王輝

[摘要]伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快以及我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在這種背景下集團(tuán)公司在我國(guó)迅速發(fā)展起來(lái)，而在我國(guó)集團(tuán)公司管理中存在諸多問(wèn)題，尤其對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制方面還很薄弱，文章通過(guò)認(rèn)真研究和分析產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因，并提出相應(yīng)的解決策略和措施，來(lái)促進(jìn)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制，有效防范風(fēng)險(xiǎn)，有效利用及優(yōu)化內(nèi)部資源，最大限度發(fā)揮集團(tuán)公司資源共享等優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利潤(rùn)最大化及戰(zhàn)略協(xié)同等目標(biāo)，幫助企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)控制制度；會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)；授權(quán)控制；委派制；資金集中管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201809170

1集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的意義

伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快以及我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，集團(tuán)公司迅速發(fā)展壯大。在這種背景下，母子公司之間如何協(xié)同作戰(zhàn)，如何形成相應(yīng)的集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的問(wèn)題顯得尤其重要。關(guān)鍵要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和控制，這也是規(guī)范企業(yè)管理的需要；是防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要；這也是將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司對(duì)其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的最終目標(biāo)的需要。

2存在的問(wèn)題

21財(cái)務(wù)控制制度不健全及執(zhí)行力度差

集團(tuán)公司大多建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但普遍內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度不完善，缺乏貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制。比如預(yù)算制度不健全、資金使用效率低下、缺乏事前和事中控制、存在多重目標(biāo)等。在公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方面，管理者與經(jīng)營(yíng)者存在較大分歧，在一些重大決策和控制方面不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，或執(zhí)行方面存在許多偏差，影響了內(nèi)部資源的有效調(diào)配和利用，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度無(wú)法有效實(shí)施。

22財(cái)務(wù)集中管理偏弱

集團(tuán)公司的目的是要形成戰(zhàn)略協(xié)同，憑借自己的資產(chǎn)和資金的實(shí)力，在許多領(lǐng)域具有獲得優(yōu)惠和籌資的優(yōu)勢(shì)，但由于集團(tuán)公司缺乏有效的資金管控制度，往往資源配備不均衡，資金使用效率低下，財(cái)務(wù)監(jiān)督乏力；損失浪費(fèi)嚴(yán)重的現(xiàn)象，集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮。資金的籌集、投放、分配等環(huán)節(jié)缺乏應(yīng)有的宏觀約束機(jī)制和調(diào)控手段。

23考核制度與監(jiān)督體系不完善

集團(tuán)公司的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善，不僅難以調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，還會(huì)使一些違法亂紀(jì)行為無(wú)所顧及，必須采取嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲措施。

集團(tuán)公司監(jiān)督體系的不完善，降低了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和反應(yīng)能力。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人歸屬于子公司，無(wú)法獨(dú)立行使財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，其監(jiān)督管理職能必將受子公司管理層的限制，極大地降低了財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。

3措施

31強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制制度的建設(shè)

內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度要得到有效的執(zhí)行，首先，要建立以社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度，明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限，建立合理的權(quán)力制衡機(jī)制，達(dá)到相互協(xié)調(diào)和制約的作用，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

其次，要有完善的財(cái)務(wù)控制制度，其覆蓋面要廣，涉及經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)人員、資金集中管理以及考核激勵(lì)等諸多方面，而且隨著企業(yè)的發(fā)展及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷修正調(diào)整以利于企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，及時(shí)察覺(jué)風(fēng)險(xiǎn)堵住漏洞，便于執(zhí)行過(guò)程中有法可依，有章可循。要保證控制制度有效的執(zhí)行，關(guān)鍵高層領(lǐng)導(dǎo)也要納入以相互檢查和權(quán)力制衡為基本原則的整個(gè)內(nèi)控體系中，成為控制和約束的重要對(duì)象，不具有超越內(nèi)控約束的特殊權(quán)力。

32集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)控制

集團(tuán)公司規(guī)模巨大，過(guò)度集權(quán)會(huì)使信息傳遞時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，可能延誤決策時(shí)機(jī)，也抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性，采取授權(quán)方式適度分權(quán)，使決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各行其職，有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。

授權(quán)控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過(guò)授權(quán)通知書(shū)來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。特別是對(duì)有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目作出明確的規(guī)定，做到有章可循。授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

33財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)督要達(dá)到應(yīng)有的力度和深度，就要實(shí)施財(cái)務(wù)控制，通?？刂瓶刹扇∪N方式：委派制、指導(dǎo)制和監(jiān)督制。三種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

委派財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度是由集團(tuán)公司委派，對(duì)所派企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)信息等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效益性進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)委派人員必須對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，也同時(shí)受子公司領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的雙重監(jiān)督。

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的建立和完善并有效執(zhí)行；進(jìn)一步完善了企業(yè)會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理和會(huì)計(jì)監(jiān)督等制度；被委派人員

相對(duì)的工作獨(dú)立性，使其敢于行使財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，強(qiáng)化了集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督作用，保證了會(huì)計(jì)信息準(zhǔn)確及時(shí)，增進(jìn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息交流；定期的委派輪崗促進(jìn)被委派人員素質(zhì)不斷提高；同時(shí)母子公司之間架起溝通橋梁，參與子公司重要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分析和決策，使經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提高。

34建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督的前提條件，良好的信息溝通系統(tǒng)可以使權(quán)益各方及時(shí)掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，做出正確的決策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

集團(tuán)公司可以通過(guò)采用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和ERP等管理手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，為提高企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性、及時(shí)性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢(xún)?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢(xún)各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的信息。

35財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)是資金集中管理

從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來(lái)看，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)就是要使財(cái)務(wù)與資金管理日益趨向高度集中，便于資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速。

目前企業(yè)的資金結(jié)算模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司以及財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心相結(jié)合等。其中財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心方式是目前集團(tuán)公司資金集中結(jié)算比較常用的方式。

36強(qiáng)化考核機(jī)制和內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度

集團(tuán)公司要規(guī)范各級(jí)管理者的經(jīng)濟(jì)目的和經(jīng)濟(jì)行為，最有效的手段是建立一套科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系。預(yù)算的制定要以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，以發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)。每年年初將集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解，落實(shí)到子公司，并作為對(duì)其經(jīng)營(yíng)治理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。集團(tuán)公司還要有與之配套的多種形式相結(jié)合的合理公平的考核機(jī)制?？己酥笜?biāo)以國(guó)有資本保值增值率為主，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。定期進(jìn)行考核，按照考核結(jié)果獎(jiǎng)懲分明。

為了保證企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度能有效地發(fā)揮作用，并使之不斷得到完善，必須建立權(quán)威的內(nèi)部審計(jì)稽核制度，科學(xué)合理地組織內(nèi)部審計(jì)，及時(shí)判斷潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提醒監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者正確履行職務(wù)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，要從查錯(cuò)防弊轉(zhuǎn)到對(duì)公司的管理做出分析、評(píng)價(jià)和提出管理建議上來(lái)，盡量達(dá)到事前預(yù)防和事中控制。

4結(jié)論

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司目標(biāo)的有效保證，能最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，能夠保證雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

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