嚴光宇

摘 要：通用電氣原董事長杰克·韋爾奇先生認為預算管理并不能提高企業(yè)的管理效率，它根本不應該存在。本文指出，在現(xiàn)代化管理的企業(yè)中需要預算管理的存在，它能幫助企業(yè)將戰(zhàn)略目標落地，合理配置各項資源；分析了可能使預算管理形成死結(jié)的原因；通過對實踐中影響預算管理成敗的關鍵性因素進行分析，嘗試解開杰克·韋爾奇先生的死結(jié)；闡述了為使全面預算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮最大效用需要做好的幾方面工作。

關鍵詞：杰克·韋爾奇死結(jié) 全面預算 預算管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）04（c）-059-02

杰克·韋爾奇，作為美國通用電氣原董事長兼CEO，是家喻戶曉的管理大師，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣、富有生機的多元化企業(yè)巨頭。在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成為曾經(jīng)位列全球第一的世界級大公司。在拜讀他的自傳時，看到他曾對預算管理有這么一段評價，被叫作“杰克·韋爾奇死結(jié)”—— “預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在。制定預算就等于追求最低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標?！蹦敲?，預算管理是否真的不應該存在？又或者真是一個死結(jié)無法解開呢？如果不是死結(jié)那該如何將它解開呢？怎樣才能讓全面預算管理在企業(yè)的經(jīng)營管理實踐中發(fā)揮最大的效用呢？這是本文想探討的問題。

1 預算管理是否應該存在

預算是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在科學的生產(chǎn)經(jīng)營預測與決策基礎上，用價值和實物等多種形態(tài)反映企業(yè)未來一定時期的投資、生產(chǎn)經(jīng)營及財務成果等一系列的計劃和規(guī)劃。企業(yè)利用預算這一系統(tǒng)工具對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種有限的財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。預算是連接企業(yè)戰(zhàn)略和具體經(jīng)營管理活動的最佳橋梁，既能保證體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的年度經(jīng)營目標能層層分解、落實到每個責任人，又能使企業(yè)的所有經(jīng)營活動能聚焦到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求上，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。實施預算管理的過程也是一個調(diào)配資源的過程，對即將開展的經(jīng)營管理活動事先謀劃，做到有的放矢。所以，在一個現(xiàn)代化企業(yè)，應當實施預算管理，有效利用資源，以開展經(jīng)濟的、高效的組織活動，并最終實現(xiàn)經(jīng)營目標乃至戰(zhàn)略目標。

2 預算管理真是一個死結(jié)嗎

預算管理是一種管理工具。既然是工具，那就一定具有兩面性，關鍵還是看如何使用，那我們就先來看看到底發(fā)生了什么讓韋爾奇先生認為開展預算管理是追求低效呢？其實這種情況在預算管理的過程中還是很常見的，因為做預算就需要定目標，以此來判斷你的工作成績，更是與你自身的利益直接掛鉤，所以沒有人會不在乎、不重視。作為被考核對象的公司、部門、員工為了自身利益的最大化，當然會去爭取盡可能多的資源，包括盡可能多的人員預算、費用預算等，同時也想要爭取盡可能少的業(yè)績指標，因此以各種理由包裝起來的增加費用、降低業(yè)績的預算初稿被提出，也就可以理解了。在制定預算時，考核者和被考核者之間的討價還價也就不可避免了。到了預算期快結(jié)束前，則是另一幅景象——剩余的預算突擊使用，不用完的話一則被戴上預算編制不準確的帽子，二則下一期的預算可能會被縮減，誰也不傻呀！這種“年初搶指標、年末搶花錢”的現(xiàn)象還是有一定的普遍性的，結(jié)果到最后一核算，各項指標不出意外都上升了，如銷售指標增長了30%，可銷售人員的業(yè)務招待費增加了60%，工作的效率降低了，情況還不如沒做預算時，也難怪韋爾奇先生心里要打結(jié)了。

但這絕不是個死結(jié)，以上問題剖析原因主要有以下幾點：一是，各個層面對預算管理認識上的差異，預算編制基層往往把預算看成一種限制，所以在年初一味地搶指標，其實這種認識是比較片面的，預算其實是一種目標管理，對有利于達成目標的行為是起激勵作用的，對不利于達成目標的行為是起限制作用的；二是，預算指標設置的不科學，導致一種錯誤的引導方向，忽視了整體利益，而過度強調(diào)個人利益和局部利益，這對企業(yè)的整體目標的達成是有害的；三是，預算方法的不合理，長期地使用增量預算法，使歷年預算不合理的地方得不到有效的校正，某些預算數(shù)與業(yè)務合理發(fā)生數(shù)偏差越來越大。種種原因造成許多企業(yè)的預算管理并沒有對企業(yè)管理起多大的推進作用，僅僅是一場“數(shù)字游戲”。

3 如何解開杰克·韋爾奇死結(jié)

首先，在分析了具體原因后，讓我們試著來解開杰克·韋爾奇所謂的死結(jié)。預算管理是“一把手”工程，成功的預算管理一定是企業(yè)上下統(tǒng)一認識、凝心聚力的產(chǎn)物，當然過程不是一蹴而就的，需要自上而下，自下而上的幾個來回，在這個過程中不斷地平衡、協(xié)調(diào)，再平衡、再協(xié)調(diào)，也免不了討價還價，這個過程不僅是疏理企業(yè)自身資源和業(yè)務流程的過程，更是一個通過縱向溝通、橫向溝通、統(tǒng)一認識的過程，最終統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標，當然這個最終平衡與協(xié)調(diào)的結(jié)果一定是由企業(yè)最高層作出，預算則是這些目標和任務的數(shù)字化呈現(xiàn)方式，是企業(yè)集體意志的體現(xiàn)。而這其中，企業(yè)高層人員對預算的態(tài)度起了決定性的作用，試問如果連領導都不重視預算，覺得可有可無，那誰還會認認真真地編制預算、執(zhí)行預算、評價預算呢？預算管理在很多時候必須要有中堅力量堅決推進，那個時候領導層作為堅強后盾尤為重要，直接關系著預算管理的成敗?，F(xiàn)在很多國有企業(yè)由于開展預算管理時間不長、效果不明顯，企業(yè)的領導也沒有對預算引起足夠的重視，最終使預算管理淪為一場“走過場”的數(shù)字游戲，這種企業(yè)的領導如果不改變觀念和態(tài)度的話，預算管理也是不可能成功的。

其次，選擇合適的預算方法、設置合理的預算指標體系也是確保預算管理成功的一個重要條件。每一種預算方法都有各自的優(yōu)缺點，要根據(jù)企業(yè)自身的情況選擇合適的預算方法，譬如本集團在做全面預算管理的第一年由于沒有細顆粒度的歷史數(shù)據(jù)可借鑒，故采用了零基預算法，根據(jù)現(xiàn)有資源、業(yè)務特點、業(yè)務流程、經(jīng)營目標，為每一種業(yè)務類別分別編制收支預算、資金預算和資本預算，雖然工作量大、耗時長，但取得了比較詳實的數(shù)據(jù)，預算的準確性較高，而且零基預算在編制過程中要求編制者跳出原有的思維定式，可以換個思路想問題。有了第一年的基礎，第二年我們采取了增量預算的方法編制預算，工作量相對較小，在業(yè)務性質(zhì)及業(yè)務量沒有太大變化的情況下也是非常適用的，隨著歷史數(shù)據(jù)的積累，未來還考慮使用季度或月度的滾動預算。預算指標是評價經(jīng)營業(yè)績、兌現(xiàn)經(jīng)營成果的重要依據(jù)，所以指標體系應該是分類分項和全面綜合相結(jié)合的有機整體。在具體操作中可以根據(jù)企業(yè)所處的不同階段給各指標分配不同的考核權(quán)重，比如初創(chuàng)型企業(yè)需要大力拓展市場份額，培育品牌知名度，會投入較多的市場營銷費用，這時在指標的設置上營收的權(quán)重就應該高于利潤的權(quán)重，再加以市場占有率、投入產(chǎn)出比等指標的輔助，對用于開拓市場的營銷費用產(chǎn)生的效果進行有效的控制和評價。反觀成熟型企業(yè)，其指標設置中利潤的權(quán)重就應高于營收的權(quán)重，并且要重點關注費用的控制，以防增加許多效用不實的支出，侵蝕了利潤。

4 如何才能使全面預算管理在經(jīng)營管理中發(fā)揮最大效用

全面預算管理（Total Budget Management）所說的“全面”，是指全方位、全過程覆蓋企業(yè)所有經(jīng)濟活動的預算管理，是現(xiàn)代化成熟企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向，全面推進內(nèi)部管理控制的重要工具之一，有助于企業(yè)提升戰(zhàn)略管理能力、資源使用效率、風險防控能力，有助于企業(yè)管理層進行控制、激勵和評價，有助于各部門、各單位協(xié)同一致地完成企業(yè)整體目標。要使全面預算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮最大效用，個人認為要具備天時、地利、人和三方面的條件。

結(jié)合本集團的情況來分析，在推行全面預算管理時已具備天時這一條件，主要包括兩方面：一方面，上級主管部門的要求。國資委對國有企業(yè)的監(jiān)管越來越嚴格，希望企業(yè)運用現(xiàn)代化的管理工具來提升管理質(zhì)量，要求各企業(yè)集團推行全面預算管理，這在企業(yè)外部形成了推力。另一方面，企業(yè)自身的需求。隨著集團五年規(guī)劃及工作目標的出臺，急需一個以戰(zhàn)略目標、階段性目標為導向的管理工具作為推進工作的抓手，而全面預算管理則是最適合的工具。

地利方面，筆者把“地”在這里理解為環(huán)境，集團近幾年通過制度建設和流程疏理，已搭建了較完善的制度環(huán)境和較順暢的業(yè)務流程，實施精細化管理，企業(yè)每個員工在幾年的實際運作中對各項制度及流程也了然于胸、嚴格執(zhí)行；集團近兩年花了比較大的人力、物力、財力推進信息化建設，搭建了業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、OA系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享及交互，日益完善的信息系統(tǒng)為全面預算管理提供了優(yōu)良的技術(shù)環(huán)境。

人和方面，也是最重要的一個方面，經(jīng)過了兩年的摸索，集團營業(yè)收入和利潤總額連續(xù)兩年都以20%以上的速度增長，集團領導看到了該管理工具的巨大作用，堅定地要把全面預算管理推進下去，廣大員工通過這幾年也慢慢適應和接受了全面預算管理，更不時地提出好的意見建議，大家在認識上高度統(tǒng)一，行動上也相互配合，這是確保全面預算管理順利實施的最重要的保證。

全面預算管理要發(fā)揮最大效用，完備的評價考核體系也必不可少。應將各級組織的預算編制、預算執(zhí)行及評價結(jié)果，作為企業(yè)考核各組織負責人全年工作績效的重要指標，列入目標管理和績效考核體系。如果沒有很好的預算執(zhí)行和控制，預算將失去剛性，這種情況會不斷蔓延，越來越多的人會敷衍了事，預算的控制作用將大大削弱，慢慢地可能淪為一場“數(shù)字游戲”。將預算與考核相關聯(lián)，將預算與業(yè)績、利益進行捆綁，才能讓每個參與者都全心投入、全力執(zhí)行，加之考核時做到客觀評價、明晰責任、獎罰分明，讓大家對預算有“敬畏之心”。

隨著現(xiàn)代管理思想的不斷完善和信息化技術(shù)的不斷進步，杰克·韋爾奇先生的結(jié)應該可以解開了。全面預算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的有效工具，應該被廣泛應用并在實踐中發(fā)揮其強大的作用，使其助力企業(yè)戰(zhàn)略落地，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，在過程中不斷地完善管理環(huán)節(jié)、夯實管理基礎，提高效率、降低成本、提升管理質(zhì)量、創(chuàng)造管理效益。

參考文獻

[1] 張鳳林，湯谷良，盧闖.全面預算管理2.0解開管理者8大難題的鑰匙[M].北京：機械工業(yè)出版社，2017.

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