姚玲琍

【摘 要】文章以商業(yè)銀行價值鏈中的核心資源和核心能力的有機融合為基礎(chǔ)，整合銀行價值鏈中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，在所處經(jīng)營環(huán)境下所表現(xiàn)出相對于競爭對手能夠給顧客帶來獨特價值和利益的且不宜被競爭對手所模仿和替代的動態(tài)能力。重點從風(fēng)險管理、技術(shù)創(chuàng)新和人力資源等幾個方面闡述核心競爭力。

【關(guān)鍵詞】核心競爭力；商業(yè)銀行；核心資源；核心能力

企業(yè)核心競爭力包括核心資源與核心能力。核心資源，就是可以被人們利用來創(chuàng)造社會財富的一切有形和無形的客觀存在。資源是與財富聯(lián)系在一起的社會財富的來源。

核心能力，就是一種知識、技能以特定的方式的組合，是企業(yè)在長期的經(jīng)營發(fā)展過程中積累的、不能在短期內(nèi)投資提高的能力；它不易被模仿；它能夠顯著實現(xiàn)顧客的價值需求，同時能為其自身帶來超額收益及市場競爭優(yōu)勢。

一、商業(yè)銀行核心資源

1、資本量。銀行經(jīng)營的首要條件就是要有相當(dāng)規(guī)模的資本量。2、客戶資源。銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)往往是先有客戶再有服務(wù)?？蛻魯?shù)量及其信息是所有企業(yè)包括銀行業(yè)的關(guān)鍵資源。優(yōu)質(zhì)客戶是銀行業(yè)的核心資源。3、人力資源。人力資源也就是商業(yè)銀行的人力資本。投資人力資本，是未來銀行人力資源戰(zhàn)略的重要因素。

二、商業(yè)銀行核心能力

戰(zhàn)略管理能力：銀行戰(zhàn)略必須包括四個要素：1、銀行產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展方向；2、本銀行現(xiàn)有的和潛在的競爭優(yōu)勢；3、貫徹盈利的公司價值理念；4、易于量化、分解的階段性目標(biāo)明確。人力資源管理能力：商業(yè)銀行人力資源管理要信息化，在應(yīng)用系統(tǒng)中融入先進的人力資源管理思想。風(fēng)險控制能力：銀行風(fēng)險分為系統(tǒng)風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險。風(fēng)險管理能力將決定銀行的生存。產(chǎn)品創(chuàng)新能力：銀行業(yè)的洞察力主要體現(xiàn)在創(chuàng)新能力上。銀行業(yè)的創(chuàng)新能力除了體現(xiàn)在創(chuàng)新內(nèi)容外還強調(diào)創(chuàng)新速度被視為競爭優(yōu)勢的下一個源泉。

三、商業(yè)銀行核心競爭力現(xiàn)狀分析

一、外資銀行核心資源狀況。外資銀行在國內(nèi)的運行環(huán)境在擴大，在我國發(fā)展新機遇逐漸顯現(xiàn)。外資銀行以其雄厚的資本實力用參股國有銀行的的形式，慢慢進入中國市場并運用大量的海外資金來發(fā)展市場。外資銀行對客戶的劃分程度可以具體到收入構(gòu)成、消費習(xí)慣、消費能力等方面的信息收集。和國有股份制銀行相比，外資銀行網(wǎng)點明顯不足，但是借助開放政策的引導(dǎo)，外資銀行進行對中國市場進行一系列的探索和網(wǎng)點布局，對中資金融大規(guī)模戰(zhàn)略性的入股，縮小了本土客戶資源，網(wǎng)點等實力上的劣勢。

外資銀行核心能力狀況：戰(zhàn)略管理能力。外資銀行作為一種從事金融服務(wù)的特殊企業(yè)，其戰(zhàn)略的含義就是：外資銀行的決策者在分析環(huán)境、組織、資源等基礎(chǔ)上，對經(jīng)營銀行的全部因素進行系統(tǒng)的整合與管理，并確定合理的發(fā)展模式，以實現(xiàn)外資銀行組織目標(biāo)的管理活動過程，對中資銀行的人民幣業(yè)務(wù)形成強大的競爭壓力；利用其優(yōu)質(zhì)服務(wù)和相對較低的服務(wù)成本跟中資銀行爭奪中高端客戶。風(fēng)險控制上總是把控制風(fēng)險作為首要的。二、國內(nèi)商業(yè)銀行核心資源狀況：銀行資本是銀行經(jīng)營的首要條件，為了改善國有商業(yè)銀行資本狀況，我國采取了一系列調(diào)稅措施，隨著商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模擴大，其資本充足率很快又降下來。

銀行客戶主要分為零售客戶和公司客戶，由于企業(yè)客戶一直是銀行資資金的主要需求者，是銀行的主要利潤之源。隨著中國資本市場的發(fā)展，銀行不再是企業(yè)唯一的資金供給者，企業(yè)客戶在銀行業(yè)務(wù)中的壟斷地位有所下降；零售業(yè)務(wù)已成為銀行業(yè)新的利潤增長點。商業(yè)銀行的優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶是所有銀行追逐的目標(biāo)客戶。盡管國有商業(yè)銀行擁有的客戶數(shù)量在國內(nèi)占絕對優(yōu)勢，但掌握的客戶信息卻很不完全，銀行對零售客戶的信息掌握更少了。目前還沒有商業(yè)銀行將所有客戶信息納入數(shù)據(jù)庫進行管理和分析。1.戰(zhàn)略管理能力。目前最重要的是開展系列創(chuàng)新，即產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)管理創(chuàng)新。2.人力資源管理能力。國有商業(yè)銀行目前實行的主要是行員等級工資制。3.風(fēng)險控制能力。國有商業(yè)銀行風(fēng)險管理能力主要表現(xiàn)是缺乏獨立的風(fēng)險和信用評估機構(gòu)等。4.產(chǎn)品創(chuàng)新。銀行核心能力中最能體現(xiàn)核心競爭力的能力是創(chuàng)新能力。我國商業(yè)銀行的產(chǎn)品和服務(wù)工具比較單一，主要集中在批發(fā)和零售貸款、網(wǎng)上銀行、資金清算、銀行和銀保對接業(yè)務(wù)等方面。

四、商業(yè)銀行核心競爭力的提升和培育

如何培育企業(yè)核心競爭力既是一個理論問題，更是一個實踐問題。核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部一系列知識和技能的結(jié)合，是企業(yè)在長期經(jīng)營中通過整合內(nèi)外部資源和能力形成的。目前我國不少企業(yè)在對核心競爭力的認識上、在培育核心競爭力的實踐中，還存在一些誤區(qū)。有的企業(yè)以為經(jīng)過三五年的努力，就能形成自己的核心競爭力，確立競爭優(yōu)勢。這是不現(xiàn)實的。形成一項核心競爭力大約需要十年時間。核心競爭力具有動態(tài)性特點，會隨企業(yè)戰(zhàn)略和市場的變化而不斷改變。企業(yè)核心競爭力的培育是一項系統(tǒng)工程，需要從戰(zhàn)略的高度進行資源配置和能力整合并在此基礎(chǔ)上形成能夠增強核心競爭力的各種能力，企業(yè)要克服急于求成的思想和做法，通過不斷提高運行效率和管理水平來提升核心競爭力。

銀行在市場定位上存在如下選擇：以批發(fā)業(yè)務(wù)為主，還是以零售業(yè)務(wù)為主；以發(fā)展傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主，還是以發(fā)展現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)為主；是發(fā)展金融超市，面向所有消費者，還是選擇某些客戶群，量體裁衣；是重點發(fā)展機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，還是發(fā)展計算機網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，包括網(wǎng)上銀行；是重點發(fā)展綜合化服務(wù)，搞全能銀行，還是突出優(yōu)勢領(lǐng)域，發(fā)展專業(yè)化服務(wù)。但面向中小民營企業(yè)、個人客戶是股份制商業(yè)銀行發(fā)展的一個總的趨勢，或者說是發(fā)展的主要道路。

打造核心競爭力的策略。資本是一個銀行信譽的基礎(chǔ)和保證，是競爭力的一個表現(xiàn)。股份制商業(yè)銀行的資本充實率偏低，股本結(jié)構(gòu)也不盡合理。因此要進一步改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，公開上市、增發(fā)配股、境外金融機構(gòu)投資入股、發(fā)次級債補充附屬資本，提高資本充足率的途徑。

股份制商業(yè)銀行在培育核心競爭力的過程中，人的因素?zé)o疑應(yīng)該擺在首位。外資銀行進入后，隨著“本土化”戰(zhàn)略的實施，對復(fù)合型金融人才的爭奪將進入“白熱化”。在人力資源管理方面，構(gòu)建并落實一套系統(tǒng)的激發(fā)員工最大潛能的機制，引進、留住、用好人才。

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉，持續(xù)的創(chuàng)新可以使企業(yè)獲得市場競爭力。有市場競爭力的銀行產(chǎn)品也是關(guān)系核心競爭力的重要內(nèi)容。市場營銷是銀行經(jīng)營的核心，是個人或集體通過創(chuàng)造提供出售，成功的市場營銷，是商業(yè)銀行獲取核心競爭力的一個重要條件。

銀行是經(jīng)營貨幣和信用的高風(fēng)險企業(yè)，因此打造銀行核心競爭的一個重要方面是建立有效的風(fēng)險控制體系。防范各種金融風(fēng)險，實現(xiàn)其安全性，流動性和盈利性的經(jīng)營目標(biāo)。一是可逐步建立并推行風(fēng)險管理各職能中心運作模式。推行信用審查、放款、事后監(jiān)督、信用責(zé)任追究中心和非信用業(yè)務(wù)風(fēng)險控制中心，對各項業(yè)務(wù)風(fēng)險進行有效的管理和監(jiān)控；二是規(guī)范總、分行內(nèi)部各類業(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)置、操作流程和執(zhí)行方式，簽訂關(guān)鍵崗位人員責(zé)任書，全面實行痕跡化管理和責(zé)任人追究制度，加強對信用風(fēng)險的動態(tài)監(jiān)控，推進業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展機制與風(fēng)險控制體系在風(fēng)險管理上的相互銜接。

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