建議書》《可行性研究報告》，報集團(tuán)各管理中心進(jìn)行對口論證，獲得各管理中心及分管副總裁認(rèn)可后，方可正式提請召開集團(tuán)層面召開投資決策會，經(jīng)集團(tuán)投資委員會同意后，方可進(jìn)入拿地流程。endprint

2.產(chǎn)品定位會。很多企業(yè)在產(chǎn)品策劃定位階段投入的精力明顯不足，其實(shí)房地產(chǎn)企業(yè)85%的成本，在產(chǎn)品策劃定位時就已基本確定，如果產(chǎn)品定位出現(xiàn)偏差，營銷招商出現(xiàn)問題后，再尋求改設(shè)計，勢必造成巨大的成本和時間浪費(fèi)。產(chǎn)品定位失策，無疑會給企業(yè)帶來巨大的隱性風(fēng)險。JH集團(tuán)先是由地方公司營銷部形成《產(chǎn)品定位報告》和《銷售策略報告》，爾后報集團(tuán)品牌中心和分管副總裁進(jìn)行審核，審核通過后再提請集團(tuán)召開專門的產(chǎn)品定位會，產(chǎn)品定位會最終通過后，開發(fā)程序才能進(jìn)入到下一步。

3.項目設(shè)計（定位）會。當(dāng)產(chǎn)品定位后，就自然過渡到精細(xì)設(shè)計階段。設(shè)計的風(fēng)險主要來自設(shè)計部門與營銷部門之間的對接，以及設(shè)計成本和技術(shù)優(yōu)化到位與否，完善的設(shè)計優(yōu)化可大幅節(jié)省工程成本，也能為縮短項目工期創(chuàng)造有利條件。JH集團(tuán)在制度層面保證了一線的銷售人員和物業(yè)人員充分的發(fā)言權(quán)，與同行相比大大減少了后期的設(shè)計變更和返修率。各地分公司形成的《概念計劃設(shè)計方案》《規(guī)劃要點(diǎn)設(shè)計報告》《平立面設(shè)計報告》《施工圖設(shè)計方案》等，都必須通過集團(tuán)設(shè)計中心、設(shè)計副總裁層層審核后，方能進(jìn)入集團(tuán)層面的項目設(shè)計（定位）會。只有集團(tuán)項目定位會通過的方案，方能進(jìn)入后一開發(fā)環(huán)節(jié)。

4.項目啟動會。在上述三個會議的基礎(chǔ)上，項目啟動會側(cè)重解決工程施工、成本招標(biāo)及管控的問題。工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和安全施工是施工階段的三大風(fēng)險，房地產(chǎn)的工程管理相當(dāng)復(fù)雜，承包對接頻率較高，工期交錯進(jìn)行，人員素質(zhì)不高，安全意識薄弱，一旦出現(xiàn)質(zhì)量或安全問題，對項目進(jìn)度和效益都是巨大挫折[3]。工期延誤在房地產(chǎn)業(yè)也是時有發(fā)生，一旦出現(xiàn)，勢必造成業(yè)主鬧事，進(jìn)而形成違約賠償和信譽(yù)損失，對企業(yè)的品牌損傷巨大。工程管理方面，JH集團(tuán)要求各地公司首先要形成《項目總進(jìn)度方案》《發(fā)展綱要報告》《項目詳細(xì)進(jìn)度方案》等系列文件，然后報集團(tuán)工程管理中心和分管副總裁審核。項目實(shí)施過程中的成本管控至關(guān)重要，直接影響企業(yè)的效益。成本管控方面，集團(tuán)要求地方公司首先形成《項目各階段成本控制目標(biāo)方案》《各階段成本分析報告》《項目成本預(yù)測明細(xì)》等系列文件，然后報集團(tuán)成本管理中心和分管副總裁審核。當(dāng)工程和成本審核分別通過后，再提請集團(tuán)層面召開項目啟動會，只有通過“項目啟動會”的項目，才能正式進(jìn)入施工階段。

在房產(chǎn)項目運(yùn)營中，這四次會議實(shí)際上是建立在預(yù)測基礎(chǔ)之上的決策過程，這一過程形成的數(shù)據(jù)、方案，為后評估提供了依據(jù)和參照，是后評估展開的前提和基礎(chǔ)。

三、房產(chǎn)集團(tuán)項目后評估指標(biāo)體系的構(gòu)建

房產(chǎn)集團(tuán)開展項目后評估，首先面臨的就是設(shè)計并建立一套具有可操作、可比對的指標(biāo)體系。在總結(jié)JH集團(tuán)后評估指標(biāo)體系的實(shí)踐探索經(jīng)驗基礎(chǔ)之上，結(jié)合當(dāng)前房產(chǎn)集團(tuán)的項目運(yùn)營實(shí)際和管理需要，試圖構(gòu)建的一套適合大中型房地產(chǎn)企業(yè)項目后評估的指標(biāo)體系。

（一）投資管理后評估體系的構(gòu)建

1.地產(chǎn)市場環(huán)境變化對投資回報影響的后評估。通過對項目投資決策階段與銷售階段的宏觀經(jīng)濟(jì)和地產(chǎn)市場環(huán)境因素變化的比較，找出宏觀經(jīng)濟(jì)、市場環(huán)境變化對項目投資收益的影響[4]。

2.土地成本因素對投資回報影響的后評估。通過對土地協(xié)議執(zhí)行情況的比對，檢討土地獲得的方式是否為最優(yōu)，評估土地款支付及支付進(jìn)度等是否還有改善空間，合同條款如有重要變化，應(yīng)找出原因，并總結(jié)出經(jīng)驗教訓(xùn)。

3.規(guī)劃要點(diǎn)調(diào)整對投資回報影響的后評估。政府如果對項目規(guī)劃要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，對項目投資回報影響相當(dāng)巨大?？墒勖娣e增加或減少，最終必然影響營業(yè)收入。如果總建筑面積被調(diào)整，則對總成本造成直接影響。評估時不僅僅要分析因規(guī)劃要點(diǎn)調(diào)整，對投資回報帶來的偏差程度，更要分析是否有辦法規(guī)避這些風(fēng)險。

（二）財務(wù)管理后評估體系的構(gòu)建

1.銷售總額與銷售單價達(dá)成率的后評估。通過對銷售單價與銷售總額的可研預(yù)期數(shù)與最后實(shí)際數(shù)的比對，分析出銷售目標(biāo)最終達(dá)成率，且找出導(dǎo)致偏差形成的原因。

2.投資回報率的后評估。借助稅后利潤率、內(nèi)部收益率、成本利潤率等重要指標(biāo)，對項目的投資收益進(jìn)行綜合分析[5]，通過與可研報告比較，或與其他同類型項目進(jìn)行比較，分析項目經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)情況，判斷是否獲得了理想的投資回報。

3.資金利用率的后評估。分析現(xiàn)金流量的變化，評估現(xiàn)金的流入、流出規(guī)律，找出影響變化的原因，尤其把握住項目資金平衡點(diǎn)、投資回收期、資金需求最高點(diǎn)、資金回籠情況等重要指標(biāo)的變化。

4.融資完成的后評估。項目結(jié)束后，應(yīng)對資金來源、來源類型、到賬時間、利率指標(biāo)等全面進(jìn)行盤點(diǎn)，并與前評估體系四個關(guān)鍵性會議中確定的融資目標(biāo)進(jìn)行比較，分析形成偏差的原因，并提出改進(jìn)建議。

5.稅務(wù)籌劃情況的后評估。通過對土地增值稅、企業(yè)所得稅、增值稅等主要稅種的籌劃逐一作出分析，尤其需列出在合理避稅和稅收優(yōu)惠政策利用等方面做出的籌劃，取得的成績，總結(jié)出經(jīng)驗和教訓(xùn)。

（三）營銷管理后評估體系的構(gòu)建

1.不同類型物業(yè)銷售難易的后評估。通過對項目商業(yè)、住宅、車位等成交額、成交率、成交面積等指標(biāo)的分析，找出不同類型物業(yè)銷售難點(diǎn)及原因。

2.項目推盤時機(jī)掌控能力的后評估。通過回顧推盤各階段市場需求情況，分析鄰邊競爭對手同一階段推盤節(jié)奏，評估整體與分期推盤時機(jī)是否有改善的空間，各階段推盤效果與既定目標(biāo)和競爭對手相比形成偏差的原因，并總結(jié)對未來項目的啟示和教訓(xùn)。

3.營銷起初構(gòu)想產(chǎn)品與建成后實(shí)際產(chǎn)品效果偏差的后評估。直面現(xiàn)實(shí)與設(shè)想的差距，營銷起初構(gòu)想的產(chǎn)品，因建筑技術(shù)能力所限，或者因溝通時設(shè)計人員理解出現(xiàn)了偏差，致使原定位產(chǎn)品與實(shí)際建成的產(chǎn)品不同程度出現(xiàn)偏差，故需評估偏差形成的原因，分析對品牌形象和銷售業(yè)績產(chǎn)生的影響。

4.售價定位是否得當(dāng)?shù)暮笤u估。找出與本項目處于同一板塊、同一時段的樓盤作參照，通過對這些具有參照性樓盤的價格策略比對，從而分析自己的價格策略是否得當(dāng)；檢討預(yù)期售價確定后市場價格變化情況，評估項目公司應(yīng)對市場變化的能力和策略是否到位。endprint

5.售后物業(yè)管理對銷售影響的后評估。售后服務(wù)是產(chǎn)品附贈價值的一部分，物管品質(zhì)對后續(xù)銷售影響也比較直接，故需檢討業(yè)主對物業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與物業(yè)管理質(zhì)量的評價，分析物業(yè)管理對公司品牌和銷售造成的影響，并找出解決問題的對策。

6.售價與去化速度平衡關(guān)系的后評估。售價高，去化速度慢，反之售價低，去化速度就快。評估銷售價格與銷售速度的最佳平衡點(diǎn)，檢討定價策略是否具有優(yōu)化空間。

7.實(shí)際成交客戶與原定目標(biāo)客戶偏差度的后評估。對實(shí)際成交客戶情況進(jìn)行分析，檢討與預(yù)測客戶偏差程度，分析預(yù)測產(chǎn)生偏差的原因，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。

8.銷售策略精準(zhǔn)度的后評估。通過對周邊競爭對手銷售策略的比對，通過銷售策略對本項目預(yù)期和實(shí)際銷售效果的比對，找出產(chǎn)生偏差的原因，提出改進(jìn)的建議。

（四）設(shè)計管理后評估體系的構(gòu)建

1.設(shè)計對得房率影響的后評估。得房率高低，對銷售影響很大，所以得房率不僅要與集團(tuán)內(nèi)其他項目設(shè)計進(jìn)行比對，還要與項目周邊競爭樓盤的得房率進(jìn)行比對，檢討是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，并找出改進(jìn)措施。

2.設(shè)計效果的后評估。對前期概念策劃所確定的設(shè)計目標(biāo)、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計理念與完成的項目實(shí)際間的差異進(jìn)行評估。檢討各子項設(shè)計成果、各設(shè)計環(huán)節(jié)的管理，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并提出建議。

3.設(shè)計溝通效果的后評估。分析是否能準(zhǔn)確按政府規(guī)劃要點(diǎn)進(jìn)行操作，用以檢討與外聯(lián)部門溝通能力；分析實(shí)際產(chǎn)品與營銷初期構(gòu)想產(chǎn)品效果的比對，用以檢討與營銷的溝通能力；分析出現(xiàn)設(shè)計進(jìn)度、圖紙質(zhì)量等問題時的溝通方法，用以檢討與工程、成本等部門的協(xié)調(diào)能力，找出原因并提出建議。

4.限額設(shè)計執(zhí)行力的后評估。比較實(shí)際建安成本總額與限額設(shè)計目標(biāo)成本總額的差異，找出形成差異的原因，并找出今后類似項目限額設(shè)計的改進(jìn)意見。

5.售后使用效果的后評估。業(yè)主入伙后，通過對業(yè)主使用滿意度的調(diào)查和分析，通過物業(yè)維修信息的反饋和整理，以及通過對地產(chǎn)客服統(tǒng)計信息的篩選和分析，找出設(shè)計存在問題的原因及源頭，提出今后相似項目設(shè)計時的注意事項。

（五）工程管理后評估體系的構(gòu)建

1.施工質(zhì)量的后評估。通過監(jiān)理公司的反饋，通過入伙業(yè)主實(shí)際使用的檢驗，通過物業(yè)維修信息的統(tǒng)計與分析，通過對地產(chǎn)客服工作信息的總結(jié)，通過對實(shí)物工程質(zhì)量的評估，檢討工程質(zhì)量管理控制體系運(yùn)行效果，分析是否有改善的空間，找出形成偏差的原因和依據(jù)，并提出改進(jìn)建議。

2.工程監(jiān)理質(zhì)量的后評估。通過對交付使用后工程質(zhì)量的檢討，通過對施工單位的調(diào)查，評估該項目工程監(jiān)理工作是否已經(jīng)到位，是否仍有改善空間。同時借以檢討地方公司對監(jiān)理單位監(jiān)控管理能力，考核監(jiān)理單位的履約能力、解決問題能力。

3.工程進(jìn)度的后評估。將工程的實(shí)際進(jìn)度與計劃節(jié)點(diǎn)相比對，列出項目施工進(jìn)度計劃與實(shí)際完成的關(guān)鍵線路，分析出每個節(jié)點(diǎn)延遲完成天數(shù)（或超前的天數(shù)），檢討控制節(jié)點(diǎn)沒有按期完成的原因，并對今后類似項目的開發(fā)提出改進(jìn)建議。

4.安全生產(chǎn)的后評估。檢討安全理念和措施是否落實(shí)到施工過程的所有環(huán)節(jié)，分析是否有安全隱患，是否出現(xiàn)過工傷，找出形成安全隱患的原因，并提出改進(jìn)措施。

5.報建進(jìn)度的后評估。將報建的實(shí)際進(jìn)度與計劃節(jié)點(diǎn)相比對，找出形成偏差的原因，并提出今后項目的改進(jìn)建議。

6.組織管理的后評估。評估組織架構(gòu)和管理機(jī)制在項目開發(fā)過程中發(fā)揮的作用和不足，檢討其優(yōu)缺點(diǎn)，提出類似項目和背景下更具有競爭力的管理機(jī)制和組織架構(gòu)。

（六）成本管理后評估體系的構(gòu)建

1.對“投資決策會”階段的預(yù)算成本進(jìn)行后評估。對“投資決策會”的預(yù)算成本與結(jié)算成本之差進(jìn)行分析，找出形成偏差的原因，為將來其他項目投資決策時成本預(yù)算提供經(jīng)驗和改進(jìn)措施。

2.對“產(chǎn)品定位會”階段預(yù)算成本進(jìn)行后評估。將“產(chǎn)品定位會”的預(yù)算成本與結(jié)算成本進(jìn)行比較，找出形成偏差的原因，為將來其他項目產(chǎn)品定位時成本預(yù)算提供經(jīng)驗和改進(jìn)建議。

3.對“項目設(shè)計（定位）會”階段預(yù)算成本進(jìn)行后評估。將“項目設(shè)計（定位）會”的預(yù)算成本與結(jié)算成本進(jìn)行比對，找出形成偏差的原因，為將來其他項目定位時提供經(jīng)驗和借鑒。

4.對“項目啟動會”階段預(yù)算成本進(jìn)行后評估。將“項目啟動會”的預(yù)算成本與結(jié)算成本進(jìn)行比對，找出形成偏差的原因，為將來其他項目啟動時提供經(jīng)驗和借鑒。

5.成本管控效果的后評估。將項目結(jié)算的單位成本歸類列出，然后與周邊競爭對手同類樓盤的成本分別進(jìn)行比較，與集團(tuán)內(nèi)部其他地方公司同類型樓盤的成本進(jìn)行比較，檢討項目發(fā)展成本的控制效果[6]，分析形成的原因，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。

（七）意外風(fēng)險管理后評估體系的構(gòu)建

通過對處理項目意外事件過程中經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)，為今后項目開發(fā)的風(fēng)險管控提供借鑒，比如：盈虧平衡點(diǎn)的變動分析，評估不確定因素發(fā)生概率及預(yù)案準(zhǔn)備等等[7]。

四、房產(chǎn)集團(tuán)項目后評估的實(shí)施流程

（一）后評估的方法

各企業(yè)可根據(jù)自己的實(shí)際情況，有的放矢，逐步摸索出一套適合自己的后評估方法，總結(jié)出與之相配套的管理配套機(jī)制。目前最常用的后評估方法有三種：成功度分析法（打分法）、邏輯框架分析法（簡稱LFA）、前后對比分析法。JH集團(tuán)主要采用的是前后對比分析法，該方法是項目后評估最常用的方法。將項目終期結(jié)束時實(shí)際結(jié)果和項目實(shí)施前預(yù)測的數(shù)據(jù)和指標(biāo)進(jìn)行比較，測定出實(shí)際值與預(yù)測值的偏差程度，并找出形成這些差距的原因。找出這些差距后，還需仔細(xì)分析，哪些是由決策、預(yù)測的失誤所致，哪些是因相關(guān)人員執(zhí)行力沒有到位所致。因決策、預(yù)測技術(shù)有限，應(yīng)設(shè)法改進(jìn)預(yù)測和決策的評估方法；若因執(zhí)行力沒有到位，則應(yīng)加強(qiáng)獎懲力度。

（二）組建項目后評估領(lǐng)導(dǎo)小組

從JH集團(tuán)的運(yùn)作實(shí)踐來看，后評估領(lǐng)導(dǎo)小組實(shí)際上與前評估領(lǐng)導(dǎo)小組屬于同一套班子，是由集團(tuán)運(yùn)營中心牽頭，將橫向和縱向各部門串聯(lián)起來，由主管運(yùn)營、行政和財務(wù)的副總裁任組長，各管理中心主要領(lǐng)導(dǎo)人及分管副總裁作為領(lǐng)導(dǎo)小組成員列入。后評估領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)有：制定開展后評估的具體實(shí)施辦法和工作程序，對相關(guān)文件和執(zhí)行辦法擁有最后解釋權(quán)；向各地方公司下達(dá)后評估執(zhí)行的時間和完成節(jié)點(diǎn)；對參與后評估的人員進(jìn)行培訓(xùn)，使之全面理解集團(tuán)評估精神實(shí)質(zhì)；遇到特殊情況（比如某地方公司難以準(zhǔn)確評估），也可委托有資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助完成；監(jiān)控后評估質(zhì)量，判斷是否流于表面形式；協(xié)助集團(tuán)建立起專門的后評估數(shù)據(jù)庫；向集團(tuán)董事會提交審核意見及綜合分析報告，供董事會決策參考。endprint

（三）后評估的實(shí)施流程

為了保證后評估工作及時、準(zhǔn)確、高效，通常需要制定了一套較為詳細(xì)的操作流程。JH集團(tuán)的基本實(shí)施流程如下：

1.籌劃準(zhǔn)備。后評估作為集團(tuán)的常態(tài)工作，運(yùn)營中心建立了常態(tài)化工作機(jī)制。無論是規(guī)范的評估材料和表格，還是評估工作流程、人員培訓(xùn)、審批程序等，都列入日常固定工作范疇，面對一個項目的后評估，所有的準(zhǔn)備工作應(yīng)當(dāng)提前籌劃，依序?qū)⒏黜棞?zhǔn)備工作落實(shí)到位。

2.評估啟動。當(dāng)項目產(chǎn)品去化超過95%，集團(tuán)運(yùn)營中心就應(yīng)即時啟動針對該項目的后評估流程。當(dāng)然并不是所有項目都必須進(jìn)行后評估，對于那些去化快、效益好的項目，或者同一時段內(nèi)同一地方公司有多個項目結(jié)束，亦可由運(yùn)營中心提出申請，報請領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)，免除部分項目的后評估程序。

3.深入調(diào)查。根據(jù)評估工作計劃制訂詳細(xì)的調(diào)查提綱，要求地方公司各部門嚴(yán)格、認(rèn)真地按集團(tuán)的指標(biāo)體系搜集、整理資料。為了確保真實(shí)有效，每份資料必須得到對口管理中心審核確認(rèn)，方可并入評估口徑。對于特殊項目，比如問題比較嚴(yán)重的項目，或者地方公司執(zhí)行難以到位，或者地方公司人員素質(zhì)難以完成后評估任務(wù)要求的，后評估領(lǐng)導(dǎo)小組還應(yīng)要求相關(guān)的管理中心派人到項目公司做實(shí)地調(diào)查，協(xié)助完成初期工作，確保搜索到最真實(shí)的情況和資料。

4.對比分析。采用定量和定性分析方法，針對與前評估四次關(guān)鍵性會議所確定的目標(biāo)偏差較大的問題進(jìn)行深入分析和研究，找出導(dǎo)致問題的真正原因，如果偏差是正向的、有利的、超目標(biāo)利潤的，則應(yīng)對其經(jīng)驗加以總結(jié)提煉。

5.后評估報告的撰寫。由運(yùn)營中心將地方公司、各管理中心分析的結(jié)論加以整合，形成項目后評估初步報告，然后報評估領(lǐng)導(dǎo)小組討論，再結(jié)合后評估領(lǐng)導(dǎo)小組討論意見基礎(chǔ)上進(jìn)行修正，形成正式報告，報領(lǐng)導(dǎo)小組審批后正式發(fā)布。主要內(nèi)容應(yīng)包括以下三個方面：（1）給出后評估綜合結(jié)論。從投資定位、財務(wù)管理、營銷策略、設(shè)計規(guī)劃、工程進(jìn)度及質(zhì)量、成本管控等全方面入手，給出高度概括的評估結(jié)論，提煉出值得借鑒和推廣的經(jīng)驗和教訓(xùn)。（2）對集團(tuán)其他公司、部門（或?qū)硇麻_項目）提出建議。在總結(jié)本項目經(jīng)驗和教訓(xùn)基礎(chǔ)之上，濃縮出改進(jìn)和創(chuàng)新的建議。（3）對現(xiàn)有項目開發(fā)過程中的組織架構(gòu)、制度體系、運(yùn)營機(jī)制進(jìn)行分析，總結(jié)出優(yōu)、劣勢及其形成原因。

（四）項目后評估的程序

在具體實(shí)施的程序上，JH集團(tuán)形成了從確定后評估總目標(biāo)開始，到輸出工作報告持續(xù)改進(jìn)的一套較為系統(tǒng)的流程，如圖1所示。

五、結(jié)語

項目后評估作為現(xiàn)代管理科學(xué)閉環(huán)管理中的重要環(huán)節(jié)，其實(shí)施的最終目的和關(guān)鍵意義在于，不讓企業(yè)在“同一個地方”重復(fù)摔倒。因此，面對項目后評估揭示出來的問題及時做出有效反饋，找出解決問題的辦法，使整個企業(yè)的管理水平不斷得到持續(xù)的改進(jìn)和提升[8]。房產(chǎn)集團(tuán)項目后評估實(shí)施、反饋及應(yīng)用當(dāng)中，根據(jù)已有的經(jīng)驗來看，有以下問題需要引起房地產(chǎn)企業(yè)同行的重視。

一是真評估“不打折”。后評估須嚴(yán)格按流程和制度執(zhí)行，避免流于形式，杜絕上、下聯(lián)手做表面文章。后評估確實(shí)多少有點(diǎn)秋后算賬的味道，或多或少會傷及相關(guān)人員的顏面、利益、位子，有時甚至意味著要傷筋動骨，尤其涉及到位級較高的責(zé)任人時，推廣和執(zhí)行過程中遇到較大阻力在所難免。因此，后評估領(lǐng)導(dǎo)小組不僅要有公心和決心，還要有魄力和洞察力，嚴(yán)格按照流程和制度執(zhí)行。涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)，更要做好模范帶頭作用，鼓勵領(lǐng)導(dǎo)以身作則成為領(lǐng)頭羊，而不是牧羊人。

二是評估反饋須迅速。房產(chǎn)集團(tuán)應(yīng)及時將后評估揭示出來的先進(jìn)經(jīng)驗向集團(tuán)所有地方公司推廣；發(fā)現(xiàn)的不足與失敗之處，也需及時通報給其他地方公司或部門，以便引以為戒，避免重蹈覆轍。及時反饋無疑能夠減少房產(chǎn)集團(tuán)的整體損失，換取更大的綜合收益。

三是獎優(yōu)懲劣須及時。獎優(yōu)罰劣是企業(yè)管理的有效激勵手段。對后評估揭示出來的成績和不足進(jìn)行獎懲，對做出突出成績的部門、下級公司或員工，應(yīng)進(jìn)行獎勵和提拔；對于那些玩忽職守，因瀆職導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重?fù)p失的部門和人員，也應(yīng)進(jìn)行處罰。只有獎懲有度，才能不斷引領(lǐng)企業(yè)向更好、更快、更高的方向邁進(jìn)，這也是后評估真正價值的體現(xiàn)。另外，獎懲的及時性應(yīng)得到足夠重視。房地產(chǎn)開發(fā)周期較長，后評估揭示出來的問題本已相當(dāng)滯后，如果再被拖延不能及時進(jìn)行獎懲，就嚴(yán)重違背了獎懲及時性原則，激勵效果會因時間的延后而大大降低。

四是以創(chuàng)新謀求提升。對于通過后評估揭示出來的、多項目反復(fù)出現(xiàn)的共性問題，應(yīng)從頂層設(shè)計入手，從機(jī)制創(chuàng)新上尋求突破口。這些反復(fù)出現(xiàn)的共性問題，顯然僅僅通過獎懲是無法從根本上解決問題的，此時須從更高的角度著眼、更寬的視野審視，創(chuàng)新整個集團(tuán)的管理、決策和監(jiān)督機(jī)制，謀求管理水平的整體提升。

【參考文獻(xiàn)】

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