牛 一 ，王 蒙 ，王秀森 ，何 民，楊建敏

(1.國核電力規(guī)劃設(shè)計研究院有限公司，北京 100095；2.中國電建河北省電力勘測設(shè)計研究院，河北 石家莊 050031；3.中國能建廣西電力設(shè)計研究院有限公司，廣西 南寧 530023；4.中國電建昆明勘測設(shè)計研究院有限公司，云南 昆明 650051)

1 概述

在新形勢下，電力設(shè)計已經(jīng)成為十分重要的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，并且在經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動下，發(fā)展愈來愈迅速。但是，隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入深度調(diào)整和轉(zhuǎn)型階段，全社會用電需求增速下降，傳統(tǒng)火電發(fā)展遇到環(huán)境和消納雙重制約，電力工業(yè)經(jīng)歷了高速增長的“黃金十年”后，迎來了新的調(diào)整期，促進(jìn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級、紓解過剩產(chǎn)能，如何利用國內(nèi)外市場機(jī)遇是大多數(shù)電力設(shè)計企業(yè)遇到的新課題。在這兩方面背景下，構(gòu)建適合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要的組織架構(gòu)，成為眾多電力設(shè)計企業(yè)正在研究和實踐的重要課題。

2 事業(yè)部運行管理機(jī)制的產(chǎn)生、現(xiàn)狀、定義

2.1 事業(yè)部運行管理機(jī)制的產(chǎn)生

早在20 世紀(jì) 20 年代初，美國通用汽車就遇到過類似的困境，當(dāng)時，由于通用的規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品增多，組織復(fù)雜度迅速上升，原有管理形式根本無法應(yīng)對現(xiàn)有效率的需求。為解決內(nèi)部管理矛盾，一種新型的、可以分解內(nèi)部管理層次的組織模式應(yīng)運而生，這就是由時任通用總裁的阿爾弗雷德·斯隆創(chuàng)建的多部門組織結(jié)構(gòu)，其特點就是“集中決策、分散經(jīng)營”，即“斯隆模式”。

2.2 事業(yè)部運行管理機(jī)制的現(xiàn)狀

目前，國內(nèi)一些大的企業(yè)集團(tuán)在管理體制方面進(jìn)行了有益的探索。相反，個別企業(yè)在推行事業(yè)部制時，由于業(yè)務(wù)劃分不清，授權(quán)不明等導(dǎo)致了一系列的問題，甚至出現(xiàn)了全員推銷救“市場”的怪現(xiàn)象?？疾旌脱芯窟@些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，只要具備實施事業(yè)部的條件，真正徹底推行了事業(yè)部，都不同程度地促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

2.3 事業(yè)部運行管理機(jī)制的定義

事業(yè)部，是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按行業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和市場等來劃分而設(shè)立的二級經(jīng)營單位，是受公司總部控制的利潤中心和生產(chǎn)經(jīng)營中心。事業(yè)部擁有自己獨立的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，是產(chǎn)品責(zé)任單位和市場責(zé)任單位。如果一個企業(yè)主要的二級單位采用事業(yè)部來進(jìn)行管理，則可以稱該企業(yè)實行的管理模式是事業(yè)部制。

3 電力設(shè)計企業(yè)事業(yè)部運行管理機(jī)制模式分析

3.1 典型模式分析

3.1.1 戰(zhàn)略管理

事業(yè)部制戰(zhàn)略管理的典型模式是在總體戰(zhàn)略制定的過程中，由牽頭部門分析內(nèi)外部環(huán)境，提出總體戰(zhàn)略調(diào)整方向，明確下一個規(guī)劃期內(nèi)的戰(zhàn)略任務(wù)，再由職能部門制定相關(guān)職能規(guī)劃，在明確總體規(guī)劃和職能規(guī)劃的基礎(chǔ)上，事業(yè)部主導(dǎo)制定各自的業(yè)務(wù)規(guī)劃。

這種院本部主導(dǎo)總體戰(zhàn)略的制定、事業(yè)部主導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)劃制定與實施的模式確保了全院上下形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的經(jīng)營思路，有利于核心競爭力的培育。因為在事業(yè)部制下，比如在市場開發(fā)、人才培養(yǎng)方面，事業(yè)部傾向于優(yōu)先配置資源在利潤高、見效快的方面，這種趨利性，容易造成僅重視近期目標(biāo)，忽略院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。

若院本部針對這些問題，能夠以戰(zhàn)略方向為管理依據(jù)、以KPI為管理手段進(jìn)行考核，及時把控、協(xié)調(diào)事業(yè)部的資源配置及業(yè)務(wù)發(fā)展方向，就會避免由于市場競爭激烈，事業(yè)部將資源集中于短期利益可觀、但長期來看并不利于設(shè)計企業(yè)整體市場開發(fā)策略的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

3.1.2 顧客與市場

大多數(shù)電力設(shè)計企業(yè)實行事業(yè)部制的原因是市場開發(fā)體系與生產(chǎn)設(shè)計體系不匹配，因此，為了適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境，選擇了與以往組織結(jié)構(gòu)不同的市場、生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)一體化經(jīng)營模式，將市場開發(fā)職能分解到各事業(yè)部，有利于：

(1)明確市場開發(fā)職責(zé)，提高市場敏感度；

(2)提高專業(yè)設(shè)計人員在項目管理中的參與程度，比如設(shè)總以項目經(jīng)理身份全面與業(yè)主溝通技術(shù)、商務(wù)問題，能以較高的積極性參與市場開發(fā)，提升了項目進(jìn)行過程中的溝通效果；

(3)形成市場開發(fā)人員與專業(yè)技術(shù)人員之間高效的配合模式。在以往的組織結(jié)構(gòu)下，市場開發(fā)部門與專業(yè)設(shè)計部門之間相互隔離，容易在市場開發(fā)情況與項目完成質(zhì)量之間產(chǎn)生分歧；在事業(yè)部制的一體化經(jīng)營模式下，市場開發(fā)部門與專業(yè)設(shè)計部門擁有一致的工作目標(biāo)，逐漸建立起的內(nèi)部溝通機(jī)制有利于工作的配合。

(4)形成更加靈活的市場響應(yīng)機(jī)制，比如面對市場上出現(xiàn)的新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部能夠根據(jù)自身特點發(fā)揮專業(yè)化服務(wù)，更好地做出響應(yīng)。

盡管如此，大多數(shù)設(shè)計院院本部仍然保留了對市場開發(fā)的協(xié)調(diào)管理職能，這是因為認(rèn)為各事業(yè)部之間需要統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，市場開發(fā)協(xié)作關(guān)系和資源共享也需要統(tǒng)一的管理。

3.1.3 資源管理

(1)人力資源

大多數(shù)設(shè)計院只關(guān)注事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)的任命、考核和獎金發(fā)放，將對員工的管理職能放權(quán)給事業(yè)部，這是由設(shè)計院的技術(shù)密集型屬性決定的，員工是技術(shù)的載體，只有直接用人部門能夠充分發(fā)揮員工的業(yè)務(wù)能力，事業(yè)部制有利于：

①薪酬分配。在市場－生產(chǎn)－經(jīng)營－服務(wù)一體化的管理模式下，當(dāng)市場開發(fā)受阻、經(jīng)營狀況下滑、服務(wù)滿意度下降時，設(shè)計人員不再僅僅是負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計的生產(chǎn)人員，而是“大市場體系”中的一員，通過建立事業(yè)部效益與薪酬總額同向聯(lián)動機(jī)制，使經(jīng)營壓力及時傳導(dǎo)到事業(yè)部每個管理者和每名員工，充分調(diào)動員工工作的積極性，避免“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。

②人才培訓(xùn)及發(fā)展。事業(yè)部能夠積極建設(shè)基于崗位技能的課程體系框架，建立包括員工新上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉升等全過程、常態(tài)化的崗位培訓(xùn)與管理體系，明晰員工成長路徑；針對不同類型、不同層次人才的實際和需求，建立各具特色的分層分類培養(yǎng)機(jī)制，豐富師帶徒的內(nèi)容，加強崗位實踐鍛煉，通過重大項目、重點工程培養(yǎng)、鍛煉人才；探索專業(yè)帶頭人和技術(shù)骨干的培養(yǎng)模式，加強專家隊伍及后備人才的培訓(xùn)與培養(yǎng)；圍繞事業(yè)部業(yè)務(wù)和重點工作，制定年度培訓(xùn)計劃，并做好計劃的執(zhí)行和落實。

(2)財務(wù)資源

從收集的調(diào)查問卷來看，基本所有實施事業(yè)部制的設(shè)計院院本部都參與事業(yè)部財務(wù)管理，而且參與的程度較深。

通過實地調(diào)研，了解到在此基礎(chǔ)上，能建某院對事業(yè)部采取相對獨立的虛擬財務(wù)賬簿管理方式，這種方式是建立在全成本核算基礎(chǔ)上的，即根據(jù)成本費用產(chǎn)生的責(zé)任主體將部分成本的管控職責(zé)下放至事業(yè)部，實現(xiàn)了對各事業(yè)部收入和成本的全方位考察、全過程控制、全維度核算。

這種“虛擬財務(wù)賬簿”的管理方式，能夠促進(jìn)事業(yè)部在日常經(jīng)營管理中以“精細(xì)化”理念壓降各項成本，優(yōu)化利潤空間，同時能夠為事業(yè)部的科學(xué)管理提供數(shù)據(jù)支持，促進(jìn)利潤為中心的經(jīng)營理念的培養(yǎng)。

(3)供方和合作伙伴

通過實地調(diào)研和典型案例分析，大多數(shù)設(shè)計院對供方和合作伙伴的管理通過招標(biāo)和采購管理平臺，由有需求的事業(yè)部提出需求，主管平臺的部門負(fù)責(zé)按照相關(guān)管理規(guī)定判斷采購方式、審核供應(yīng)商資質(zhì)，同時組織相關(guān)部門進(jìn)行評審。

供方庫的錄入和維護(hù)有兩種方式：一是由招標(biāo)采購平臺主管部門發(fā)起，主管院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)審批；二是由使用該供方的事業(yè)部發(fā)起，經(jīng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)初步審核，招標(biāo)采購平臺主管部門負(fù)責(zé)審核。采用何種方式由設(shè)計院的具體業(yè)務(wù)決定。

大多數(shù)設(shè)計院選擇“由事業(yè)部提出申請，主管部門負(fù)責(zé)執(zhí)行審批”的方式，是因為這種事業(yè)部+主管部門共同管理的方式能夠保障事業(yè)部在供方選擇上的合規(guī)性，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。

3.1.4 績效考核與分配

對事業(yè)部設(shè)置考核指標(biāo)的變化反映的是院本部對事業(yè)部工作要求的調(diào)整。在以往的組織結(jié)構(gòu)下，設(shè)計部門是生產(chǎn)部門，院本部要求其能夠按時完成設(shè)計任務(wù)，因此，產(chǎn)值是衡量績效水平的重要指標(biāo)。隨著組織結(jié)構(gòu)的變化，事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?、生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)一體化的經(jīng)營單元，因此，院本部對事業(yè)部的考核需要選擇能夠反映經(jīng)營狀況的指標(biāo)，這一點在反饋的調(diào)查問卷中也有所反映，大多數(shù)設(shè)計院選擇了收費、合同額和利潤，強調(diào)整體經(jīng)營效果，不僅注重保質(zhì)保量完成設(shè)計任務(wù)，同時，也更注重收費、合同額和利潤方面的指標(biāo)完成情況，設(shè)計人員不僅注重收費，同時也要降低成本，獎金與事業(yè)部的利潤等經(jīng)營情況掛鉤。

大多數(shù)設(shè)計院對薪酬進(jìn)行分配依據(jù)以上三個指標(biāo)，同時產(chǎn)值仍然作為參考依據(jù)，目前已經(jīng)出現(xiàn)部分設(shè)計院只按利潤計獎的績效分配方式，且運行效果良好。這說明，在事業(yè)部制模式下，重經(jīng)營效果的績效考核分配方式有利于樹立效益為先的績效考核分配理念，強化業(yè)績考核與監(jiān)督，建立事業(yè)部效益與薪酬總額同向聯(lián)動機(jī)制。

從運行情況來看，實施事業(yè)部制的設(shè)計院已經(jīng)出現(xiàn)各事業(yè)部之間的薪酬差距，過半數(shù)設(shè)計院事業(yè)部之間的薪酬差距倍數(shù)為1.5，少數(shù)設(shè)計院甚至出現(xiàn)3～5倍的現(xiàn)象，這是由于采用事業(yè)部制之后，一些非傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)的事業(yè)部采取獨立核算，其薪酬只能與社會同類業(yè)務(wù)企業(yè)相比較。這種事業(yè)部之間存在較大收入差距的現(xiàn)象，打破了的“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，有利于人力資源的優(yōu)化配置，充分發(fā)揮績效的激勵作用。

3.2 事業(yè)部運行管理機(jī)制的特點

3.2.1 提高市場開發(fā)響應(yīng)能力

第一，在事業(yè)部制管理模式中，事業(yè)部作為生產(chǎn)經(jīng)營實體，根據(jù)各自業(yè)務(wù)特點靈活選擇多種市場細(xì)分模式，如按客戶群劃分、按區(qū)域劃分等，能夠更加有效地跟蹤客戶信息的動態(tài)變化，有利于與客戶建立穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系。

第二，在全院上下建立起“大市場”體系理念，設(shè)計人員的市場敏銳度有明顯提高，反饋的市場信息不斷增多，反映出事業(yè)部“拼市場”的主觀能動性更強。比如某院事業(yè)部制之后，某事業(yè)部市場部門將市場開發(fā)任務(wù)宣貫到各個生產(chǎn)部門，加強設(shè)計人員對市場開發(fā)的敏感度，在后續(xù)工作中確實反饋了很多有價值的市場信息。

第三，在事業(yè)部制下，院領(lǐng)導(dǎo)成為各事業(yè)部市場開發(fā)的重要資源，且因為這種資源十分有限，各事業(yè)部需要通過與院領(lǐng)導(dǎo)高頻率、高效率的溝通來獲取，只有這樣才能將院領(lǐng)導(dǎo)這種緊缺資源配置在事業(yè)部市場開發(fā)最急需的板塊，這也成為市場開發(fā)的重要手段。

第四，在調(diào)研過程中，有設(shè)計院表示過去技術(shù)創(chuàng)新工作主要為完成上級下達(dá)的考核指標(biāo)，事業(yè)部制之后，從客戶需求角度出發(fā)，充分調(diào)動了技術(shù)創(chuàng)新工作的積極性，促進(jìn)創(chuàng)新成果的應(yīng)用，提高了設(shè)計院的核心競爭力，市場空間及潛在效益也更加廣闊。

綜上，以往的組織結(jié)構(gòu)下主要是通過“院領(lǐng)導(dǎo)的高層溝通、商務(wù)經(jīng)理的接觸交流”來開發(fā)和維系客戶關(guān)系，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下，多角度、多維度的市場開發(fā)體系逐步建立，完善了客戶關(guān)系管理，更加關(guān)注客戶需求，為客戶提供更好的服務(wù)，市場快速響應(yīng)能力逐漸增強。

3.2.2 提升生產(chǎn)經(jīng)營一體化能力

通過調(diào)研了解到，大多數(shù)設(shè)計院實施事業(yè)部制之后，強調(diào)事業(yè)部以利潤為中心的定位，除了以往對科技創(chuàng)新、進(jìn)度質(zhì)量考核以外，重點考核的內(nèi)容是市場合同、收費收入、成本利潤。一切工作以獲取利潤為最終目標(biāo)，通過事業(yè)部制的運作，更好地體現(xiàn)安全質(zhì)量為基礎(chǔ)、效率效益為中心的經(jīng)營理念。

在以合同、收費和利潤為主體的考核模式下，以往設(shè)計部門關(guān)注完成生產(chǎn)任務(wù)的思維方式需要轉(zhuǎn)變?yōu)閷?jīng)營效果的評價，促進(jìn)事業(yè)部提高經(jīng)營意識，關(guān)注自身經(jīng)營狀況，如事業(yè)部針對業(yè)務(wù)模式特征，優(yōu)化生產(chǎn)組織模式，節(jié)約成本提升效率。促進(jìn)對事業(yè)部收入和成本的全方位核算、控制、考察的利潤為導(dǎo)向的成本管控模式，體現(xiàn)激勵機(jī)制，傳遞成本管理責(zé)任，在員工中樹立成本管控意識。

大多數(shù)設(shè)計院以設(shè)總出任項目經(jīng)理的項目管理模式為切入點，推動事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式的建立。通過引導(dǎo)設(shè)總介入項目前期商務(wù)談判的工作，能夠?qū)崿F(xiàn)從源頭上有效控制項目風(fēng)險的目的。同時，通過實行設(shè)總收費制，優(yōu)化了項目執(zhí)行過程中的質(zhì)量、進(jìn)度控制方式，有效改善了合同收費情況，因為項目進(jìn)度、質(zhì)量干不好，收費就不好收，本項目的經(jīng)營效果不好，反過來促進(jìn)設(shè)計人員設(shè)計進(jìn)度、質(zhì)量的提高。此外，由于生產(chǎn)和經(jīng)營的結(jié)合更加密切，事業(yè)部充分發(fā)揮“精益生產(chǎn)”的主觀能動性，生產(chǎn)質(zhì)量和進(jìn)度有了同步提升，也有效助力了經(jīng)營工作。

生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式的建立，增強了對業(yè)主的吸引力，有力促進(jìn)了項目承接工作。

3.2.3 提高總體服務(wù)水平

當(dāng)今時代，講的是怎么能夠扁平化服務(wù)，講的是怎么能夠通過整合全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，是要通過快速反應(yīng)、一站式服務(wù)來獲得效益，獲得利潤。

以往的設(shè)計工作在產(chǎn)品的整個生命周期中只是基建過程當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，每個板塊就是在基建設(shè)計中的一個方面，通過市場部拿項目，從院領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營計劃部門下達(dá)任務(wù)，由設(shè)計部完成任務(wù)。

事業(yè)部制能夠更高效的以市場為導(dǎo)向，直接面向客戶，以客戶為中心，事業(yè)部直接面向客戶拿項目，直接給客戶做項目、做服務(wù)，直接聽取客戶的評價，通過客戶是否及時支付設(shè)計費來表達(dá)滿意或是不滿意。事業(yè)部制面向客戶的通道則更短更近，管理更扁平化，反應(yīng)會更快捷，效率會更高。

3.2.4 帶來內(nèi)部競爭風(fēng)險

實施事業(yè)部制之后，大多數(shù)設(shè)計院都面臨內(nèi)部競爭的問題，表現(xiàn)形式包括以下三種：

第一，面對多事業(yè)部共同的客戶，缺乏系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的思維，存在信息不對稱，甚至把彼此當(dāng)作競爭對手，互相不通氣，增加了市場開發(fā)成本。

第二，跨專業(yè)合作存在一定障礙，如：有一些專業(yè)(如水能水文專業(yè))劃分在水電板塊，但是在電網(wǎng)板塊的業(yè)務(wù)中也有對該專業(yè)的需求，由于各個業(yè)務(wù)板塊均有完整的市場、生產(chǎn)計劃管理機(jī)構(gòu)，各自獨立組織生產(chǎn)工作，當(dāng)工程項目出現(xiàn)跨事業(yè)部的專業(yè)需求時，會存在人力資源和產(chǎn)值分配的矛盾。

第三，對于仍未清晰界定市場開發(fā)主體的新業(yè)務(wù)，存在多事業(yè)部重復(fù)開發(fā)的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)內(nèi)部價格戰(zhàn)的現(xiàn)象，不僅有損設(shè)計院對外形象，也傷害了內(nèi)部合作關(guān)系，且加大無謂的市場開發(fā)成本。

局部利益與整體利益之間的沖突，若不及時妥善解決，將使事業(yè)部之間壁壘嚴(yán)重，極大增加內(nèi)部管理成本。

3.2.5 亟需形成內(nèi)部交易機(jī)制

事業(yè)部制運行后遇到的障礙主要來源于四大方面：歷史合同劃分、業(yè)務(wù)范圍界定、內(nèi)部交易結(jié)算、院本部協(xié)調(diào)。

歷史合同劃分，即歷史合同的利益分配、項目后續(xù)的執(zhí)行主體和收費主體，在執(zhí)行項目的平穩(wěn)過渡等。事業(yè)部制運行之前，大多數(shù)設(shè)計院均由市場部門或經(jīng)營部們統(tǒng)一負(fù)責(zé)市場開發(fā)、合同收費和合同管理，事業(yè)部制運行之后，若不清晰劃定以上三方面內(nèi)容，必將為后續(xù)的項目執(zhí)行帶來障礙。

業(yè)務(wù)范圍界定，即界定各事業(yè)部市場開發(fā)的邊界和業(yè)務(wù)范圍。事業(yè)部制運行之前，市場部門簽回來合同以后，組織設(shè)計部門執(zhí)行勘察設(shè)計或項目管理，只要能拿回來項目，院內(nèi)幾乎不會存在業(yè)務(wù)范圍方面的糾紛。但事業(yè)部制運行之后，各個分公司都是經(jīng)營生產(chǎn)主體，相對獨立地從事市場開發(fā)，若不能對業(yè)務(wù)范圍界定做到“不重不漏”，定會弱化全院利益的最大化水平。

內(nèi)部交易結(jié)算，事業(yè)部制運行之后，各事業(yè)部既要在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)獨立負(fù)責(zé)經(jīng)營生產(chǎn)，又要面臨事業(yè)部之間共享市場信息、協(xié)同開發(fā)的問題，因此，對于協(xié)同開發(fā)的項目，需要制定院內(nèi)的內(nèi)部交易結(jié)算規(guī)則。

院本部協(xié)調(diào)，即在事業(yè)部制下，當(dāng)事業(yè)部之間存在資源配置矛盾時，院本部應(yīng)配置相應(yīng)的人員、制定合理的制度去積極解決，防止矛盾惡化，也避免類似情況再次發(fā)生。

歷史合同劃分、業(yè)務(wù)范圍界定、內(nèi)部交易結(jié)算、院本部協(xié)調(diào)構(gòu)成了事業(yè)部制運行的內(nèi)部交易機(jī)制。

3.2.6 綜合型管理人員短缺

以往的組織結(jié)構(gòu)是以設(shè)計為中心的管理模式，事業(yè)部制改革之后，需要事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)建立起市場、生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)一體化的經(jīng)營理念，同時也需要大量的經(jīng)營管理類人才，在改革初期，內(nèi)部商務(wù)、管理型人才不足的情況是制約事業(yè)部能力建設(shè)的主要方面。完整、適用的人才隊伍，是事業(yè)部制發(fā)展過程中起到重要作用的軟實力，對打通市場、生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)一體化中的各個環(huán)節(jié)，能夠發(fā)揮積極的促進(jìn)作用。

4 電力設(shè)計企業(yè)事業(yè)部運行管理機(jī)制優(yōu)化的建議

4.1 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的經(jīng)營管理理念

立足企業(yè)實際情況，運用科學(xué)的方法，明確企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向，在此基礎(chǔ)上通過制定滾動規(guī)劃、年度計劃的方式確保戰(zhàn)略目標(biāo)在各年度中的落地實施，同時設(shè)計建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向”的績效管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展方向和發(fā)展水平的有效把控，保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。將評價體系轉(zhuǎn)變?yōu)榧訌娖髽I(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力最有效的戰(zhàn)略管理工具。充分發(fā)揮考核的主觀能動性激勵作用和目標(biāo)導(dǎo)向作用。

4.2 建立內(nèi)部合作機(jī)制

在實施事業(yè)部制之前，應(yīng)組織市場部門、經(jīng)營部門、設(shè)計部門協(xié)同梳理現(xiàn)有歷史合同執(zhí)行及收費情況，為明確歷史合同劃分、業(yè)務(wù)范圍、內(nèi)部交易結(jié)算做好前期準(zhǔn)備，從調(diào)研情況來看，這種做法能夠為事業(yè)部制下全院的協(xié)同發(fā)展打好堅實的制度基礎(chǔ)，同時，為事業(yè)部之間建立完善的合作競爭關(guān)系營造公平競爭、合作共贏的文化基礎(chǔ)。

4.3 培養(yǎng)綜合型管理人才

以往的組織結(jié)構(gòu)下，設(shè)計院的主要人員和工作集中在設(shè)計環(huán)節(jié)，80%以上人員都是專業(yè)技術(shù)人員，因此需要事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)盡快認(rèn)清市場形勢，樹立轉(zhuǎn)型意識，補充綜合型管理人才，具體做法包括：1、組織內(nèi)部專項培訓(xùn)，整體提高市場開發(fā)、商務(wù)運作、項目管理等能力；2、重點培養(yǎng)內(nèi)部高潛力員工；3、組織外部招聘，補充人力資源需求。

5 結(jié)語

雖然按照一組人從方案設(shè)計到施工圖、施工配合的作業(yè)方式在計算和劃分產(chǎn)值時相對容易，卻使一些珍貴的技術(shù)資源和人力資源沒有發(fā)揮應(yīng)有的價值，影響了設(shè)計企業(yè)為客戶創(chuàng)造高價值的可能性。在現(xiàn)代項目管理體系的推行中，強矩陣項目管理雖然和以往的組織模式有著一定沖突，卻是多數(shù)電力設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的必經(jīng)階段，事業(yè)部制是這一階段中的重要嘗試。

通過調(diào)研了解到，已采用事業(yè)部運行的設(shè)計院經(jīng)營模式不斷優(yōu)化、經(jīng)營規(guī)模顯著提高，市場響應(yīng)能力逐步增強，以利潤為導(dǎo)向的成本控制意識不斷增強，有利于企業(yè)的快速發(fā)展；但在事業(yè)部制運行過程中仍存在業(yè)務(wù)板塊之間的跨專業(yè)合作、內(nèi)部協(xié)調(diào)管控、資源配置利用、體制制度完善等諸多問題，因此企業(yè)需要不斷完善有關(guān)缺陷、不足，優(yōu)化管理制度，從而促進(jìn)企業(yè)健康快速可持續(xù)發(fā)展。

參加本次工作的還有：張磊(中國電建貴陽勘測設(shè)計研究院有限公司) ；余平(中國能建廣東省電力設(shè)計研究院有限公司)；劉曉棠(山東電力工程咨詢院有限公司)；石立(中國電建西北勘測設(shè)計研究院有限公司)；李晉芬(中國能建山西省電力勘測設(shè)計院有限公司)；丁宏(中國能建浙江省電力設(shè)計院有限公司)；李學(xué)琦(中國能建遼寧電力勘測設(shè)計院有限公司)。

[1]P·F·德魯克.今日企業(yè)組織的新樣[C]//哈佛管理論文集.北京：中國社會科學(xué)出版社，1985.

[2]周洋，劉巨欽.事業(yè)部制在中國企業(yè)推行的誤區(qū)及其對策[J].西安財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2005，18(1).

[3]潘震中.采用矩陣型還是事業(yè)部管理體制[J].理論與研究，2004，(10).

[4]竇毅.破解事業(yè)部制“方程式”[J].企業(yè)管理.2004，(9).