葉衛(wèi)民 ，黃 棟 ，季近健 ，張 侃

（1.海軍工程大學裝備經(jīng)濟管理系，武漢430033；2.66336部隊，河北保定074000）

逆向物流是21世紀物流發(fā)展的新方向，而軍事逆向物流，則是指從軍事力量手中回收不合格的或者失去原有軍事用途的軍用物資，使其得到正確處理或重新獲得使用價值所進行的計劃、管理和控制過程[1]。軍事逆向物流有利于提升軍費的使用效率和物資保障效益，對于構建節(jié)約型的后勤和裝備保障、發(fā)展軍地一體化物流和集成化物流都具有重要的理論價值和實踐意義。

由于具備較好的軍民融合基礎和發(fā)達的地方物流企業(yè)，外軍特別是美軍在軍事逆向物流方面已經(jīng)取得了豐富的成果。美國陸軍早在1997年就在Red Stone軍械廠建立了物資返回數(shù)據(jù)庫，應用逆向物流來完善和補充軍事供應鏈的不足[2]。相比而言，軍事逆向物流在我軍的應用才剛剛起步，對回收物資、廢棄物資的處理以及軍用物資退回處理等軍事逆向物流范疇的研究深度還遠遠不夠。

當前，軍民融合的大環(huán)境為推進軍事逆向物流戰(zhàn)略實施提供了寶貴的歷史機遇。在國內(nèi)已經(jīng)有諸多企業(yè)建立了逆向物流專業(yè)處理中心，但如何合理地評價和選擇地方逆向物流供應商，使其在軍民融合式的軍事逆向物流活動中產(chǎn)生更好的合力，還是在推進軍事逆向物流繼續(xù)深入的過程中亟待解決的問題。目前對軍事逆向物流的研究主要集中在發(fā)展策略[3～4]和網(wǎng)絡構建上[5]，李偉等[6]和王東耀[7]雖然用不同的方法對逆向物流供應商評價進行了探索，但是對軍事逆向物流供應商選擇的研究則較少。六西格瑪計分卡是一種結(jié)合了六西格瑪理論和平衡計分卡的測評體系，本文擬將六西格瑪計分卡方法運用到軍事逆向物流供應商評價中，以期為我軍逆向物流供應商選擇和應用提供借鑒。

一、六西格瑪計分卡理論

六西格瑪計分卡是隨著企業(yè)績效測評體系和六西格瑪管理的發(fā)展而出現(xiàn)的。美國質(zhì)量協(xié)會會員、六西格瑪黑帶大師Praveen Gupta將六西格瑪法和平衡計分卡完美結(jié)合，創(chuàng)造了六西格瑪計分卡（SSBS）[8]。六西格瑪計分卡從成本、收入、改進和創(chuàng)新出發(fā)，將不同的測量指標劃分成不同類別共7大組成部分，如圖1所示。

圖1 六西格瑪計分卡基本組成

運用六西格瑪計分卡進行組織績效評價的基本思路[9]是：在明確評價目的和評價的指標體系之后，確定各指標的類別縮寫（確定指標屬于七大部分的哪一類）；然后在確定類別重要性和績效比的基礎上，得出各項指標的貢獻；進而得到企業(yè)績效指數(shù)（Business Performance Index，BPIn），從而算出組織的西格瑪水平。

六西格瑪計分卡以BPIn來衡量組織的績效水平，它既綜合了平衡記分卡的優(yōu)勢，又能夠度量各個指標類的優(yōu)劣，還能夠得出整體西格瑪水平。這樣就可以將組織的現(xiàn)狀與組織西格瑪水平對接，用“六西格瑪”的語言衡量組織績效指數(shù)。

二、軍事逆向物流供應商評價指標體系

軍事逆向物流供應商作為營利性的地方企業(yè)組織，其績效評價不僅對企業(yè)自身發(fā)展有切實意義，也是軍方選擇合格供方的重要依據(jù)。引入六西格瑪計分卡，構建軍事逆向物流供應商績效評價體系，能對組織的戰(zhàn)略目標、運營執(zhí)行、成本和收入以及客戶市場等各個方面的表現(xiàn)進行全面考慮，可以幫助企業(yè)認識到自身的不足，還可以從操作層面促使企業(yè)不斷改進績效，向六西格瑪水平邁進。

軍方選擇合適的軍事逆向物流供應商，需要考慮很多方面的因素。逆向物流供應商需要具有遠見卓識的領導戰(zhàn)略、強有力的執(zhí)行機制和工作團隊，能努力克服自身的不足，改進運營執(zhí)行過程中的缺點，以持續(xù)的創(chuàng)新和進步不斷增強軍方顧客的滿意度。根據(jù)六西格瑪計分卡的思想和逆向物流企業(yè)的運作實際，結(jié)合文獻[8]和[9]的研究，本文對傳統(tǒng)六西格瑪計分卡評價指標體系進行了修改和補充，構建了適應軍事逆向物流供應商績效評價的指標體系，如表1所示。

表1中七大部分組成了軍事逆向物流供應商績效評價指標框架，在七大組成部分之下，每一大部分都包含著若干指標簇，來進一步描述績效指標的信息。在進行實際操作時，可以根據(jù)不同歷史時期、不同任務特點的需要對指標進行取舍，通過不同的選擇組合來從不同的角度反映企業(yè)的總體績效。

表1 逆向物流供應商六西格瑪計分卡評價指標體系

三、六西格瑪計分卡評價方法的改進

六西格瑪計分卡評價方法的計算步驟可以簡述如下：

（1）分析第i個指標xi所屬七類指標的類別x'j，其中，i=1，2，…，m，m 為指標個數(shù) j=1，2，…，7。

（2）分別給出七大指標類別x'j的權重，并由此確定各指標權重 ω'j。

在步驟（2）中，傳統(tǒng)六西格瑪計分卡都是依據(jù)Praveen Gupta給出的指標和權重來對組織進行評價，而未對指標進行區(qū)分，故沒有科學的權重分析方法。有的學者引入簡單層次分析法確定六西格瑪計分卡的指標權重，但是權重大小與七大部分的結(jié)構不一致。本文引入擴充矩陣的方法，可以較好地解決這一問題。

首先，利用層次分析法的思路，針對七個指標類別（一級指標）構造基本判斷矩陣U'n×n，并可以依據(jù)專家決策法為矩陣元素賦值。按照六西格瑪計分卡的指標結(jié)構，n一般取7。

其次，對所選取的底層指標構建擴充矩陣Um×m，m為底層指標個數(shù)。

考慮到同一類別下的底層指標權重相同，所以依據(jù)以下方法為擴充矩陣賦值。

在此基礎上進行計算，即可求得擴充矩陣Um×m的最大特征根 λmax；在此基礎上，求得 λmax所對應的特征向量 ζλmax，最后，即可將該特征向量的元素ωi作為對應六西格瑪計分卡指標的權重值。即

（3）通過計算各指標實際績效pi與p'i計劃績效之比，確定績效比μi。

在步驟（3）中，傳統(tǒng)六西格瑪計分卡是根據(jù)組織自身的要求制定一個計劃值，將實際績效與計劃績效相比以得到績效比，這只是組織對自己任務完成情況的衡量，而不能與行業(yè)水平進行對比。在軍民融合的市場競爭環(huán)境中，軍事逆向物流供應商只有向著行業(yè)頂尖水平邁進，才能以優(yōu)異的表現(xiàn)贏得軍方的認可。故本文引入Benchmarking（標桿對比）思想，以行業(yè)標桿水平與組織自身水平相比較，發(fā)現(xiàn)差距，從而引領企業(yè)不斷向卓越績效邁進。

即搜集本行業(yè)不同組織的績效指標數(shù)據(jù)，以各指標對應的標桿績效p''i代替企業(yè)的計劃績效p'i，并確定績效比，則：

（4）計算各項指標的賦權分值和組織的績效指數(shù)：

（5）計算，即該部門對應產(chǎn)品或流程中的缺陷數(shù)ND與該部門對應產(chǎn)品總數(shù)或流程重復次數(shù)Nt之比，以NDUP表示：

（6）計算，即該組織所有產(chǎn)品或流程中的缺陷數(shù)ND與組織產(chǎn)品生產(chǎn)總數(shù)或流程重復次數(shù)NT之比，再乘以106。同時，因為各部門還要對組織負責，其決策過程中也有可能產(chǎn)生缺陷，故常用部門與部門數(shù)P之比乘以106來計算組織的DPMO。

以NDOMO表示組織的DPMO，則：

然后通過查表，即可得到組織對應的西格瑪水平。

四、基于改進六西格瑪計分卡的軍事逆向物流供應商績效評價實例

某逆向物流公司從專職經(jīng)營C2C正向物流起步，擴大到以逆向物流為專業(yè)特色的大型綜合物流公司，具備訂單跟蹤、品質(zhì)鑒別、物品回收等一系列職能，目前為三星、海爾、聯(lián)想、蘇寧等企業(yè)提供逆向物流服務，下一步還將繼續(xù)擴大業(yè)務范圍和客戶群體。

作為潛在的軍事逆向物流供應商，現(xiàn)擬用六西格瑪計分卡對其進行績效評價，根據(jù)軍事逆向物流的需要和物流行業(yè)的發(fā)展情況，選定以下關鍵指標作為軍事逆向物流供應商績效評價指標，如表2所示。

表2 某逆向物流公司的績效計算

按照上文所述方法，根據(jù)專家見和基于擴充矩陣的計算方法，計算得到權重；然后整理該公司的10個關鍵測評指標的相關數(shù)據(jù)，并搜集各指標在物流行業(yè)內(nèi)的標桿績效值，按照改進的六西格瑪計分卡方法計算并將結(jié)果填入表 2。

分析上述計算結(jié)果，即可得到該逆向物流公司的企業(yè)績效指數(shù)為0.753，西格瑪水平為3.083，基本能滿足軍方需求。但是該逆向物流公司績效表現(xiàn)離六西格瑪水平還有一定差距，要全面達到行業(yè)卓越水平還有較大提升空間。進一步分析績效比數(shù)據(jù)可以看到，“準時交貨率”和“新業(yè)務占比”指標表現(xiàn)較好，但是“改進率”“開支總額/銷售總額”和“市場占有率”指標表現(xiàn)較差。下一步應該進行重點改進，不斷提高逆向物流服務水平，以增強滿足軍方需求的能力。

參考文獻：

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