史玉柱
我們公司,有兩條很土但很實(shí)用的文化。
第一,說到做到。
在巨人最輝煌的時(shí)期,下屬提交下一考核期業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí),總是會(huì)互相攀比,不顧實(shí)際能力,使得數(shù)據(jù)虛高不下,然而事實(shí)上卻根本無法完成,最終導(dǎo)致公司利益受損。
因?yàn)楣緯?huì)按照所提交的計(jì)劃做規(guī)劃,比如預(yù)計(jì)銷售3億元、5億元還是10億元,所得到的資源分配是不一樣的,以廣告費(fèi)為例就會(huì)從幾千萬到2億元不等。如果業(yè)績(jī)目標(biāo)虛高,最終還是企業(yè)埋單。
另一方面,我本身也有這個(gè)毛病,在布置任務(wù)時(shí),往往沒有深入了解任務(wù)難易程度就夸下海口,任務(wù)完成獎(jiǎng)金10萬元。結(jié)果任務(wù)很簡(jiǎn)單,因?yàn)檫^于簡(jiǎn)單,我又不想兌現(xiàn)10萬元的承諾,導(dǎo)致員工怨聲載道。
由此整個(gè)公司陷入全面的信任危機(jī),公司運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)陷入癱瘓。后來做腦白金的時(shí)候,我就定下了一條企業(yè)文化:說到做到,如果做不到,就不要說。
與之相對(duì)應(yīng)的措施是在下屬虛報(bào)業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí),適當(dāng)提醒,合理整合分配資源,一旦業(yè)績(jī)目標(biāo)沒有完成,則在季度例會(huì)上如實(shí)公布,下屬即便為了面子,也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況有所調(diào)整。
另一方面,我個(gè)人一旦承諾的獎(jiǎng)勵(lì)一定會(huì)兌現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)和員工彼此信任,公司才能夠毫無顧忌大步向前。
第二,敢于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。
我更希望看到的是對(duì)失敗項(xiàng)目進(jìn)行匯報(bào)時(shí),每個(gè)人都能夠在基于事實(shí)的前提下,檢討自己,肯定他人。
這對(duì)于日后各部門之間的協(xié)同工作也會(huì)起到積極的作用。否則每一個(gè)人都在指責(zé)他人的不對(duì),就會(huì)在彼此間結(jié)下私人恩怨,即便日后有條件可以互相幫助,也會(huì)袖手旁觀。
在珠海巨人期間,我個(gè)人由于年輕,特別喜歡聽下屬對(duì)我說好話,就是拍馬屁,后來進(jìn)入低谷才明白這就是所謂的“捧殺”。
公司陷入困境以后,曾經(jīng)拍馬屁的人沒有一個(gè)留下,所以員工的忠誠(chéng)度不在嘴上,而在行動(dòng)上。當(dāng)面說好話最多的人也是背后說壞話最多的人。
意識(shí)到這一點(diǎn)以后,我就想改掉這個(gè)風(fēng)氣,規(guī)定禁止上級(jí)在場(chǎng)的情況下,兩人及兩人以上的場(chǎng)合,公開說上級(jí)好話,否則發(fā)表該言論者一次罰款500元。
實(shí)施以后的最初階段,大家一時(shí)無法適應(yīng),最極端的例子就是:全國(guó)會(huì)議上某分公司經(jīng)理說了我好話,一次罰500元,最后一共罰了5000元。但也因?yàn)槲覀儑?yán)格執(zhí)行,這個(gè)風(fēng)氣很快就得到了扭轉(zhuǎn)。
現(xiàn)在公司基本上杜絕了這個(gè)現(xiàn)象,也形成了我個(gè)人很少當(dāng)面表?yè)P(yáng)人,總是背后表?yè)P(yáng)的習(xí)慣。