張勇強+江林+李寧+盧健飛

摘要：供給側(cè)改革不僅僅是國家層面的戰(zhàn)略，更應(yīng)該成為企業(yè)層面的戰(zhàn)略。企業(yè)的供給側(cè)改革絕不是簡單強調(diào)供給端的優(yōu)化升級，而是以需求為中心的改革，是供給與需求之間的互動。我們認為，企業(yè)供給側(cè)改革的成功與否與企業(yè)在不同生命周期階段所采用的營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向關(guān)系密切。文章以中國電子商務(wù)一體化服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)瑞金麟集團為例，具體分析了瑞金麟如何轉(zhuǎn)變營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向，推動企業(yè)自身的“供給側(cè)改革”，優(yōu)化升級電商服務(wù)模式。

關(guān)鍵詞：瑞金麟集團；代運營；供給側(cè)改革；營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向；服務(wù)模式轉(zhuǎn)變

一、 引言

2016年12月14日，《咬文嚼字》雜志社將“供給側(cè)改革”收入“2016年十大流行語”，“供給側(cè)改革”成為大家茶余飯后的談資。與此同時，學(xué)界對供給側(cè)改革的關(guān)注度急劇上升。在經(jīng)濟學(xué)發(fā)展的過程中，學(xué)界逐漸形成了需求管理和供給管理兩種不同的宏觀經(jīng)濟政策主張，需求管理強調(diào)通過政府支出和政府稅收來調(diào)節(jié)總需求，供給管理強調(diào)通過放寬管制和減少稅收來調(diào)節(jié)總供給。學(xué)術(shù)界普遍認為，片面強調(diào)供給或者片面強調(diào)需求都是不正確的，國家需要根據(jù)當時的整個宏觀經(jīng)濟狀況，對供給側(cè)和需求側(cè)進行選擇。許小年認為，供給和需求是經(jīng)濟分析中不可拆分的一對，經(jīng)濟學(xué)需要同時兼顧“供給經(jīng)濟學(xué)”與“需求經(jīng)濟學(xué)”。由此可見，學(xué)者們大多希望將供給與需求兩個方面放在同等重要的位置。具體到改革上面，很多學(xué)者建議需求管理和供給管理雙管齊下。由此可見，供給側(cè)改革并不是孤立的強調(diào)“供給”，而是需求與供給的互動，在經(jīng)濟不同的發(fā)展階段，有所側(cè)重。

然而，供給側(cè)改革并不僅僅適用于國家戰(zhàn)略層面，企業(yè)同樣需要“供給側(cè)改革”。企業(yè)的供給側(cè)改革是針對企業(yè)成立初期粗放式的發(fā)展方式的調(diào)整，是為了更好地滿足客戶的需求。企業(yè)成立初期，往往是加大資金投入，提高市場覆蓋率，降低價格等等一系列不可持續(xù)的發(fā)展方式；隨著企業(yè)在競爭中占據(jù)一定優(yōu)勢地位，過分強調(diào)需求的策略邊際收益萎縮，企業(yè)需要從供給入手，優(yōu)化升級產(chǎn)品和服務(wù)，由價格戰(zhàn)策略變?yōu)椴町惢呗?，由不計成本的市場覆蓋策略變?yōu)榫珳矢哔|(zhì)量的市場定位。瑞金麟企業(yè)的發(fā)展變革歷程就是根據(jù)企業(yè)的生命周期，動態(tài)調(diào)整需求管理和供給管理的經(jīng)典案例。本文以瑞金麟企業(yè)為例，試圖探索企業(yè)層面的供給側(cè)改革的依據(jù)與措施，為企業(yè)在不同生命周期階段的戰(zhàn)略調(diào)整提供有益借鑒。瑞金麟電子商務(wù)有限公司在CEO安士輝的領(lǐng)導(dǎo)下，從企業(yè)的供給側(cè)入手，主動調(diào)整自己的營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向，由企業(yè)初創(chuàng)期的競爭導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒炱诘氖袌鰧?dǎo)向，并在市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，優(yōu)化調(diào)整電商服務(wù)模式，最終把企業(yè)從一個行業(yè)新銳做成行業(yè)前三的電子商務(wù)一體化服務(wù)公司。

二、 瑞金麟的營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向與供給側(cè)改革

競爭者導(dǎo)向是指企業(yè)以擊敗競爭對手為目標，基于對競爭對手的優(yōu)缺點、競爭能力與長期戰(zhàn)略等的信息搜集與分析判斷，制定營銷對策的營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一導(dǎo)向的優(yōu)點在于可以在短時間內(nèi)幫助企業(yè)削弱競爭對手，擴大市場份額；其缺點在于完全緊盯競爭對手，專注于應(yīng)對對手的競爭策略，忽略顧客不斷變化的市場需求，不利于企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。相反，市場導(dǎo)向是指企業(yè)通過向顧客提供更多的附加價值，提高顧客的滿意度，進而建立長期穩(wěn)定的顧客關(guān)系的營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向。即在充分滿足顧客需求的情況下，將市場導(dǎo)向貫穿于企業(yè)的整個營銷過程中。這一導(dǎo)向的優(yōu)點在于可以提供給顧客整體價值，充分滿足不斷變化的顧客需求，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品、價值服務(wù)質(zhì)量、人員素質(zhì)和企業(yè)形象等價值的持續(xù)創(chuàng)新。它的缺陷在于，企業(yè)的短期收益可能不如競爭者導(dǎo)向顯著。

在瑞金麟進入電商代運營行業(yè)之前，行業(yè)中已經(jīng)存在著寶尊、北聯(lián)等實力雄厚的電商代運營公司。這些競爭對手為企業(yè)提供電子商務(wù)服務(wù)的模式基本趨同，即為品牌企業(yè)和零售商提供包括營銷服務(wù)、IT服務(wù)、客戶服務(wù)和物流服務(wù)等在內(nèi)的運營服務(wù)。由于進入行業(yè)較早，這些競爭對手已經(jīng)積累了大量優(yōu)質(zhì)的客戶，例如惠普、飛利浦、伊萊克斯、NIKE、李寧等幾十家國內(nèi)外知名品牌企業(yè)，擁有較高的知名度，同時占據(jù)了較大的市場份額。面對實力強大的競爭對手，處于初創(chuàng)期的瑞金麟采用了競爭者導(dǎo)向戰(zhàn)略，為搶占競爭對手的市場份額，瑞金麟制定了與競爭對手相同的業(yè)務(wù)組合和服務(wù)方案，即在電子商務(wù)平臺上為企業(yè)搭建旗艦店、開發(fā)官網(wǎng)、頁面設(shè)計、產(chǎn)品貨架管理、日常營銷管理、客服、訂單處理、倉儲配送等服務(wù)。由于服務(wù)模式相對成熟，學(xué)習(xí)成本較低，這樣的業(yè)務(wù)方案使得瑞金麟在短期內(nèi)獲得了較大發(fā)展，逐漸在代運營行業(yè)中占據(jù)了一席之地。

在競爭者導(dǎo)向的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，由于服務(wù)模式相對成熟，企業(yè)供給側(cè)的改進有限，瑞金麟強調(diào)的是需求管理，即通過大規(guī)模融資、價格競爭策略等吸引客戶、擴大市場份額。然而，在互聯(lián)網(wǎng)逐漸成為成為企業(yè)經(jīng)營工具的趨勢下（基本上，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的標配），電商代運營行業(yè)面臨著巨大的沖擊，行業(yè)競爭越來越激烈。而且很多傳統(tǒng)企業(yè)謀求自建電商平臺，擠壓了代運營業(yè)務(wù)發(fā)展的空間，代運營行業(yè)瀕臨滅亡。在整個行業(yè)和企業(yè)同時處于生命周期的成熟期后期的情況下，瑞金麟如果再以競爭者導(dǎo)向為戰(zhàn)略、強調(diào)需求管理，無異于自取滅亡。安士輝和管理層經(jīng)過思想交鋒達成共識，一致認為要擺脫代運營行業(yè)逐漸衰落的困境，首先需要將公司的戰(zhàn)略目光和指向從競爭對手轉(zhuǎn)移到目標客戶上來，充分了解當下傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的需求，通過全方位滿足其網(wǎng)絡(luò)化需求重新構(gòu)建自己的核心競爭優(yōu)勢。為此，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，瑞金麟開始從競爭者導(dǎo)向到市場導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。

三、 瑞金麟“供給側(cè)改革”面臨的困境

由競爭者導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為市場導(dǎo)向，進行企業(yè)端的供給側(cè)改革，并不是一蹴而就的，瑞金麟在轉(zhuǎn)型過程中發(fā)現(xiàn)自身面臨一系列轉(zhuǎn)型困境。

1. 無法準確定位客戶需求。作為一家B2B企業(yè)，瑞金麟所提供的代運營是一種衍生服務(wù)或輔助服務(wù)，目的是為了更好的將廠商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到最終消費者手中。因此，其目標企業(yè)客戶的需求是由最終消費者的需求衍生出來的。這就要求瑞金麟不僅要知曉當前企業(yè)客戶的需求，更重要的是了解最終消費者的需求及偏好。唯有如此，代運營企業(yè)才能更具有前瞻性和預(yù)見性，為企業(yè)客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。然而，與一般的代運營企業(yè)類似，瑞金麟的營銷力度小、數(shù)據(jù)完整性不足、分析人員缺乏等，使得企業(yè)無法準確了解最終消費者的偏好與潛在需求。

2. 客戶關(guān)系管理能力薄弱?；ヂ?lián)網(wǎng)+時代，傳統(tǒng)企業(yè)對代運營商的服務(wù)提出了更高的要求，單一的線上銷售渠道已經(jīng)遠遠無法滿足客戶的需求。而傳統(tǒng)代運營行業(yè)長期依賴于低成本、廣撒網(wǎng)，即只提供簡單網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù)，而通過服務(wù)更多企業(yè)獲取超額利潤。這一運作模式隨著市場飽和以及傳統(tǒng)企業(yè)的苛刻要求已經(jīng)越來越難以為繼。精耕細作，為少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為瑞金麟轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。然而，單一的代運營思維長期貫穿于瑞金麟上下，粗放的業(yè)務(wù)能力已形成慣例，這些都成為阻礙其戰(zhàn)略導(dǎo)向順利轉(zhuǎn)型的主要因素。

3. 數(shù)據(jù)管理水平落后。大數(shù)據(jù)時代，代運營企業(yè)要獲得強大的數(shù)據(jù)支撐，需要設(shè)立專門的機構(gòu)對數(shù)據(jù)進行挖掘，為目標客戶提供完整的數(shù)字化CRM管理指導(dǎo)。然而，受數(shù)據(jù)管理水平落后的制約，以瑞金麟為代表的代運營企業(yè)往往缺乏數(shù)據(jù)利用意識以及數(shù)據(jù)利用的能力，并沒有將積累的大量交易數(shù)據(jù)充分利用，對于如何滲透、挖掘用戶，怎樣分析和利用已獲得的數(shù)據(jù)，則顯得束手無策。

4. 方案落地困難。部分代運營企業(yè)開始意識到需要豐富自身業(yè)務(wù)，提升業(yè)務(wù)附加值。因此，包括瑞金麟在內(nèi)的很多代運營企業(yè)開始向咨詢方向轉(zhuǎn)型，為傳統(tǒng)企業(yè)提供生產(chǎn)、銷售等方面的咨詢建議。但是，這些建議并不是基于大數(shù)據(jù)分析而是基于自身銷售經(jīng)驗，缺乏實踐性；另一方面，傳統(tǒng)企業(yè)大多自建咨詢部門或者擁有提供咨詢服務(wù)的第三方，代運營企業(yè)的咨詢服務(wù)并不具有很強的吸引力。在向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的過程中，瑞金麟還需要考慮如何將轉(zhuǎn)型方案落于實處，真正為企業(yè)提供有價值的咨詢服務(wù)。

安士輝認為，代運營企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的困境本質(zhì)上是服務(wù)供給端企業(yè)的業(yè)務(wù)能力不足導(dǎo)致。尤其是隨著產(chǎn)品（服務(wù)）生命周期的轉(zhuǎn)變，客戶對代運營企業(yè)的服務(wù)需求產(chǎn)生了改變。簡單的代運營模式顯然已經(jīng)無法滿足傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的需要。為此，瑞金麟決定原有業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)上進行服務(wù)模式創(chuàng)新，在服務(wù)的供給端進行自我完善，打造成全新的一體化電子商務(wù)服務(wù)商。

四、 瑞金麟在市場導(dǎo)向下的“供給側(cè)改革”策略

市場導(dǎo)向下的“供給側(cè)改革”應(yīng)該是以客戶的需求為中心，供給與需求互動，雙管齊下的服務(wù)模式創(chuàng)新。所謂服務(wù)模式正是服務(wù)型企業(yè)在充分解客戶需求的前提下，為滿足其需要，整合自身資源而形成的一種實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值獲取和利益分配的組織機制及商業(yè)架構(gòu)，是服務(wù)型企業(yè)針對其服務(wù)的客戶所采用的一種商業(yè)運營模式。瑞金麟基于向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的痛點，放棄大規(guī)模投資和價格策略，決心在基礎(chǔ)運營、定制服務(wù)、渠道服務(wù)以及增值服務(wù)方面進行全方位服務(wù)模式創(chuàng)新；統(tǒng)籌服務(wù)創(chuàng)新，打造全方位、一體化電商服務(wù)架構(gòu)。

1. 創(chuàng)新電商服務(wù)，重塑業(yè)務(wù)模式。瑞金麟集團創(chuàng)新服務(wù)模式主要從四個環(huán)節(jié)入手：基礎(chǔ)運營、定制服務(wù)、渠道服務(wù)以及增值服務(wù)等。

首先，瑞金麟集團創(chuàng)新基礎(chǔ)代運營業(yè)務(wù)，重塑價值鏈，將代運營作為獨立的子公司，豐富代運營的相關(guān)業(yè)務(wù)，為其他服務(wù)提供數(shù)據(jù)支持。

其次，定制服務(wù)創(chuàng)新—大數(shù)據(jù)精準定制化服務(wù)。在原有的代運營業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，為更好地滿足目標客戶的定制化電商服務(wù)需求，瑞金麟開始利用大數(shù)據(jù)為傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)建獨立的電子商務(wù)體系。渠道服務(wù)創(chuàng)新—全網(wǎng)B2B平臺分銷服務(wù)。瑞金麟憑借長期以來與各大電商平臺建立的良好合作關(guān)系，實現(xiàn)電商貨品在平臺內(nèi)的供貨銷售，如京東自營入駐等。可為電商提供平臺合同談判、倉儲發(fā)貨管理、平臺賬期回款管理、供應(yīng)鏈融資服務(wù)、退換貨等服務(wù)。增值服務(wù)創(chuàng)新-ERP落地服務(wù)。瑞金麟自主研發(fā)的瑞雪ERP產(chǎn)品，已經(jīng)應(yīng)用于所有服務(wù)的電商客戶。經(jīng)過多年磨合使用，瑞雪ERP已經(jīng)能支持天貓、淘寶、京東、微信、拍拍、企業(yè)官網(wǎng)等諸多平臺，并和國內(nèi)主要倉儲系統(tǒng)實現(xiàn)對接。以瑞雪ERP流程為藍本，瑞金麟和淘寶大學(xué)共同推出了《流程化管理》作為培訓(xùn)教材，瑞雪制定的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)成為行業(yè)標準之一。

2. 統(tǒng)籌服務(wù)創(chuàng)新，打造全方位、一體化電商服務(wù)架構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)提供的產(chǎn)品是系統(tǒng)性服務(wù)產(chǎn)品，而不是單項服務(wù)或者單一的信息化產(chǎn)品。通過改變以前單一的產(chǎn)品或者服務(wù)提供方式，網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)商為企業(yè)提供多個要素（如信息、技術(shù)、資本、智力、市場）有機組合的系統(tǒng)性產(chǎn)品以配合其改革發(fā)展的需要，進一步鞏固和深化信息化服務(wù)。瑞金麟集團進行服務(wù)模式創(chuàng)新就是根據(jù)市場變化改變企業(yè)原有的單一代運營業(yè)務(wù)，推出了全方位、一體化的電子商務(wù)服務(wù)機制。在保留原有的代運營業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，瑞金麟成立了云像數(shù)字、瑞云和瑞雪科技等專門的業(yè)務(wù)子公司，以確保各項業(yè)務(wù)能夠精準地滿足目標客戶群體的需求。2014年8月，在原有瑞雪EC-ERP和EC-CRM的基礎(chǔ)上，瑞金麟又開發(fā)了基于云端的SaaS CRM系統(tǒng)，形成完整數(shù)據(jù)資產(chǎn)且各數(shù)據(jù)模塊之間能夠通暢“交流”和“工作”。目前，瑞金麟集團旗下共有瑞金麟電子商務(wù)、云像數(shù)字、瑞云智銳科技服務(wù)和瑞雪科技等四家子公司。瑞金麟電子商務(wù)公司主要負責(zé)電子商務(wù)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)即電商服務(wù)和運營；云像數(shù)字公司旨在為客戶提供數(shù)字營銷和數(shù)字渠道服務(wù)；瑞云智銳科技服務(wù)公司主要負責(zé)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的咨詢服務(wù)等；瑞雪科技公司則負責(zé)產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)。

（1）云像數(shù)字：基于消費者資產(chǎn)數(shù)字全服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。云像數(shù)字子公司旨在為企業(yè)提供集“數(shù)字營銷+電子商務(wù)+數(shù)據(jù)服務(wù)”為一體的整合數(shù)字服務(wù)解決方案。以消費者資產(chǎn)為核心，幫助傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)渠道互聯(lián)網(wǎng)化、營銷互聯(lián)網(wǎng)化和數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)化，最終重塑價值鏈，為客戶構(gòu)建新的生態(tài)體系。

云像數(shù)字的業(yè)務(wù)分為大數(shù)據(jù)應(yīng)用、數(shù)字營銷、全渠道零售管理和電商運營等四大模塊。其中，大數(shù)據(jù)應(yīng)用指的是為客戶打造完整的消費者數(shù)據(jù)資產(chǎn)、數(shù)據(jù)挖掘、商業(yè)分析，具體包括DMP、CRM、BI、微站等產(chǎn)品及商業(yè)應(yīng)用；數(shù)字營銷服務(wù)是指為客戶提供包括創(chuàng)意、策劃、用戶體驗、社會化營銷、媒介管理等數(shù)字化營銷；全渠道零售管理是指幫助客戶打造全方位的渠道管理體系，包括全渠道（O2O）運營、渠道激勵、分銷體系、粉絲經(jīng)營等；電商運營則是指基礎(chǔ)的電商服務(wù)，包括電子商務(wù)平臺的店鋪運營、微商管理等。

（2）瑞云智銳：企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)建設(shè)者。北京瑞云智銳科技服務(wù)有限公司（簡稱）瑞云，是瑞金麟旗下的互聯(lián)網(wǎng)高端智庫品牌。2014年初獨立拆分后，瑞云專注于為中國品牌互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型提供一體化解決方案。

瑞云智銳主要通過四大業(yè)務(wù)——發(fā)現(xiàn)規(guī)劃新商業(yè)模式、打造新的組織團隊、構(gòu)建新的系統(tǒng)平臺以及導(dǎo)入資本戰(zhàn)略資源等，推動企業(yè)新商業(yè)模式快速成長。瑞云智銳的服務(wù)與產(chǎn)品主要集中在商業(yè)模式、電商、農(nóng)產(chǎn)品生鮮、系統(tǒng)數(shù)據(jù)四個部分。

（3）瑞雪科技：打造大數(shù)據(jù)生態(tài)體系。瑞雪科技公司主要由四大核心產(chǎn)品構(gòu)成：瑞雪消費者主數(shù)據(jù)系、CUBI、H5+以及PORTAL等。其中，消費者主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)是基礎(chǔ)，它主要通過主數(shù)據(jù)系統(tǒng)讓企業(yè)對社會化消費者資產(chǎn)進行360度的管理和服務(wù)。CUBI主要基于御膳房和ERP為淘寶客戶服務(wù)，逐步整合其他數(shù)據(jù)源進入，最終成為全網(wǎng)電商數(shù)據(jù)分析服務(wù)系統(tǒng)。H5+是中國最大免費HTML5移動場景應(yīng)用，擁有海量的模板、豐富的控件、強大的交互應(yīng)用和數(shù)據(jù)分析。Portal統(tǒng)一用戶管理、統(tǒng)一企業(yè)管理、統(tǒng)一權(quán)限管理，層析明確、簡單配置。用戶可即刻使用、快速上手。

此外，瑞雪科技還發(fā)布了強大的瑞雪開發(fā)平臺。這是一個以集成數(shù)據(jù)為中心，開發(fā)者與供應(yīng)商提供API發(fā)布和調(diào)用的統(tǒng)一平臺，可以實現(xiàn)所有電商相關(guān)數(shù)據(jù)的無縫連接。目前，瑞雪ERP系統(tǒng)已可與淘寶API對接，任何企業(yè)都可通過瑞雪EC-ERP系統(tǒng)有效地實時了解庫存，自動實施售后服務(wù)，同步更新淘寶信息，自動解決訂單。在自動化的功能上，瑞雪ERP系統(tǒng)將淘寶的搭建商城和淘寶店的繁復(fù)操作工具簡化到任何人都能輕松上手，便利操作，極大地降低了人力成本，讓原先至少10人以上操作的淘寶客戶服務(wù)人員有效減少到3人左右。

五、 總結(jié)與展望

供給側(cè)改革是一種戰(zhàn)略思維，企業(yè)層面同樣可以采納。然而，企業(yè)供給側(cè)的改革需要結(jié)合企業(yè)生命周期和營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向靈活調(diào)整。在企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)可以采用競爭者導(dǎo)向的戰(zhàn)略，更加強調(diào)需求管理，利用大規(guī)模投資和價格競爭策略打入市場，而在供給側(cè)的產(chǎn)品和服務(wù)只需要簡單模仿同行業(yè)的相關(guān)企業(yè)即可；而在企業(yè)成長成熟期，企業(yè)需要將原有的競爭者導(dǎo)向戰(zhàn)略調(diào)整為市場導(dǎo)向戰(zhàn)略，進一步挖掘出客戶未被滿足的需要，進而在供給側(cè)進行產(chǎn)品和服務(wù)升級換代。

通過營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)型與供給側(cè)的服務(wù)模式創(chuàng)新，瑞金麟成功由簡單的代運營企業(yè)轉(zhuǎn)型為電子商務(wù)一體化服務(wù)集團，其品牌影響力和業(yè)務(wù)收入都實現(xiàn)了快速增長。目前，集團已形成瑞金麟電子商務(wù)、云像數(shù)字、瑞云智銳科技服務(wù)、瑞雪科技等一體四翼的戰(zhàn)略體系，以及基于DataEngine的大數(shù)據(jù)生態(tài)體系。借助這兩大體系，瑞金麟致力于為傳統(tǒng)企業(yè)提供電商咨詢、電商運營和基于消費者資產(chǎn)的數(shù)字全服務(wù)，進而幫助傳統(tǒng)企業(yè)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)+閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，打造電子商務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈，提升客戶品牌價值。

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[4] 黃群慧.論中國工業(yè)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革.中國工業(yè)經(jīng)濟，2016，（9）：5-19.

基金項目：中國人民大學(xué)研究生院案例研究基金項目（項目號：AL2016010）。

作者簡介：江林（1953-），女，漢族，北京市海淀區(qū)人，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，研究方向為消費者行為；張勇強（1988-），男，漢族，山東省陽谷縣人，中國人民大學(xué)商學(xué)院博士生，研究方向為消費者行為、營銷管理；李寧（1978-），男，朝鮮族，大韓民國人，中國旅游研究院博士后，研究方向為旅游管理產(chǎn)業(yè)方向；盧健飛（1989-），女，漢族，北京市昌平區(qū)人，國網(wǎng)能源研究院有限公司管理咨詢研究所研究員，研究方向為國企改革、營銷管理。

收稿日期：2017-11-12。