□ 周文軍 朱 奕

一、前言

在經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，中國金融業(yè)步入深度開發(fā)期，利率市場化進(jìn)程加快，客戶需求多元化，信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)，同業(yè)競爭、跨業(yè)競爭日趨白熱化等大背景下，無論是國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行還是其他金融機(jī)構(gòu)，從總行戰(zhàn)略層面到基層行執(zhí)行層面都在不斷強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型發(fā)展，并將著力點放在資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)以及客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化上，放在線上線下協(xié)同的服務(wù)渠道轉(zhuǎn)型上，放在盈利渠道拓寬上，放在物理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型以及人力資源優(yōu)化配置上，也有很多人將目光放在銀行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化上。

組織結(jié)構(gòu)好比人的骨架，是支撐整個管理運營系統(tǒng)的“框架”，決定了一個組織如何進(jìn)行分工、協(xié)調(diào)提高工作效率，許多研究結(jié)論表示結(jié)構(gòu)最終會影響組織的績效。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者赫伯特·西蒙認(rèn)為“有效的開發(fā)社會資源的第一個條件是有效的組織結(jié)構(gòu)”。國內(nèi)外很多學(xué)者從不同的角度對商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化進(jìn)行了研究，80年代初受企業(yè)再造思想影響，哈默對銀行組織結(jié)構(gòu)再造提出了扁平化建議，通過減少管理環(huán)節(jié)、縮短管理半徑，減少信息傳遞失真；Janne Tienari、Risto Tainio(1999)提出商業(yè)銀行應(yīng)建立柔性的組織才能適應(yīng)劇變的外部環(huán)境；王霄勇（2010）總結(jié)了國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)變革的歷程，提出了組織機(jī)構(gòu)變革的方向、方式必須與總體改革的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；曹飛燕(2007)認(rèn)為解決商業(yè)銀行組織低效的唯一辦法就是推動“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變；楊少杰（2016）在此基礎(chǔ)上，提出分產(chǎn)品事業(yè)部、混合事業(yè)部、客戶事業(yè)部矩陣三步走，實現(xiàn)“部門銀行”向“流程銀行”轉(zhuǎn)變。

參考過去已有文獻(xiàn)，幾乎沒有對基層行的組織結(jié)構(gòu)完善提出建議。事實上，當(dāng)前國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)上仍然體現(xiàn)為“三級管理、一級經(jīng)營”的狀態(tài)，總體上組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制，即在一般由總行、省分行、二級分行以及最為貼近市場與客戶的基層行組成的金字塔式的縱向職能型管理鏈條，層層負(fù)責(zé)，形成一層層的“行中行”，橫向上按照產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等標(biāo)志形成事業(yè)部，獨立經(jīng)營、獨立核算。而作為營銷客戶和產(chǎn)品的基層行，則采用了職能式組織結(jié)構(gòu)，一級支行按職能劃分形成財務(wù)管理、風(fēng)險管理、信用管理中后臺部門以及公司、個人、國際業(yè)務(wù)等前臺部門，各個職能部門對二級支行實行由上到下的垂直式管理。二級支行在受到橫向多個業(yè)務(wù)部門的多重領(lǐng)導(dǎo)，存在新產(chǎn)品層出不窮，任務(wù)多種多樣，但人力資源有限，員工資質(zhì)各不相同，兄弟行受本位主義和自身利益驅(qū)動等多種因素的影響，客戶爭奪、存款搬家等內(nèi)耗現(xiàn)象也時有發(fā)生?；鶎有鞋F(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化完善，更好地增長競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是一個值得思考的問題。

二、企業(yè)組織理論基礎(chǔ)

（一）企業(yè)組織理論發(fā)展沿革。企業(yè)組織理論產(chǎn)生于20世紀(jì)初，最初側(cè)重于靜態(tài)組織研究，不考慮外部環(huán)境影響，強(qiáng)調(diào)等級、分工等因素的古典組織結(jié)構(gòu)理論占主導(dǎo)地位的理論；在20世紀(jì)30、40年代，針對古典組織結(jié)構(gòu)理論對“人”的因素的忽視，行為主義組織結(jié)構(gòu)理論發(fā)起了挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)人的心理對組織結(jié)構(gòu)的影響，稱之為新古典組織結(jié)構(gòu)理論；隨著現(xiàn)代管理理論的發(fā)展，70年代，權(quán)變理論開始盛行，將組織看做一個開放的動態(tài)系統(tǒng)加以研究，認(rèn)為組織與社會環(huán)境之間存在相互依賴和相互影響的作用，組織應(yīng)該隨著外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。70年代中期，學(xué)者們以社會學(xué)為基礎(chǔ)形成了總體生態(tài)理論、制度組織理論、資源依賴?yán)碚摰龋约耙越?jīng)濟(jì)學(xué)位基礎(chǔ)的委托代理理論、交易費用理論。90年代，興起的企業(yè)能力理論中，學(xué)者將企業(yè)看做是一個資源分配單位，一個組織學(xué)習(xí)單位，組織結(jié)構(gòu)在資源分配和企業(yè)學(xué)習(xí)過程中發(fā)揮不可替代的支撐作用。

（二）組織結(jié)構(gòu)權(quán)變理論。在70年代中期之后權(quán)變理論逐步成為組織結(jié)構(gòu)理論的主流。權(quán)變理論對古典組織理論和行為主義理論的組織結(jié)構(gòu)理論進(jìn)行了補(bǔ)充和完善。針對上述兩種理論假定存在最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)這一不符合實際的假設(shè)，以及僅考慮到影響組織結(jié)構(gòu)一個或者幾個因素的片面性，開始以動態(tài)的眼光看待問題，認(rèn)為不存在一個一成不變、最優(yōu)的、普遍適用的組織結(jié)構(gòu)，研究組織結(jié)構(gòu)考慮問題時不僅要了解內(nèi)部機(jī)制而且要了解內(nèi)外部系統(tǒng)之間的相互作用，并且認(rèn)為影響組織結(jié)構(gòu)因素是多維的并且相互作用的，外部環(huán)境、競爭狀況、發(fā)展戰(zhàn)略、工藝技術(shù)、企業(yè)規(guī)模以及人員和產(chǎn)品特征、生命周期等權(quán)變因素都會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，其中考慮其他因素制定出來的戰(zhàn)略因素是重中之重。組織結(jié)構(gòu)與權(quán)變因素的契合度又會最終影響企業(yè)的績效。權(quán)變理論的重要代表人物、戰(zhàn)略管理學(xué)泰斗錢德勒研究認(rèn)為“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，組織結(jié)構(gòu)能反作用于戰(zhàn)略的實施，適宜的組織結(jié)構(gòu)將會對戰(zhàn)略的發(fā)展起到極大的推動作用，反之不匹配的組織結(jié)構(gòu)將成為戰(zhàn)略實施的阻力。組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)的，能夠根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部戰(zhàn)略不斷調(diào)整改革。

三、國有商業(yè)銀行基層行現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的困難和障礙

國有商業(yè)銀行的基層行，從微觀層面上看，在行政管理模式處于“金字塔”的底端；在“三級管理、一級經(jīng)營”的模式下，上層組織結(jié)構(gòu)不斷復(fù)雜化、各類事業(yè)部越來越多，在產(chǎn)品向多樣化發(fā)展，層層權(quán)利限制，形成“倒金字塔”的經(jīng)營模式，普遍感受到了權(quán)利限制、壓力大、人員不足、效率低等問題?；诮M織機(jī)構(gòu)權(quán)變理論，本文從戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素進(jìn)行分析。

（一）競爭環(huán)境因素。隨著金融體制改革不斷深入，國家出臺促進(jìn)民營銀行發(fā)展指導(dǎo)意見、外資銀行行政許可事項實施辦法等政策，隨著民營銀行全面開閘、外資銀行準(zhǔn)入條件放寬，銀行數(shù)量不斷增加，如縣級市太倉市范圍內(nèi)就有大型商業(yè)銀行、股份制銀行、城商行、外資銀行等27家之多。競爭條件的放開導(dǎo)致國內(nèi)的商業(yè)銀行和外資銀行對國有商業(yè)銀行形成了夾擊之勢，國有商業(yè)銀行備受壓力。已然形成的買方市場中客戶話語權(quán)越來越大，無論是大客戶還是中小客戶、無論是城市還是農(nóng)村市場都是寶貴的資源，銀行產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)性和易模仿程度高，商業(yè)銀行必須從產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略向以客戶為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，滿足客戶多樣化、高效、便捷等等需求。同時，商業(yè)銀行還與證券公司、保險公司、基金公司、信托公司等不同類型的金融機(jī)構(gòu)競爭關(guān)系不斷深化，以及三方支付公司、網(wǎng)貸公司等新興主體的競爭，對銀行未來的生存、發(fā)展產(chǎn)生根本的影響。競爭環(huán)境越來復(fù)雜，國有商業(yè)銀行普遍存在的管理層次多、信息鏈條長、市場反應(yīng)慢、服務(wù)效率低等問題，明顯不利于市場競爭。對于基層行來說，上層結(jié)構(gòu)問題無法改變，但通過相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提高響應(yīng)速度、提高服務(wù)效率，也是巨大的突破。

（二）信息技術(shù)因素。計算機(jī)信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，帶來了更為現(xiàn)代的管理、營銷、服務(wù)手段，為商業(yè)銀行帶來了更加強(qiáng)大的大數(shù)據(jù)分析能力、清算支付能力、風(fēng)險控制能力和運營保障能力，促進(jìn)某些職能上收如運營管理或者某些職能下放如個人業(yè)務(wù)等變革成為可能。如農(nóng)行對后臺業(yè)務(wù)集中化處理開始研究，并打造作業(yè)、現(xiàn)金、運行、清算、參數(shù)、監(jiān)控等“六大中心”，全面改造運營流程。計算機(jī)信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也帶來了新型的、高效的、客戶體驗更佳的服務(wù)手段。網(wǎng)銀、手機(jī)銀行、微信銀行、三方支付等方式讓客戶對諸多銀行提供的日常服務(wù)如存取款、轉(zhuǎn)賬、刷卡消費、移動支付、理財投資等，有了更多可供選擇的實現(xiàn)方式。計算機(jī)信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，也可以給基層網(wǎng)點服務(wù)客戶、營銷客戶的方式帶來了影響，讓精簡或者消除組織結(jié)構(gòu)中某些環(huán)節(jié)成為可能，形成更加便捷的溝通、更加順暢的流程、更加高效的服務(wù)。

（三）發(fā)展戰(zhàn)略因素。經(jīng)濟(jì)決定金融，中國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，從根本上引起了金融的適用性調(diào)整，作為金融業(yè)中樞的銀行業(yè)體會深刻。國有商業(yè)銀行利潤還是以利差為主要來源，利差源自信貸需求。國有商業(yè)銀行長期偏好政府融資平臺項目，客戶中低端制造業(yè)、“兩高一?！逼髽I(yè)不在少數(shù)。隨著利率市場化、直接融資模式的興起，以及供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，降低“兩高一剩”行業(yè)信貸消耗，財預(yù)50號文、87號文新規(guī)等政策導(dǎo)向，均使得國有商業(yè)銀行高度依賴的市場發(fā)生了巨大的變化，明顯感覺到跑馬圈地、一路高歌猛進(jìn)的勢頭受阻。各家銀行開始審視發(fā)展中的問題，經(jīng)營轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略調(diào)整成為業(yè)界共識。如農(nóng)業(yè)銀行提出了“推進(jìn)經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、盈利方式、業(yè)務(wù)流程、動力機(jī)制和商業(yè)模式”六大轉(zhuǎn)型。農(nóng)行江蘇省分行提出了“服務(wù)、發(fā)展、控險并重，要更加重視服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)和‘三農(nóng)’”等“九個并重、九個更加重視”，在發(fā)展方向、經(jīng)營重心、資源配置手段等方面均嘗試著變革，這必然要引起管理活動的變化，相應(yīng)要求組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)，而這種變革也會在層層布置、層層傳導(dǎo)中影響基層行。

（四）規(guī)模因素。國有商業(yè)銀行，在銀行業(yè)中如同“航母”，規(guī)模很大，如農(nóng)業(yè)銀行，在全國有23682個境內(nèi)分支機(jī)構(gòu)、有10家境外分行和3家境外辦事處。基層行在過去的幾十年里，通過鋪設(shè)營業(yè)網(wǎng)點擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，搶占市場資源，但是也無法突破邊際成本等于邊際收益“最佳規(guī)模”的問題，而且隨著信息技術(shù)發(fā)展等因素，紛紛開始調(diào)整網(wǎng)點布局、加快網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。但對于基層行來說，“規(guī)?！币辉~的意義不僅在于網(wǎng)點的多寡，還在于業(yè)務(wù)范圍的廣泛性，包括存款、貸款等主體業(yè)務(wù)，公司業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、國際金融業(yè)務(wù)以及保險等各種代理業(yè)務(wù)，而且各項業(yè)務(wù)涉及到適用性各異的產(chǎn)品，知識性、專業(yè)性非常強(qiáng)。而作基層行，這些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都要去營銷。而二級支行的客戶經(jīng)理只分個人客戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理，往往身兼數(shù)職，無法吃透各類產(chǎn)品優(yōu)勢，給客戶配置最佳的金融服務(wù)方案。而且，全行各個條線、各個層級對于人才的需求都是急迫的，往往優(yōu)秀的員工都從基層調(diào)往部門，基層行人才更為稀缺?；鶎有锌梢跃腿绾文軌蚋蛹?xì)化分工、更加專業(yè)、更加有效率，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化角度出發(fā)，進(jìn)行有益嘗試。

四、商業(yè)銀行基層行建立矩陣化經(jīng)營管理模式的建議

面對上述種種問題，商業(yè)銀行基層行應(yīng)該實踐修正結(jié)構(gòu)與權(quán)變要素的匹配程度，在組織結(jié)構(gòu)扁平化、柔性化等原則下，進(jìn)一步厘清管理職責(zé)，理順業(yè)務(wù)流程，加快經(jīng)營管理、營銷服務(wù)模式的變革，建立矩陣化經(jīng)營管理模式，優(yōu)化勞動組合，最大限度發(fā)揮協(xié)同作用，提高整體的運作效率，提升市場競爭力。

（一）加快物理網(wǎng)點的布局和轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型初期，為維持商業(yè)銀行發(fā)展的延續(xù)，很多業(yè)務(wù)的開展依然需要依托網(wǎng)點開展，因此根據(jù)當(dāng)?shù)刭Y源稟賦、網(wǎng)點業(yè)務(wù)量、網(wǎng)點間距等因素，對經(jīng)濟(jì)含量低、位置偏僻、業(yè)務(wù)量小的網(wǎng)點進(jìn)行遷址、降格、撤并，實施網(wǎng)點布局優(yōu)化。依托持續(xù)發(fā)展的計算機(jī)信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)持續(xù)優(yōu)化勞動組合，實施機(jī)器解放人，將解放出來的人員充實到客戶經(jīng)理崗位上，提升網(wǎng)點的單位產(chǎn)出和效率。學(xué)習(xí)先進(jìn)同業(yè)的經(jīng)驗，開展集約化經(jīng)營，因地制宜，進(jìn)一步突出網(wǎng)點特色化經(jīng)營，著力打造一批“兩金”、柜臺債、外匯業(yè)務(wù)等特色經(jīng)營網(wǎng)點。

（二）組建橫向?qū)I(yè)經(jīng)營團(tuán)隊。建立以相對成熟的業(yè)務(wù)條線、客戶分類或者上級行重點強(qiáng)調(diào)、加快發(fā)展的業(yè)務(wù)等作為橫向坐標(biāo)的新型矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將素質(zhì)較高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的客戶經(jīng)理挑選出來，組成如個貸、項目運作、分期業(yè)務(wù)、財富管理等專業(yè)化的經(jīng)營團(tuán)隊，承擔(dān)起前臺營銷和業(yè)務(wù)處理中后臺的職能和工作職責(zé)，將客戶拓展、業(yè)務(wù)受理和業(yè)務(wù)處理過程拆解，經(jīng)營團(tuán)隊能夠跨區(qū)域獨立對接市場和客戶需求，也能協(xié)助二級支行辦理其轄區(qū)內(nèi)受理的業(yè)務(wù)，依托先進(jìn)的計算機(jī)信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將自營的和二級支行受理的業(yè)務(wù)在各類“中心”進(jìn)行后臺化、工廠化、流水線化處理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和營銷的集約化、專業(yè)化和規(guī)范化，滿足客戶拓展、市場覆蓋、效率提高和控制風(fēng)險等多重需要。

（三）加強(qiáng)職能部門垂直式管理和運作?；鶎有械慕M織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型之初，仍將以“縱向職能垂直運作管理為主，橫向?qū)I(yè)經(jīng)營團(tuán)隊運作管理為輔”模式開展經(jīng)營管理。清晰界定職能部門職責(zé)，建立合理分工、緊密合作、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的管理體系。職能部門按照分工不同設(shè)立包括公司、機(jī)構(gòu)、國際業(yè)務(wù)和零售、私人業(yè)務(wù)的前臺版塊，人力資源、費用資源、價格資源向全行利潤中心的前臺部門傾斜，設(shè)立信貸、風(fēng)險管理、財務(wù)運營等中臺版塊，做好政策傳導(dǎo)、產(chǎn)品培訓(xùn)、客戶營銷、定價管理、管理考核、風(fēng)險管控等工作；建設(shè)人力資源、稽查、行政管理和信息技術(shù)等后臺版塊，依托信息技術(shù)和會計管理手段，設(shè)計科學(xué)的績效考核辦法，平衡好職能部門、二級支行、專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊的利益關(guān)系，有效激勵全行員工，達(dá)到1+1〉2的效果。