王皓玥

【摘 要】隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程加快，在多元文化的背景下，文化的差異很可能帶來(lái)跨文化的沖突，這也是跨國(guó)公司跨文化人力資源管理的一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)。本文將對(duì)跨文化管理的模式及其方式進(jìn)行一番研究，在理論分析的基礎(chǔ)上加入案例討論，談?wù)勎覍?duì)跨文化人力資源管理的理解。

【關(guān)鍵詞】文化差異；跨文化；跨文化人力資源管理

一、文化與跨文化

文化是一個(gè)非常廣泛的概念，對(duì)于文化的定義有很多，不同民族和地區(qū)由于生存環(huán)境與生活方式的不同，文化也存在著較大的差異。文化的差異大體上可以分為三個(gè)層次，第一個(gè)層次是宏觀層面的，表現(xiàn)為國(guó)家文化背景的差異；第二個(gè)層次是中觀的層面的，表現(xiàn)為企業(yè)文化的差異；第三個(gè)層次是微觀層面的，表現(xiàn)為個(gè)體背景的差異。在這些差異中最難以改變的是國(guó)家層面的文化背景差異，這是因?yàn)槊恳粋€(gè)國(guó)家的文化都具有鮮明的民族特征，是被普遍接受的，真正沉淀下來(lái)的文化產(chǎn)物。當(dāng)一種文化跨越了不同的價(jià)值觀、宗教、信仰、精神、原則、溝通模式、規(guī)章典范等不同的文化時(shí)，我們就稱(chēng)之為跨文化?？缥幕笃髽I(yè)對(duì)不同文化背景員工的進(jìn)行管理，形成一套被普遍認(rèn)同的企業(yè)文化與管理體系，因此，跨文化人力資源管理運(yùn)用而生。

二、跨文化人力資源管理

當(dāng)前，企業(yè)跨文化的模式主要有三種：民族中心模式、多元中心模式、全球中心模式，而且每一種模式都有與之相對(duì)應(yīng)的跨文化管理方式。

（一）文化移植

文化移植方式在企業(yè)跨文化管理中屬于“民族中心模式”。這是最簡(jiǎn)單而又最直接的跨文化管理方式，就是直接將母公司的組織文化體系全套照搬到子公司所在國(guó)家或地區(qū)，而無(wú)視子公司所在地的地域文化或合作方原有的組織文化。同時(shí)，這種管理方式人事策略的核心是，各地子公司處于重要地位的管理人員由母公司人員承擔(dān)。

在這一模式的運(yùn)用中，一個(gè)較為成功的案例就是海爾集團(tuán)利用“激活休克魚(yú)”戰(zhàn)略成功兼并紅星電器廠，這一事件也被寫(xiě)入哈佛案例庫(kù)?！靶菘唆~(yú)”是指硬件條件很好，但管理上跟不上的企業(yè)，企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這正是紅星企業(yè)當(dāng)時(shí)的狀況，于是海爾在實(shí)施兼并后，把它的“海爾文化”與管理模式復(fù)制了過(guò)去，也就是所謂的文化移植，利用組織文化進(jìn)行擴(kuò)張，以此來(lái)使紅星獲得重生，并最終產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

通過(guò)這個(gè)案例，向我們展示出了一次成功的文化移植所帶來(lái)的巨大效果。但是，這種方法的成功實(shí)施其實(shí)是基于一定的前提條件的，即子公司的組織文化、管理方式處于不利地位，而且這次兼并活動(dòng)是在國(guó)家內(nèi)部進(jìn)行的，沒(méi)有涉及宏觀層面國(guó)家上文化的差異。因此，企業(yè)在實(shí)施這種方式時(shí)，是有很大的局限性的。

（二）文化嫁接

文化嫁接方式在企業(yè)跨文化管理中屬于“多元中心模式”。這種管理方式需要母公司充分了解和認(rèn)識(shí)子公司所在地的文化特征，在認(rèn)同、尊重當(dāng)?shù)氐奈幕那疤嵯?，選擇母公司的組織文化中關(guān)鍵主文化和能適應(yīng)的部分與之結(jié)合。在人員配置方面，子公司的管理人員大部分由母國(guó)人承擔(dān)，少部分由當(dāng)?shù)厝顺袚?dān)。

首先，對(duì)于這種管理方式的理解。我們可以把它當(dāng)作是兩種植物的嫁接，那么就可以想到兩種植物能否嫁接成功將會(huì)有許多條件限制，而且會(huì)出現(xiàn)兩種截然不同的結(jié)果，可能是兩者相互融合、共同發(fā)展，也可能會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)烈的排斥反應(yīng)，對(duì)兩者都產(chǎn)生不良影響。因此，跨國(guó)公司采用這種管理方式要意識(shí)到，雖然這種方式能在一定程度上減少文化沖突，但是更要思考的是，如何通過(guò)文化嫁接使兩個(gè)公司的文化都發(fā)揮其精華部分，而且能夠產(chǎn)生協(xié)同作用。其次，對(duì)于這種管理方式中人員配置的理解。雖然子公司的管理人員大多是由母國(guó)人承擔(dān)，母國(guó)人員對(duì)公司忠誠(chéng)度高，對(duì)公司的組織文化、管理方式、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有著深刻的了解，有利于母公司與子公司之間的有效溝通，但是對(duì)派遣人員的挑選與培訓(xùn)是母公司必須要實(shí)施的，如何挑選到適合的外派人員、并能夠進(jìn)行行之有效的培訓(xùn)，是母公司必須要衡量與思考的。

在阿里巴巴的國(guó)際化進(jìn)程中，會(huì)根據(jù)不同國(guó)家或地區(qū)設(shè)立不同語(yǔ)言的網(wǎng)站，從而形成具有本地特征的網(wǎng)站，尊重了當(dāng)?shù)氐奈幕?。在文化管理上，在阿里巴巴總部文化框架下?duì)子公司文化進(jìn)行有效整合，采用了這種文化嫁接的方式。在人員管理上，[]阿里巴巴針對(duì)高管人員會(huì)有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)，這為阿里巴巴提供了大量的合格的外派高管人才。這樣的人員儲(chǔ)備，為阿里巴巴在文化移植方式下的國(guó)際化進(jìn)程奠定了基礎(chǔ)，積累了財(cái)富。

（三）文化交叉

文化交叉方式在企業(yè)跨文化管理中屬于“全球中心模式”。這種管理方式是指母公司以包容的態(tài)度整合現(xiàn)有資源，并不斷進(jìn)行調(diào)整，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在人事政策方面，是在整個(gè)組織中選擇最佳人員來(lái)?yè)?dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化組合。

（3）在全球化的背景下，接收不同國(guó)籍的員工已是大勢(shì)所趨，在全球范圍內(nèi)尋找優(yōu)秀人才使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是這種方式不僅會(huì)帶來(lái)較大的人力成本，受到當(dāng)?shù)卣叩南拗?，也必將?huì)帶來(lái)不同文化的交叉，它們猶如駛向不同方向的繃帶，處理不當(dāng)便會(huì)四分五裂。因此，在使用這種管理方式時(shí)要求企業(yè)能夠找到其中的結(jié)合點(diǎn)，在不斷的探索與調(diào)整中尋求穩(wěn)定與發(fā)展。

（四）文化融合

這種文化管理方式是指子公司并不以母公司的文化作為主體文化，而是把兩種文化有機(jī)結(jié)合，相互補(bǔ)充，選擇各自精華的部分緊密融合在一起，成為具有較強(qiáng)較強(qiáng)兼容性和多元化的文化合金，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。

例如，海爾集團(tuán)的“6S大腳”文化，這是海爾本部實(shí)施多年的“日事日畢，日清日高”管理辦法的主要內(nèi)容。每天工作表現(xiàn)不佳的員工要站在6S大腳印上反省自己的不足，海爾稱(chēng)這種方法叫“負(fù)激勵(lì)”。這一套行之有效的辦法在美國(guó)卻遇到了法律和制度上的困難，對(duì)于爭(zhēng)強(qiáng)好勝地美國(guó)員工來(lái)說(shuō)，他們會(huì)認(rèn)為這是一種侮辱，于是，海爾集團(tuán)將這種富有特色的海爾管理方法與當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行融合，改“負(fù)激勵(lì)”為“正激勵(lì)”，讓表現(xiàn)優(yōu)異的員工站上去介紹工作經(jīng)驗(yàn)，這也得到了美國(guó)員工的高度認(rèn)同。這種方法起到了更好的效果，很快也傳回了海爾本部，現(xiàn)在每天站在青島6S腳印上的也是表現(xiàn)優(yōu)異的員工。另外，還有一些案例可以進(jìn)行比較分析，美國(guó)肯德基公司在香港的失敗與在中國(guó)的成功運(yùn)營(yíng)，迪士尼樂(lè)園在日本的巨大盈利與在法國(guó)的巨額虧損，從這些成功或者失敗的案例中我們都可以看出文化融合、文化互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)，一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)是要懂得分析和利用這種優(yōu)勢(shì)。

這是經(jīng)過(guò)多次實(shí)踐證明使用頻率最高、最容易獲取成功的跨文化管理方式，是跨國(guó)公司跨文化管理的有效途徑。利用這種文化管理的方式能夠有效的解決宏觀層面國(guó)家文化背景的差異，同時(shí)要求企業(yè)以包容的心態(tài)對(duì)待這種差異，以人本管理為基點(diǎn)，以柔性化的管理為準(zhǔn)則，求同存異，不斷發(fā)展。

三、結(jié)束語(yǔ)

隨著世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在全球范圍內(nèi)的開(kāi)展，跨國(guó)公司是重要的企業(yè)組織形式?？鐕?guó)公司子公司所在地的地域文化、社會(huì)傳統(tǒng)文化與跨國(guó)公司組織文化的沖突，給跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)帶來(lái)影響、給跨國(guó)公司的全球化人力資源帶來(lái)影響。因此，跨國(guó)公司的跨文化人力資源管理首先要以包容的心態(tài)協(xié)調(diào)和文化沖突，有效地進(jìn)行跨文化溝通，并根據(jù)實(shí)際情況，選擇適合的跨文化管理方式，在“以人為本”的理念下實(shí)施跨文化人力資源管理戰(zhàn)略，從招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等各個(gè)活動(dòng)的制度設(shè)計(jì)中融入企業(yè)文化和戰(zhàn)略愿景，提高企業(yè)的包容性與適應(yīng)性，促進(jìn)跨國(guó)企業(yè)高效、長(zhǎng)久的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]余昌冰：《人力資源跨文化管理》

[2]張靖、王丹、吳華：《打造跨文化人力資源管理能力—以阿里巴巴為例》