抓住業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)，獲取真實(shí)培訓(xùn)需求

山麗麗

和高管談培訓(xùn)需求到底有多難

怎樣對(duì)業(yè)務(wù)部門的高管進(jìn)行培訓(xùn)需求訪談？這是令培訓(xùn)經(jīng)理頭痛的一大難題。負(fù)責(zé)培訓(xùn)的HR同仁對(duì)以下場(chǎng)景可能都不陌生：

如果去做訪談的是一位在公司工作多年、經(jīng)驗(yàn)豐富的HR，礙于情面，高管尚可跟你先談?wù)劯星?，再聊聊業(yè)務(wù)，然后大致談?wù)勁嘤?xùn)需求情況。幾天后，HR將培訓(xùn)計(jì)劃呈送給業(yè)務(wù)高管過目，高管大筆一揮，順利通過。緊接著，人力資源部門稀里糊涂地去實(shí)施。至于效果嘛，大家心照不宣：“培訓(xùn)本來就是錦上添花的事，差不多就得了……”

如果讓一位剛?cè)肼毣蛘卟惶畼I(yè)務(wù)的HR或培訓(xùn)經(jīng)理去做這項(xiàng)訪談，那結(jié)果一定很慘——脾氣好的業(yè)務(wù)高管或許會(huì)看在總經(jīng)理的面子上，給HR半個(gè)小時(shí)時(shí)間完成“你問我答”；性格直率的業(yè)務(wù)高管通常直接來一句：“我在忙，等有空兒再說吧！”于是，培訓(xùn)需求訪談一拖再拖，最后到了HR必須交付培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，只能勉強(qiáng)做出個(gè)電子版調(diào)研問卷應(yīng)付差事，而這樣的培訓(xùn)計(jì)劃效果可想而知。這還不算完，如果業(yè)務(wù)部門的年度業(yè)績(jī)不盡人意，那么各位業(yè)務(wù)高管在評(píng)審培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，難免吹毛求疵：“業(yè)績(jī)不好都是因?yàn)槿瞬恍校瞬恍卸际且驗(yàn)榕嘤?xùn)不到位，這些培訓(xùn)到底有啥用……”數(shù)落之聲不絕于耳，HR只能仰天長(zhǎng)嘆。

企業(yè)高管如首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官、人力資源總監(jiān)，普遍具有一定的資歷，背景深厚，學(xué)識(shí)淵博，具有自己根深蒂固的思維模式。于是培訓(xùn)經(jīng)理在對(duì)高管進(jìn)行培訓(xùn)需求訪談時(shí)先要面對(duì)三大難題：

第一，培訓(xùn)經(jīng)理一般不太了解業(yè)務(wù)，造成訪談時(shí)無話可說的窘境；第二，與上級(jí)談話時(shí)不知所措，寒暄之后由于緊張大腦一片空白；第三，絞盡腦汁列好了訪談大綱，開場(chǎng)后卻被對(duì)方掌控了話語權(quán)，三句兩句就被“繞”進(jìn)去，結(jié)果談了等于沒談。

曼妮在一家企業(yè)任培訓(xùn)主管，在進(jìn)行2018年度培訓(xùn)需求調(diào)研的時(shí)候，她初步設(shè)計(jì)了一份調(diào)研問卷，一共包含21個(gè)問題，其中大部分是選擇課程、時(shí)間、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)講師等常規(guī)問題；另有少數(shù)開放性問題是針對(duì)業(yè)務(wù)的，比如“業(yè)務(wù)方面的重點(diǎn)是什么”。整體來看，這份調(diào)研問卷僅是HR從個(gè)人角度思考的結(jié)果，比如下面這道題：

（多選）您本人希望2018年的培訓(xùn)需求重點(diǎn)放在哪些方面？

A. 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

B. 崗位專業(yè)技能

C. 自我管理技能

D. 績(jī)效導(dǎo)向管理

E. 職業(yè)道德

F. 激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

G. 創(chuàng)新思維

H. 發(fā)展他人

這道題是典型的站在自我角度思考的結(jié)果。對(duì)于此類問卷，業(yè)務(wù)高管通常不會(huì)重視，要么草草勾選了事，要么置之不理。

那么問題來了，培訓(xùn)題目怎么設(shè)計(jì)才能切中業(yè)務(wù)高管的痛點(diǎn)，讓他們?cè)敢饴?、配合談，最終達(dá)成一致呢？筆者總結(jié)出一項(xiàng)小竅門，能夠幫助培訓(xùn)管理者在進(jìn)行高管培訓(xùn)需求訪談時(shí)，更準(zhǔn)確地獲取培訓(xùn)需求。

GAPS模型精準(zhǔn)對(duì)焦業(yè)務(wù)需求

筆者根據(jù)GAPS模型制作了一張思維導(dǎo)圖，簡(jiǎn)單說明一下該框架的思考路徑：在和業(yè)務(wù)高管談培訓(xùn)需求時(shí)，首先要站在對(duì)方的角度去思考問題。業(yè)務(wù)部門最關(guān)注的是什么？當(dāng)然是部門的業(yè)績(jī)是否能達(dá)成。所以HR應(yīng)以此為切入點(diǎn)，抓住要害，找準(zhǔn)痛點(diǎn)，精準(zhǔn)確定業(yè)務(wù)部門需求，這樣才能和業(yè)務(wù)部門達(dá)成一致。

●G（GO for the should），即目標(biāo)是什么

它包含業(yè)務(wù)目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)兩個(gè)方面。筆者認(rèn)為，業(yè)務(wù)目標(biāo)是我們所追求的目標(biāo)，而績(jī)效目標(biāo)是考核目標(biāo)。兩者之間，業(yè)務(wù)目標(biāo)大于績(jī)效目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)清晰后，HR需要引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門通過思考“為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)具備哪些行為來履行崗位職責(zé)，或應(yīng)當(dāng)做出哪些行動(dòng)”這一問題，積極推動(dòng)業(yè)務(wù)部門將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的績(jī)效目標(biāo)。

因此，上述案例中，曼妮的調(diào)研訪談問題可以這樣設(shè)計(jì)：

1.您好張總，我想先從咱們部門2018年的業(yè)務(wù)目標(biāo)著眼，請(qǐng)問咱們大區(qū)目前的規(guī)模是多少，準(zhǔn)備在2018年達(dá)到多少市場(chǎng)份額？銷售額預(yù)計(jì)能夠完成多少？

2.您覺得，咱們部門員工需要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)才能實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)呢？

●A（Analyze the is），即分析目前現(xiàn)狀，找到差距

通過了解實(shí)際水平和目標(biāo)水平這兩方面信息，HR需要引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門找出目標(biāo)和結(jié)果之間的差距。因此，上述案例中，調(diào)研訪談的問題可以這樣設(shè)計(jì)：

1.在2017年，咱們大區(qū)銷售額完成多少？哪些區(qū)域的完成情況和目標(biāo)相差比較大呢？

2.這些區(qū)域的完成情況和目標(biāo)差距是多少？目前這些區(qū)域在人員配置、資源配置方面的現(xiàn)狀如何？

●P（Pin down the causes），即什么導(dǎo)致了目前的結(jié)果

產(chǎn)生業(yè)務(wù)績(jī)效差距問題的原因來自組織外部因素、組織內(nèi)部因素和個(gè)人內(nèi)部因素三個(gè)方面。組織外部因素指不受組織內(nèi)任何人員控制的因素，是客觀因素，很難改變；組織內(nèi)部因素是組織可以控制的因素，包括角色與期望、輔導(dǎo)與強(qiáng)化、激勵(lì)等；個(gè)人內(nèi)部因素指員工個(gè)人按要求完成工作所必需的能力因素。HR應(yīng)將目光聚焦在組織內(nèi)部因素和個(gè)人因素兩方面。由此，上述調(diào)研訪談問題可以這樣設(shè)計(jì)：

1.您覺得目前的績(jī)效結(jié)果，來自哪些最核心的因素？

2.關(guān)鍵因素中，人的因素受到哪些具體方面的影響？

3.關(guān)鍵因素中，哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？

培訓(xùn)管理者按照以上方式整理思路、設(shè)計(jì)問題，能夠快速得到業(yè)務(wù)部門的共鳴，訪談也就相應(yīng)能夠順利進(jìn)行。

培訓(xùn)需求診斷

曼妮受到啟發(fā)，使用GAPS工具對(duì)需求調(diào)研問卷進(jìn)行了調(diào)整，但仍然存在一些問題?！叭肆Y源業(yè)務(wù)伙伴分析診斷工具-GAPS Map”一圖是她分析溝通后得到的結(jié)果，但同時(shí)又出現(xiàn)了一些新的困惑，針對(duì)其中的問題，筆者做出具體分析。

●表格標(biāo)黃處，業(yè)務(wù)需求不知如何填寫，是與業(yè)務(wù)目標(biāo)一個(gè)意思嗎

事實(shí)上，業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)目標(biāo)并不是一個(gè)意思。業(yè)務(wù)目標(biāo)更多是指量化的指標(biāo)，而業(yè)務(wù)需求是基于業(yè)務(wù)目標(biāo)需要去做哪些事情，可以是培訓(xùn)需求，也可以是資源需求，等等。

●G（績(jī)效目標(biāo)）“理想狀態(tài)”是否可理解為“為達(dá)成理想狀態(tài)的業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的行動(dòng)步驟和小型的目標(biāo)成就”

在這一項(xiàng)里，將績(jī)效目標(biāo)的“理想狀態(tài)”理解為完成一個(gè)小的績(jī)效目標(biāo)才能夠完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。這種理解存在偏頗。績(jī)效目標(biāo)由績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，是指給評(píng)估者和被評(píng)估者提供所需要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績(jī)效。員工的績(jī)效目標(biāo)是有效績(jī)效管理的基礎(chǔ)，不能單純理解為業(yè)務(wù)目標(biāo)，因此表格中的這兩項(xiàng)還需要進(jìn)一步細(xì)化。

●在“A（分析現(xiàn)狀）”一欄中，績(jī)效現(xiàn)狀是否填寫造成業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的原因，這樣描述合理嗎

現(xiàn)狀不是原因，只需如實(shí)填寫實(shí)際情況與目標(biāo)的差異即可。

●紅色字體部分填寫是否有問題，比如需求挖得不夠深入

這部分內(nèi)容很考驗(yàn)培訓(xùn)經(jīng)理對(duì)人員需求的探索，也考驗(yàn)HR提出問題的能力，筆者建議，可以使用ORID（焦點(diǎn)呈現(xiàn)法）的提問技術(shù)，如果時(shí)間充足，可以多列舉幾個(gè)事例。

●根據(jù)上述內(nèi)容的整理，初步擬定解決辦法，對(duì)《客戶流程及業(yè)務(wù)模式》進(jìn)行0.5天的講授和通關(guān)，0.5天動(dòng)銷討論梳理，0.5天目標(biāo)管理+商務(wù)禮儀，以講授為主，最后進(jìn)行0.5天的營(yíng)銷思維課，采用特定的情景進(jìn)行模擬演練加點(diǎn)評(píng)。合計(jì)培訓(xùn)2天時(shí)間。

表格中雖然分析了很多淺層次因素，但并沒有真正找到根源。因此，筆者對(duì)這一解決方案不太認(rèn)同。另外，解決方案并不是給出培訓(xùn)課程就可以了事，甚至也有可能需要改變工作環(huán)境、調(diào)整公司政策等等，未必只是“上課”這一種途徑。另外，以上診斷只是聚焦在人員能力上，“績(jī)效改進(jìn)之父”托馬斯·吉爾伯特曾提出績(jī)效差距的兩大因素，其中環(huán)境因素導(dǎo)致的績(jī)效差距占75%，只有25%的績(jī)效差距是由個(gè)人因素造成的。所以，還應(yīng)對(duì)影響績(jī)效的環(huán)境因素進(jìn)行分析。

或許有的HR同仁會(huì)說，其實(shí)高管培訓(xùn)需求訪談不必做得如此復(fù)雜，我們可以求“度娘”啊，百度上有很多高管訪談模板，“咱有模板千千萬，不行咱就換”。對(duì)此，筆者有三問：百度出來的模板適合貴公司嗎？有沒有真正思考過為什么做需求訪談？修改后的模板最終結(jié)果如何？

達(dá)芬奇說，“一個(gè)不依靠理論指引而盲目熱衷實(shí)踐的人，就像遠(yuǎn)航的船員失去船舵和羅盤一樣，永遠(yuǎn)不知道他到底身在何方?！币虼?，HR在接到培訓(xùn)需求訪談任務(wù)時(shí)不要慌張，先做足功課找準(zhǔn)方向再著手實(shí)施也不遲。