賈明遠 王 哲

一、問題的提出

業(yè)財融合，即業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，是指企業(yè)以價值創(chuàng)造為最終目標，借助信息化工具，建立數(shù)據(jù)集市，共享同一數(shù)據(jù)源，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享并相互映射。與此同時，再造業(yè)務(wù)流程，對企業(yè)的銷售和分銷、物料管理、生產(chǎn)計劃、財務(wù)會計以及管理控制等模塊進行優(yōu)化。讓財務(wù)人員掌握財務(wù)數(shù)據(jù)的同時，也清楚數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯，真正地參與到企業(yè)的經(jīng)營之中，從簡單的事后核算，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑暗念A(yù)算、過程中的管控以及事后的監(jiān)督，以更好地服務(wù)于企業(yè)。也讓業(yè)務(wù)部門明白，財務(wù)報告不是財務(wù)一個部門實現(xiàn)的，而是大家共同努力的結(jié)果，他們?nèi)魏我粋€不經(jīng)意的動作都會對財報產(chǎn)生影響，促使業(yè)務(wù)人員更加深入了解各種資源消耗以及所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值。

近年來，數(shù)字經(jīng)濟持續(xù)升溫，管理會計大放異彩，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的業(yè)財融合越來越被企業(yè)所重視，成為企業(yè)未來轉(zhuǎn)型的方向。而關(guān)于這方面的研究卻是鳳毛麟角。鑒于以上客觀事實，本文從政策引導(dǎo)、經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境出發(fā)，聯(lián)系相關(guān)調(diào)查問卷，探索業(yè)財融合的機制。希望在大變革時代下，對企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)，起到拋磚引玉的作用。

二、業(yè)財融合的時代步伐

（一）政策鼓勵業(yè)財融合

2014年10月，《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》明確指出，管理會計在服務(wù)于內(nèi)部管控的時候，需有機融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，來進行高效的預(yù)算和決策。2016年6月，財政部發(fā)布的《管理會計基本指引》中也多次提及業(yè)財融合，單位應(yīng)用管理會計時，應(yīng)遵循融合性原則，在相關(guān)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，嵌入管理會計，并合理運用管理會計的一些工具方法，全面即時地提供和利用相關(guān)信息，支持企業(yè)各個管理層根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃做出決策。將財務(wù)和業(yè)務(wù)等有機融合。此后，業(yè)內(nèi)將“財務(wù)與業(yè)務(wù)活動的有機融合”簡稱為“業(yè)財融合”。

（二）經(jīng)濟倒逼業(yè)財融合

德魯克在《管理的實踐》中提到，企業(yè)管理的三大任務(wù)：設(shè)定組織機構(gòu)的特定目標；確保工作富有成效、產(chǎn)生效益，并使員工有所成就；管理企業(yè)所帶來的社會影響和應(yīng)承擔的社會責任。經(jīng)濟的快速發(fā)展，使企業(yè)迅速擴張，而企業(yè)的發(fā)展，無非就是拼管理。要想達到經(jīng)營目標，一定需要一個復(fù)雜但有序的管理系統(tǒng)給與支持，業(yè)務(wù)和財務(wù)作為經(jīng)營管理中的核心部分，作用不言而喻。

但當前大多數(shù)企業(yè)的業(yè)財數(shù)據(jù)不能精準對接；財務(wù)只做事后核算，造成業(yè)務(wù)財務(wù)決策延遲；業(yè)財關(guān)聯(lián)度弱，無法為企業(yè)決策提供有效支撐。所以在這個激烈的競爭環(huán)境下，業(yè)財融合是企業(yè)發(fā)展的必然，是業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)化和財務(wù)運作轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，可以提高效益，加強財務(wù)風險管控，實現(xiàn)業(yè)務(wù)科學(xué)發(fā)展，達成企業(yè)經(jīng)營目標。

（三）技術(shù)助推業(yè)財融合

隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等信息技術(shù)的更新?lián)Q代，必然對業(yè)財融合有推波助瀾之勢。如果說政策和經(jīng)濟給了業(yè)財融合的環(huán)境和壓力，那么技術(shù)的進步剛好為業(yè)財融合的實施搭建了一個平臺。在這里以FSSC（財務(wù)共享服務(wù)中心）為例，說明技術(shù)助推業(yè)財融合。

亞當斯密的《國富論》里首次提及規(guī)模效益，F(xiàn)SSC正是大變革時代下，企業(yè)財務(wù)管理向標準化、規(guī)模效應(yīng)化轉(zhuǎn)型的一步。它將集團企業(yè)財務(wù)部門分散、重復(fù)的核算流程集中到一個現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)平臺上來實現(xiàn)，使更多財務(wù)人員從會計核算中解脫出來，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“賬房先生”到業(yè)務(wù)會計，再進一步上升到戰(zhàn)略會計的遞進式轉(zhuǎn)型發(fā)展，從而為業(yè)務(wù)部門的管理經(jīng)營和核心領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略制定提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支撐，有效地推進業(yè)財融合。

FSSC的設(shè)立，讓企業(yè)的核算財務(wù)處理規(guī)模效應(yīng)化，降低了成本的同時也可以實現(xiàn)外包服務(wù)、增加效益。在中心成立之前，各業(yè)務(wù)單元資源分散，操作方式、支撐系統(tǒng)各有不同，而FSSC的這些五花八門的活動、數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一整理，加強管控，加快了業(yè)務(wù)流程標準化，真正做到“管理制度化、制度流程化、流程標準化、標準信息化、信息數(shù)字化”。而及時地為業(yè)務(wù)部門提供的財務(wù)信息和高效的業(yè)務(wù)處理效率也避免了各單位由于理解差異，以及中間階段傳輸過程中造成的信息失真問題，使業(yè)財融合的實施變的得心應(yīng)手。諸如此類的優(yōu)勢，都是信息技術(shù)的不斷進步，為業(yè)財融合提供的便利。

圖1 FSSC助推業(yè)財融合

三、業(yè)財融合實現(xiàn)路徑

不論是國家相關(guān)政策的出臺，還是多元化經(jīng)濟的發(fā)展，亦或者是數(shù)字時代各種信息技術(shù)的日新月異，都指向企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)業(yè)財融合。關(guān)于業(yè)財融合實施過程中的難點，郭永清在《中國企業(yè)業(yè)財融合問題研究》做了詳細列示，在對調(diào)查對象設(shè)置了可以多選的問題進行調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)了如表1所列的四個主要問題：

表1 業(yè)財融合的難點

針對這些主要問題，筆者分別從管理意識，專業(yè)意識，溝通意識和組織架構(gòu)四個層面，給出具體的轉(zhuǎn)型實施方案，改善企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，逐步實現(xiàn)業(yè)財融合。圖2給出了業(yè)財融合實現(xiàn)路徑的簡單框架圖。

圖2 業(yè)財融合實現(xiàn)路徑

（一）管理意識轉(zhuǎn)變

思維轉(zhuǎn)變是最難的，也是最關(guān)鍵的。我們經(jīng)常說認知決定高度，思維意識在哪里，價值就在哪里。

作為企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層，首先要高度重視，做好業(yè)財融合的頂層設(shè)計工作，從戰(zhàn)略的視角規(guī)劃業(yè)財融合的實施，確認階段的目標，是加強管控，還是降本增效，亦或者是提高服務(wù)質(zhì)量，不同的戰(zhàn)略選擇會影響到業(yè)財融合的具體實施進度，快慢可因公司而異，但整體規(guī)劃都必須有，這樣業(yè)財融合才不會成為一紙空談。同時在項目實施工程中，切忌將企業(yè)的命運交給幾個實施顧問或者是某個ERP系統(tǒng)來掌握，這樣很危險，公司的管理層，財務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員，甚至IT部門，都應(yīng)該參與滲透到整個項目的實施過程中。

作為企業(yè)的財務(wù)人員，要學(xué)會跳出財務(wù)崗位，從企業(yè)的角度全面考慮業(yè)務(wù)，運用財務(wù)知識做價值評估、績效管控，進而提出可行性方案。例如，在配合業(yè)務(wù)部門做營銷策劃時，可借助云計算、大數(shù)據(jù)等，輔助做好以下的調(diào)查工作：該類業(yè)務(wù)在行業(yè)中的地位，公司在市場上的話語權(quán)，本行業(yè)的發(fā)展趨勢，有無替代產(chǎn)品入市，供應(yīng)商的討價還價能力，原料工序，產(chǎn)品定價，客戶需求等。進而對應(yīng)地預(yù)測未來企業(yè)的收入情況以及業(yè)務(wù)人員的激勵評估政策。也就是說，不僅要做好事后監(jiān)督的崗內(nèi)工作，更完善事前預(yù)算的增值工作，這就是做崗位而非崗位的事情。思維若只停留在收入核算，那我們的存在感就等于一筆會計分錄；若將意識放在業(yè)務(wù)經(jīng)營上，那我們將變成財稅價值的創(chuàng)造者。在崗位的延伸部分，永遠有價值增值的創(chuàng)造點。

（二）專業(yè)技能轉(zhuǎn)變

技術(shù)上的轉(zhuǎn)變主要克服兩個障礙。

規(guī)則差異產(chǎn)生的障礙。因從事工作不同造成的業(yè)務(wù)財務(wù)人員對其他部門的規(guī)則不清楚，而造成的交流障礙。業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)存在天然鴻溝。可將財務(wù)人員沉到業(yè)務(wù)部門，做到具體的負責一個部門，一個項目，一項業(yè)務(wù)，一條線等?；蛘呖赏ㄟ^鼓勵互相學(xué)習(xí)的方式，讓財務(wù)人員定期到生產(chǎn)線了解生產(chǎn)功耗，工藝流程等。同時也讓業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)基本的財務(wù)知識，包括他們關(guān)注的利潤，貢獻毛益等。

系統(tǒng)差異造成的障礙。主要是業(yè)財融合實施中，信息化工具的使用問題。對信息化管理工具的不熟悉、缺乏專業(yè)的實施團隊，管理職權(quán)的劃分問題，不同ERP軟件的兼容問題等都可能影響到企業(yè)業(yè)財融合的程度。受歷史經(jīng)驗和現(xiàn)實因素的影響，大型企業(yè)在選擇信息化管理軟件的時候傾向于選擇SAP為主、眾多子系統(tǒng)輔助的信息系統(tǒng)，但其高昂的實施費用與固定的服務(wù)費，缺讓眾多想走業(yè)財融合的企業(yè)望而卻步。就算是抱著一勞永逸的想法去上SAP系統(tǒng)，但也缺乏專門的人才去實施、去維護。針對此問題，企業(yè)在實施ERP項目時，千萬不能將公司的項目交給幾個顧問或者某個ERP系統(tǒng)，而是從企業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)、IT部門抽調(diào)人員，進行全程的跟蹤學(xué)習(xí)。

（三）溝通能力轉(zhuǎn)變

溝通能力的轉(zhuǎn)變主要在于財務(wù)人員自我營銷意識的提升。在許多企業(yè)中，業(yè)務(wù)部門經(jīng)常需要財務(wù)信息來做決策支撐，但可能因表達不清，或沒有共同的工作語言，導(dǎo)致信息交流不暢。圖3是《中國企業(yè)業(yè)財融合問題研究》關(guān)于業(yè)務(wù)人員對財務(wù)部門的需求情況調(diào)查，調(diào)查顯示業(yè)務(wù)部門對財務(wù)信息的需求很大，超過80%，但只有51.52%的業(yè)務(wù)人員可以聯(lián)系并獲得所需財務(wù)信息來支持決策。所以，培養(yǎng)財務(wù)人員的這種自我營銷意識就顯得至關(guān)重要。

圖3 業(yè)務(wù)人員對財務(wù)部門的需求情況

通過“營銷”的視角，財務(wù)部門可以把自己的勞動成果包裝成大家期望的“產(chǎn)品”，這些“產(chǎn)品”不光能幫助業(yè)務(wù)部門改善流程，幫助管理層制定決策，更是站在價值創(chuàng)造的角度服務(wù)企業(yè)，使財務(wù)部門得到認可。促進財務(wù)部門更加重視財務(wù)管理價值的創(chuàng)造，促進財務(wù)部門以全局的角度看待財務(wù)工作，促使財務(wù)人員改進溝通的方式和效果，提升財務(wù)部門在組織中的地位。

在實際工作中，領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)部門的同時并沒有那么多的時間聽你從頭到尾敘述一件事情，所以要學(xué)會在幾分鐘之內(nèi)，把財務(wù)部門正在做什么，能帶來的價值講清楚。這個轉(zhuǎn)變的突破點可以是企業(yè)資源計劃，也可以是稅收的優(yōu)惠、投資的評審，或者是需要財務(wù)咨詢的業(yè)務(wù)點。財務(wù)人員應(yīng)學(xué)會用業(yè)務(wù)的語言，主動地宣傳財務(wù)業(yè)務(wù)團隊的工作，讓內(nèi)部和外部的客戶真正明白業(yè)務(wù)財務(wù)團隊的價值。

（四）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變

財務(wù)業(yè)務(wù)融合是處于發(fā)展中的一種創(chuàng)新的企業(yè)財務(wù)管理模式，必然也會帶來組織架構(gòu)的優(yōu)化甚至重組。

組織架構(gòu)一，一些企業(yè)在實施業(yè)財融合時，將財務(wù)部門劃分為兩個維度，其中一個維度包括總帳模塊、資產(chǎn)管理、報表出具等模塊，另外一個模塊便是讓財務(wù)人員沉到業(yè)務(wù)部門，深入了解各個業(yè)務(wù)的處理。如果是生產(chǎn)制造業(yè)的話，甚至可以讓財務(wù)人員負責一條或幾條生產(chǎn)線的管理，不僅僅是簡單的核算，還包括生產(chǎn)周期前的預(yù)算，了解產(chǎn)品的構(gòu)造，原材料的采購，協(xié)助產(chǎn)品研發(fā)等。如圖4，這種將財務(wù)人員下沉到業(yè)務(wù)部、產(chǎn)品線的模式，能夠進一步優(yōu)化業(yè)財融合的服務(wù)方式。

圖4 業(yè)財融合的組織結(jié)構(gòu)之一

組織架構(gòu)二，共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)相結(jié)合的模式。共享財務(wù)負責高效率、高標準地核算各項業(yè)務(wù)的明細，做好事后的核算工作，同時為后續(xù)業(yè)務(wù)財務(wù)部門的預(yù)算決算提供有數(shù)字信息可依的實用資料。業(yè)務(wù)財務(wù)承擔業(yè)財融合的實施階段，也是將業(yè)務(wù)財務(wù)的人員下沉到業(yè)務(wù)部門，同時賦予這些人員調(diào)度該條生產(chǎn)線、該項具體業(yè)務(wù)的資源配置和績效考核的權(quán)限。不單單是負責財務(wù)分析、成本管控以及全面預(yù)算管理，還需參與到后續(xù)戰(zhàn)略財務(wù)的戰(zhàn)略制定階段，從價值創(chuàng)造的角度，不斷提高財務(wù)部門的企業(yè)地位，完善企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

業(yè)財融合的話題在新時代被賦予了新的寓意，如何在創(chuàng)新和不確定的環(huán)境中發(fā)揮功能，如何引導(dǎo)企業(yè)資源的合理配置，如何從價值創(chuàng)造的角度定位各部門職能，這些都是企業(yè)轉(zhuǎn)型必須經(jīng)歷的，需要財務(wù)、業(yè)務(wù)、IT和管理者的共同努力。轉(zhuǎn)型是痛苦的，但轉(zhuǎn)型過后的路必是一番柳暗花明。

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