何吉旭

【摘 要】本文從全面預(yù)算管理的涵義和本質(zhì)出發(fā)，對媒體事業(yè)單位實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性進(jìn)行了闡述。在此基礎(chǔ)上，深入探討了媒體事業(yè)單位全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性的提出了加強(qiáng)媒體事業(yè)單位全面預(yù)算管理的對策措施，以期為媒體事業(yè)單位的改革和可持續(xù)發(fā)展，提供有價值的借鑒。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；媒體事業(yè)單位；預(yù)算管理

一、引言

全面預(yù)算管理作為為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，正日益受到理論界和企業(yè)界的重視。作為剛脫胎于事業(yè)單位，正處于改制轉(zhuǎn)企的傳統(tǒng)媒體單位，建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度刻不容緩。而全面預(yù)算管理以它的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、整體性、可量化以及與會計(jì)核算的無縫對接等特征，將逐漸成為媒體事業(yè)單位公司治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑。

在我國，隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，全面預(yù)算管理由此不斷引起重視并被接受。經(jīng)過10多年的推行，全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，它對于現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展起著重要的作用，從而在實(shí)踐中被一些企業(yè)大力推行。但在媒體事業(yè)單位，全面預(yù)算目前還僅處于起步階段，更需要借助全面預(yù)算管理這一科學(xué)手段，提升管理效率和市場競爭力。

二、媒體事業(yè)單位全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

2014年，《關(guān)于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》提出要“建成幾家擁有強(qiáng)大實(shí)力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團(tuán)”?？磥韲覍γ襟w事業(yè)單位的未來發(fā)展方向已做出明確定位，即“有強(qiáng)大實(shí)力的新型媒體集團(tuán)”，這對一直受到體制保護(hù)的媒體事業(yè)單位，未來有很多的事情去做。

媒體事業(yè)單位是一類比較特殊化的市場主體。一方面在本質(zhì)上仍然是事業(yè)單位，但已逐漸失去體制的保護(hù)，需要直接面對市場，被迫參與激烈的市場競爭；另一方面管理制度和管理方式還是比較落后，不少單位仍按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式進(jìn)行管理。媒體事業(yè)單位要想求得生存和發(fā)展，要想成功轉(zhuǎn)型為新型媒體集團(tuán)，就必須拋棄過去落后的管理模式和方法，逐步建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度。而全面預(yù)算管理作為一種比較成熟且有效的一種內(nèi)部控制手段，對正處在轉(zhuǎn)型期的媒體事業(yè)單位非常必要。

2012年2月財(cái)政部發(fā)布了《事業(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》就提出要強(qiáng)化事業(yè)單位的預(yù)算管理。進(jìn)一步完善事業(yè)單位的預(yù)算管理辦法，加強(qiáng)事業(yè)單位預(yù)算編制和執(zhí)行管理。該規(guī)則發(fā)布后，媒體事業(yè)單位紛紛試水企業(yè)化的預(yù)算管理。根據(jù)對20家媒體事業(yè)單位的調(diào)查，已經(jīng)有18家已經(jīng)推行全面預(yù)算管理，占比接近九成。其中實(shí)行“目標(biāo)利潤預(yù)算管理模式”為16家，實(shí)行“成本控制預(yù)算管理模式”的為2家。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，就企業(yè)規(guī)模而言，省級媒體事業(yè)單位的實(shí)施效果要好于市一級媒體事業(yè)單位，縣一級媒體事業(yè)單位對全面預(yù)算管理的實(shí)施比率最低。

三、當(dāng)前媒體事業(yè)單位全面預(yù)算管理存在的問題

1.傳統(tǒng)觀念嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，全員參與度較低

在媒體事業(yè)單位，因傳統(tǒng)的幾十年以來“吃飯財(cái)政”思想作怪，不少單位領(lǐng)導(dǎo)的思想觀念還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代。以為對媒體事業(yè)單位來說，預(yù)算管理或有或無，只考慮目前生存，未考慮未來發(fā)展。只按照上級要求實(shí)施預(yù)算管理，但對預(yù)算管理的推行和實(shí)施效果重視不夠。而單位的其他部門也以為全面預(yù)算管理就只是財(cái)務(wù)部門一個部門的事情，與自己關(guān)系不大，只完成規(guī)定動作，沒有主動去配合規(guī)范和完善全面預(yù)算管理。以上觀念和思想都會影響全面預(yù)算管理的推行和整體效果。

2.預(yù)算考核指標(biāo)體系未及時進(jìn)行轉(zhuǎn)換

不少媒體事業(yè)單位推行全面預(yù)算管理后，相關(guān)的考核指標(biāo)并未調(diào)整過來，仍習(xí)慣采用以前“事業(yè)結(jié)余”的考核指標(biāo)為。該種考核模式存在很大弊端：

（1）“事業(yè)結(jié)余”是事業(yè)單位的指標(biāo)，不適合現(xiàn)代企業(yè)的管理模式。

（2）“事業(yè)結(jié)余”是按收付實(shí)現(xiàn)制確認(rèn)收入，未嚴(yán)格執(zhí)行權(quán)責(zé)發(fā)生制，容易造成下屬預(yù)算單位提前確認(rèn)收入，寅吃卯糧。

（3）“事業(yè)結(jié)余”口徑將設(shè)備購置一次性計(jì)入事業(yè)支出，會影響單位的技術(shù)更新，嚴(yán)重制約了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。預(yù)算指標(biāo)體系未及時轉(zhuǎn)化為企業(yè)口徑，會直接影響考核結(jié)果，預(yù)算管理的效果就會大打折扣。

3.預(yù)算編制方式單一，且欠合理

本次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，媒體事業(yè)單位在編制部門預(yù)算時大多采用增量預(yù)算法。它是以上一年度的預(yù)算數(shù)或?qū)嶋H完成數(shù)作為編制基數(shù)，考慮部門工作任務(wù)和戰(zhàn)略需求的變化，采取“基數(shù)+因素調(diào)整數(shù)”，從而形成本年度的預(yù)算數(shù)。這種預(yù)算編制方法，確實(shí)具有協(xié)調(diào)對接方便，容易操作，且編制簡單、省時省力的優(yōu)點(diǎn)。但不少媒體事業(yè)單位圖省事，每年在編制預(yù)算時只選取增量預(yù)算法編制方式，造成預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)欠科學(xué)合理。

（1）會造成預(yù)算基數(shù)一年年增大，預(yù)算規(guī)模也逐步增大，就象“滾雪球”。

（2）會造成部門沒有降低成本的動力，反而會出現(xiàn)鼓勵部門將預(yù)算指標(biāo)全部用光，以便明年可以保持相同的預(yù)算的錯誤導(dǎo)向。

4.責(zé)任狀考核未關(guān)聯(lián)“利潤”或“投入產(chǎn)出”指標(biāo)

本次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不少媒體事業(yè)單位責(zé)任狀考核指標(biāo)只關(guān)聯(lián)了“創(chuàng)收”或“產(chǎn)值”指標(biāo)，“利潤指標(biāo)”和“投入產(chǎn)出”指標(biāo)卻未關(guān)聯(lián)，或權(quán)重很少。該種“唯GDP”導(dǎo)向，造成了不少單位將精力和資金投向了很多“產(chǎn)值高、效益低”的項(xiàng)目。項(xiàng)目規(guī)模是“高大上”，但卻投資效益低，不少項(xiàng)目還處于無利或虧損狀態(tài)。

5.預(yù)算控制未注重過程管理

預(yù)算控制是將編制好的預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，定期將實(shí)際業(yè)績和預(yù)算進(jìn)行對比，分析差異原因并采取改進(jìn)措施，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的重要保障。不少企業(yè)預(yù)算只管下達(dá)，不管過程，預(yù)算指標(biāo)發(fā)生重大偏差時也不進(jìn)行預(yù)警和及時應(yīng)對，嚴(yán)重影響了企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的順利完成。

6.預(yù)算考核未嚴(yán)格執(zhí)行兌現(xiàn)到位

預(yù)算考核是指通過對各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查、考核與評價，為企業(yè)實(shí)施獎懲和激勵提供依據(jù)，是整個預(yù)算管理中的重要一環(huán)。不少媒體單位的預(yù)算編制和預(yù)算控制工作都做得比較好，就因預(yù)算考核不能落實(shí)到位，造成預(yù)算形同虛設(shè)。特別是對成本費(fèi)用的控制，節(jié)約不獎，超支不罰，長久以往，嚴(yán)重制約了預(yù)算單位節(jié)約成本的動力和積極性，不能充分發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束作用。

四、加強(qiáng)媒體事業(yè)單位全面預(yù)算管理的對策措施

1.領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與

全面預(yù)算管理是一種全員性、全過程、全方位的管理機(jī)制，它需要領(lǐng)導(dǎo)的重視，全員的參與。其中，單位高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與尤為重要，否則，預(yù)算管理就很難推進(jìn)，很難取得預(yù)期效果。我們需要將預(yù)算管理和整個企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利有機(jī)的結(jié)合在一起，通過推行層層分解的經(jīng)營責(zé)任制，將預(yù)算管理的工作責(zé)任和責(zé)任目標(biāo)落實(shí)到部門和個人。同時，賦予各部門、各崗位相應(yīng)的權(quán)利、利益，把企業(yè)各種資源與現(xiàn)實(shí)價值聯(lián)結(jié)起來，并形成相互制約。

2.預(yù)算考核指標(biāo)體系要及時轉(zhuǎn)換，并適合本單位特點(diǎn)

全面預(yù)算管理中預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置非常重要，它能充分發(fā)揮導(dǎo)向作用。有些單位的預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置就過于單一，僅設(shè)置“收入”、“利潤”指標(biāo)，這就帶來預(yù)算寬松、業(yè)績操縱的問題，既不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置，也不能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖。所以我們在指標(biāo)體系設(shè)置時，要充分考慮企業(yè)的不同的行業(yè)或經(jīng)濟(jì)環(huán)境、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略要求。需要注意以下兩點(diǎn)：

（1）考核指標(biāo)必須兼顧財(cái)務(wù)質(zhì)量和長期效應(yīng)。對一般預(yù)算執(zhí)行單位來說，“收入”、“利潤”是兩個最基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)。但單靠這兩個指標(biāo)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們還要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行單位的特性設(shè)置合適的輔助指標(biāo)。比如說，一是不能只關(guān)注GDP，更要關(guān)注“投入產(chǎn)出”，關(guān)注“利潤”；二是不但要考核“利潤”，更要關(guān)注“現(xiàn)金流”，關(guān)注資金回籠的速度，需增加“回款率”、“陳欠老賬回收率”等財(cái)務(wù)指標(biāo)；三是媒體單位可采用平衡計(jì)分卡等方式，適當(dāng)增加“政治導(dǎo)向”、“收聽率”等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)短期與長期的平衡，內(nèi)部與外部的平衡。

（2）考核指標(biāo)必須考慮企業(yè)的發(fā)展階段，突出戰(zhàn)略重點(diǎn)。根據(jù)《新聞出版廣播影視十三五規(guī)劃》，要積極推動傳統(tǒng)媒體和新媒體的深度融合。目前傳統(tǒng)媒體已不斷布局新媒體，而對于正處于初創(chuàng)階段的新媒體企業(yè)如也按“創(chuàng)收”、“利潤”指標(biāo)進(jìn)行考核肯定不合適。指標(biāo)的設(shè)置要因地制宜，合理增加“用戶數(shù)”、“流量”及“點(diǎn)擊率”等預(yù)算考核指標(biāo)，以充分發(fā)揮考核的正向激勵而不是制約的作用。

3.預(yù)算編制方式選取要因地制宜，并科學(xué)合理

預(yù)算編制方式主要有增量預(yù)算法與零基預(yù)算法，我們不能圖省事，就單一采用選取增量預(yù)算法。我們要同時發(fā)揮零基預(yù)算法“擺脫基數(shù)”的作用，通過重新審定每個項(xiàng)目實(shí)施的必要性和所需經(jīng)費(fèi)的合理性而達(dá)到精簡項(xiàng)目，定期對部門的成本費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行重新審定，審核每個項(xiàng)目實(shí)施的必要性以及所需經(jīng)費(fèi)的合理性。對非必要項(xiàng)目要下決心核減，目的就是精簡項(xiàng)目，降低項(xiàng)目支出，優(yōu)化資源配置。所以我們應(yīng)采取增量預(yù)算法與零基預(yù)算法交替使用的方式編制預(yù)算，取各自的優(yōu)點(diǎn)，拋棄其不足，以最大限度發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

4.強(qiáng)化預(yù)算管理的過程控制

預(yù)算管理的關(guān)鍵就是要求單位各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動按照既定目標(biāo)執(zhí)行，所以過程控制至關(guān)重要。

（1）細(xì)化預(yù)算。將年度預(yù)算細(xì)分為月度和季度預(yù)算，通過分期控制，以確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）建立預(yù)算分析反饋和預(yù)警系統(tǒng)。每月都定期發(fā)布預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，向各預(yù)算單位通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，并對預(yù)算執(zhí)行異常情況單位及時預(yù)警、警示，引起高層領(lǐng)導(dǎo)重視，要求迅速查找原因并及時做出有效的應(yīng)對措施。

（3）采取剛性控制與柔性控制相結(jié)合的方式。比如對“投資項(xiàng)目”、“三公經(jīng)費(fèi)”等項(xiàng)目就采取剛性控制，堅(jiān)決不能超預(yù)算；而對于不易區(qū)分的項(xiàng)目，則通過柔性控制，控總額的前提下允許子目之間可相互調(diào)劑。

5.將預(yù)算考核納入單位整體考評系統(tǒng)，并嚴(yán)格兌現(xiàn)

全面預(yù)算管理的根本點(diǎn)是要通過預(yù)算來強(qiáng)化內(nèi)部管理，使預(yù)算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。所以全面預(yù)算管理制度要深度融于單位整體制度建設(shè)體系之中，要成系統(tǒng)化，體系化，不能異軍突起。預(yù)算考核也要納入單位的整體考評系統(tǒng)，去發(fā)揮其重要作用。

（1）將預(yù)算與責(zé)任狀考核相掛鉤，預(yù)算考核結(jié)果直接運(yùn)用于責(zé)任狀考核。

（2）充分發(fā)揮預(yù)算的剛性和嚴(yán)肅性，嚴(yán)格兌現(xiàn)，不講人情。對預(yù)算完成情況較好的單位，按制度兌現(xiàn)獎勵；而對未完成預(yù)算指標(biāo)的單位，嚴(yán)格進(jìn)行處罰。該獎就獎，該罰時也毫不手軟。

（3）充分發(fā)揮預(yù)算管理的“控成本”的導(dǎo)向作用。對成本費(fèi)用有節(jié)約的預(yù)算單位進(jìn)行獎勵，引導(dǎo)下屬預(yù)算單位主動節(jié)約成本、控制費(fèi)用。

總之，全面預(yù)算管理不是一成不變的、一勞永逸的，而是要根據(jù)媒體事業(yè)單位戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)模式的改變，不斷進(jìn)行調(diào)整和完善，使之更具操作性，更好地為企業(yè)管理服務(wù)。作為承擔(dān)了黨和政府重要宣傳職能的媒體事業(yè)單位，要以合理、完善的預(yù)算管理為基礎(chǔ)，不斷提高企業(yè)管理水平，積極轉(zhuǎn)型具有強(qiáng)大市場競爭力新型媒體集團(tuán)。

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