公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價探討

徐志軍

摘要：隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)集團內(nèi)部之間的交易越來越普遍，合理的定價轉(zhuǎn)移能促進企業(yè)的發(fā)展，但有時候公司內(nèi)部人為刻意使用定價轉(zhuǎn)移給公司經(jīng)營帶來錯誤信息，帶來了內(nèi)部經(jīng)營的混亂。作者在內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價相關(guān)理論深入思考的基礎上，探討了S公司在事業(yè)部制改革過程中完善內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的實踐過程，提出了轉(zhuǎn)移定價一些思路。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價；責任成本

一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價概述

公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價是指在集團公司內(nèi)部、或在母公司與子公司、子公司與子公司之間購銷產(chǎn)品，提供勞務、轉(zhuǎn)讓技術(shù)和資金借貸等活動所確定的企業(yè)集團內(nèi)部價格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的理論源于在分權(quán)管理的基礎上，為提高整體經(jīng)濟效益，集團內(nèi)部或子公司直接被劃分若干個責任中心，便于實現(xiàn)業(yè)績考核與評價。這種內(nèi)部定價不完全由交易雙方按市場供求關(guān)系變化和獨立競爭原則確定，而是根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略目標和整體利益最大化的原則由集團公司上層決策者人為確定的。

公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價一般可以分為成本基礎轉(zhuǎn)移定價法和市場基礎轉(zhuǎn)移定價法。

（一）市場基礎轉(zhuǎn)移定價法

市場基礎轉(zhuǎn)移定價法以市場價格為基礎，在經(jīng)過買賣雙方進行一定的協(xié)商之后所制定的價格，一般情況下協(xié)議價具有一定的浮動區(qū)間。一般而言，分權(quán)化程度越高的集團公司常常會把制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的權(quán)利下放，采用以市場價格為基礎再進行協(xié)商內(nèi)部定價的方法。

（二）成本基礎轉(zhuǎn)移定價法

成本為基礎的轉(zhuǎn)移價格以成本為基礎，在對供給方一定的激勵下，考慮利潤水平等因素在成本的基礎上進行一定的加成。一般而言，集權(quán)化程度越高內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定策略的也會較多采用，通常情況下會采用以成本為基礎的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定方法。

二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的實踐

（一）實踐中考慮的因素

S公司為適應競爭激烈的市場環(huán)境，根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標，推行事業(yè)部制的改革，其中一項重要任務是改革原有的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價體系，希望通過更有效的績效考評形成良性循環(huán)，來實現(xiàn)公司目標，推動公司整體的發(fā)展。

在內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價具體制定過程中，由于集團整體的戰(zhàn)略目標、責任成本的計算、集團內(nèi)部及各個子公司責任中心的利益以及相關(guān)的業(yè)績評價都會對內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定產(chǎn)生影響，因此在對S公司進行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定時主要考慮了內(nèi)部因素和外部因素。

1.內(nèi)部因素

內(nèi)部因素主要包含集團整體戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、業(yè)績評價制度和相關(guān)的財務管理政策等。S公司將集團各部門及各事業(yè)部劃分不同的責任中心，根據(jù)不同的責任中心確定內(nèi)部的利益劃分。例如將集團財務、行政和人事等部門劃分為成本費用中心，部分獨立經(jīng)營的事業(yè)部劃分為利潤中心等方式，在此基礎上確定轉(zhuǎn)移價格。

2.外部因素

外部因素主要指外部經(jīng)濟環(huán)境、政策法規(guī)以及社會文化等方面。S公司本身所處的環(huán)境的競爭較為激烈，在產(chǎn)品價格方面不容易獲得準確的市場價格信息，其內(nèi)部的轉(zhuǎn)移價格卻沒有細分的公開市場，所以目前基本采用以成本為基礎的轉(zhuǎn)移價格制定。

（二）實踐中的方法

在事業(yè)部制下，各事業(yè)部獨立經(jīng)營核算及考核，作為集團公司的各個利潤中心，S公司有必要在事業(yè)部管理過程中，確定相應的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格及其依據(jù)。S公司如果有1個產(chǎn)品部承擔了多個事業(yè)部下某些產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，則銷售收入由各事業(yè)部依據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格機制進行分配。以下例舉S公司在建立內(nèi)部定價體系中采用的一些方法：

1.購銷配件及勞務方面：事業(yè)部之間互相采購或銷售配件、互委加工勞務等業(yè)務以各事業(yè)部內(nèi)部實際工時乘以單位工資額或采購成本的價格結(jié)算。根據(jù)公司實際情況，在結(jié)合配件及業(yè)務特點基礎上，轉(zhuǎn)移定價方法主要采用成本基礎轉(zhuǎn)移定價法，部分產(chǎn)品采用市場基礎轉(zhuǎn)移定價法。

2.結(jié)合各事業(yè)部業(yè)務特點，在設立內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價中，主要選擇了以下分類管理原則：

a、不成熟型產(chǎn)品逐步建立公司現(xiàn)有人工、制費占比核算的基準價格。

b、每年重新認定成熟產(chǎn)品系列與成熟產(chǎn)品價格體系，修正內(nèi)部交易定價。

c、成熟型產(chǎn)品按歷史數(shù)據(jù)，設定大類及小類的基準價格。

d、塑料包裝產(chǎn)品標準化程度相對較高，依據(jù)核心部件建立高、中、低基準價格分類標準。

以下舉例兩個實踐中的典型案例：

例一：如公司成熟型產(chǎn)品40㎡凍干機，平均成本300萬元，整個售價3年算術(shù)平均370萬元左右。我們針對40㎡凍干機售價做離散圖分析，可以看到各類型產(chǎn)品無法用一個線性函數(shù)來衡量售價。經(jīng)過深入探討，主要差異在“核心部件指定、結(jié)構(gòu)組成、附帶功能增加”這三個方面。因此針對上述方面我們做模塊化核算，給出不同配置下產(chǎn)品部凍干機40㎡的內(nèi)部交易價。同時為了強化公司效益，在內(nèi)部交易價出臺同時，出臺銷售指導下，不同級別銷售人員給予不同折舊，嚴格管控銷售價格。雙管齊下后，凍干機40㎡基本上沒有出現(xiàn)售價、成本倒掛現(xiàn)象，公司可以不斷挖掘客戶需求；另外，該凍干機產(chǎn)品設計專注于內(nèi)部交易下成本優(yōu)化（方案、設計、采購等），可以促進內(nèi)部雙贏與降低部門墻問題。

例二：配液是依據(jù)客戶房間布局、工藝、產(chǎn)能等要求出具個性化方案后才做報價，在沒有內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價出來前，配液部方案的成本價一出來，銷售人員明確表達該成本價比競爭對手高，要求配液產(chǎn)品部方案人員降成本。但配液產(chǎn)品部方案人員表示成本相對剛性，無法進一步下降。針對以上現(xiàn)象，我們結(jié)合配液產(chǎn)品部純個性化方案報價的特點，實踐中內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價采用以下策略：每一個項目采用報價制，在項目結(jié)束后，對項目報價與實際成本進行評審，并組建專家組對方案本身合理性做詳細調(diào)查評分，評分則影響部門績效考核。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價制度出來后，發(fā)現(xiàn)配液產(chǎn)品部方案人員存在無條件影響客戶需求導致成本高起現(xiàn)象，看似滿足客戶需求，但實際導致公司利益損失；后期落實內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價制度后，“標王”現(xiàn)象明顯改進，帶來訂單增加、利潤增加，內(nèi)部團隊關(guān)系也得以大幅度改善。

（三）實踐中的難點

1.定價層次較多，落地過程難度加大。在內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價過程中，內(nèi)部價格體系定價層次較多，往往包含2層以上的內(nèi)部定價體系。例如第一層是銷售層與事業(yè)部層內(nèi)部定價體系，第二層是事業(yè)部層與本事業(yè)部下屬產(chǎn)品部內(nèi)部定價體系；可能存在第三層跨事業(yè)部生產(chǎn)的內(nèi)部定價體系；也可能存在第四層是產(chǎn)品部與基礎制造部門內(nèi)部定價體系。一般而言，內(nèi)部定價體系越完整，層次越多，公司整理落地的難度就加大。每個層級定價對其領導管理能力有一定要求；如果定價體系完整，投入資源成本就高或造成過度管理。

2.在確定多層次價格體系時考慮的因素。由于公司發(fā)展迅猛、相應缺少定制化產(chǎn)品的知識儲備，因此無法做到模塊化報價，缺乏一個平臺化報價、核價軟件或者體系；由此造成內(nèi)部定價效率緩慢、拖延不決并且透明、公平及公正不足；涉及小股東利益更是單單必爭，形成典型內(nèi)耗弊端。

3.將績效考評掛鉤的合理方式。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價體系建立后，如果通過該價格觀測入績效考評體系，從而形成公司事業(yè)部制運營的良性循環(huán)，也是實踐過程中不斷思考的問題。

三、規(guī)范公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價意義

（一） S公司通過事業(yè)部制改革，建立一整套內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，促進了公司整體管理的提升，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（二）規(guī)范事業(yè)部收入歸集。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格確定后，可以使各個事業(yè)部的責任劃分更加清晰，能有效分離銷售中心商務能力與事業(yè)部產(chǎn)品部競爭力，避免兩者糾纏在一起，互相指責，很大程度減少內(nèi)部扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，有利本部門工作有序開展。

（三）規(guī)范事業(yè)部成本歸集。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系建立后，會使公司各事業(yè)部的責任成本劃分地更加清楚，能夠很好地促進公司整體的經(jīng)營管理效率，有助于逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（四）通過明確集團部門及事業(yè)部的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的計算方法，使得各個責任中心的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格數(shù)據(jù)的計算有了詳細的說明，與現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)等相匹配，更加準確的計算出真實的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，這種內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設計方案將有利于公司業(yè)務的拓展和公司競爭力的加強。

（五）有利于職能部門的業(yè)績評價及公司整體的績效考核。如之前集團財務部門基本以成本費用消耗為主，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定事業(yè)部將財務部門的勞務作為一個產(chǎn)品進行購買，有明確的分攤價格，對于財務部門的業(yè)績評價是很有幫助的。而事業(yè)部之間因為有了更明確的供銷價格，后期各事業(yè)部績效評價有更現(xiàn)實的基礎，有利于通過價格的引導將集團公司內(nèi)部進行市場化的管理。

參考文獻：

[1]杜慶春.關(guān)于轉(zhuǎn)移價格的制定和應用[J].改革與發(fā)展，2000（01）.

[2]荊新，王化成，劉俊彥.財務管理學（第六版）[M].中國人民人學出版社，2012.

[3]吳聯(lián)生，申慧慧，薄仙慧.協(xié)商式轉(zhuǎn)移定價與成本轉(zhuǎn)移[J].管理世界，2008 （7）：16-20.

[4]金鐸.商業(yè)銀行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價研究[J].經(jīng)濟研究導刊，2008（12）：29-33.

（作者單位：上海東富龍科技股份有限公司）