摘 要：中國(guó)家族企業(yè)在私營(yíng)經(jīng)濟(jì)中占有較大比重，它的傳承問(wèn)題一直發(fā)人深思，如何處理好家族企業(yè)的繼承問(wèn)題將直接關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。中國(guó)的家族企業(yè)傳承主要受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，比如“宗法制”和“家文化”等。近年來(lái)中國(guó)家族企業(yè)逐步開(kāi)始新老權(quán)力的交替，但是傳統(tǒng)的繼承模式由于受到世界其他國(guó)家的影響不斷在改變，新型的繼承方式逐漸形成。本文力圖通過(guò)對(duì)中國(guó)家族企業(yè)繼承方式的比較研究，尋找影響中國(guó)家族企業(yè)傳承的文化內(nèi)涵并為家族企業(yè)的傳承提出個(gè)人的見(jiàn)解與建議。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；繼承；中國(guó)家文化；現(xiàn)代企業(yè)

一、中國(guó)目前家族企業(yè)繼承情況

1.家族企業(yè)發(fā)展情況

過(guò)去的二十幾年，中國(guó)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)上的飛躍，GDP總量超越日本成為世界第二，創(chuàng)造了一片繁榮景象，中國(guó)亦成為了富豪誕生最快的地方之一。家族企業(yè)成為了不可忽視的力量，他們?yōu)橹袊?guó)貢獻(xiàn)了約2/3的GDP增長(zhǎng)率。家族企業(yè)以經(jīng)營(yíng)權(quán)為核心，在世界各國(guó)頑強(qiáng)的發(fā)展著。在我國(guó)，改革開(kāi)放以后，才掀起了家庭經(jīng)營(yíng)的第一次浪潮，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)中的家族企業(yè)得到了長(zhǎng)足發(fā)展。根據(jù)中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒的資料，我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)數(shù)量從1989年的90500戶增長(zhǎng)至2001年的200萬(wàn)戶；在對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)方面，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)GDP的貢獻(xiàn)率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%。在中國(guó)，截至2009年約有600萬(wàn)個(gè)家族企業(yè)。

中國(guó)目前的家族企業(yè)主要分為三種類型，首先是純粹的家族式企業(yè)，企業(yè)從老板到管理者再到員工，全都是一家人，規(guī)模很小，一般稱為“作坊”；其次是傳統(tǒng)的家族式企業(yè)，由家族中的領(lǐng)袖掌握最高權(quán)力，按照親緣關(guān)系遠(yuǎn)近親疏來(lái)分配權(quán)利，外人基本不能取得重大權(quán)利或者重要崗位；最后是現(xiàn)代的家族式企業(yè)，雖然家族成員掌握大部分權(quán)利，但是經(jīng)營(yíng)可能會(huì)外包給有經(jīng)營(yíng)頭腦的非家族主要成員，這是現(xiàn)代化家族企業(yè)的一種趨勢(shì)。

2.家族企業(yè)成功交接案例

隨著時(shí)間流逝，第一代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)力有不逮，因此近年來(lái)，各種各樣的家族企業(yè)都面臨代際傳承的困擾。其中有些企業(yè)已經(jīng)完成了權(quán)力的順利交接，繼承者們多數(shù)接受了高等教育并進(jìn)行了大量的實(shí)踐歷練，這些都是為了使公司避免“所托非人”，減少家族多年打拼積累的財(cái)富所面臨風(fēng)險(xiǎn)。比如說(shuō)，2000年，當(dāng)年39歲的徐冠巨，從父親徐傳化手中接過(guò)了傳化集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)。4年后，徐冠巨推動(dòng)傳化股份成功上市。很多接班人掌權(quán)后，父輩仍會(huì)“扶上馬、送一程”。比如新希望，在2013年將女兒劉暢推到上市公司董事長(zhǎng)職位的同時(shí)，劉永好還保留了自己的董事職務(wù)，并仍然擔(dān)任母公司的董事長(zhǎng)。

3.家族企業(yè)失敗交接案例

除了順利交接的，還有許多企業(yè)因?yàn)闆](méi)有做到權(quán)力的平穩(wěn)過(guò)渡致使企業(yè)內(nèi)部矛盾重重。比如，2007年，浙江龍盛原董事長(zhǎng)阮水龍選擇次子阮偉祥“繼位”，而非做了8年總經(jīng)理的長(zhǎng)子阮偉興，最后父子反目。還有由于子女眾多，如果分配有失公平，也會(huì)引起不滿，像雙林股份，弟弟鄔建斌擔(dān)任董事長(zhǎng)，獲得控股集團(tuán)90%股權(quán)，他兩位姐姐分別只持股5%。家族上市公司利益復(fù)雜，若有不慎便可能招致家庭內(nèi)訌爆發(fā)。絕大多數(shù)接班，發(fā)生在父子或父女之間，但也有例外。比如興民鋼圈現(xiàn)任董事長(zhǎng)，是公司原董事長(zhǎng)或?qū)嶋H控制人的女婿。

根據(jù)以上內(nèi)容，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)目前家族企業(yè)的傳承方式主要受中華家族文化的影響，以倫理關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏為主要依據(jù)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇接班人，而家庭倫理又是中國(guó)倫理關(guān)系的核心和源頭。因此在家族的延續(xù)過(guò)程中，財(cái)產(chǎn)的繼承被嚴(yán)格限制在家庭和家族范圍內(nèi)。然而在倫理關(guān)系為依據(jù)的家庭中，不可能在各家庭成員間形成完全平等的關(guān)系。

二、中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)繼承方式的影響

1.繼承中的中國(guó)傳統(tǒng)文化

家族的繼承，不僅有財(cái)產(chǎn)還有文化。從古至今，家族繼承種類繁多，大到國(guó)家統(tǒng)治權(quán)力的繼承，由皇帝傳位于太子，小到平民中的普通繼承，一般在父子之間進(jìn)行。在古代，由于宗法制的深遠(yuǎn)影響，嫡長(zhǎng)子繼承制受到推崇，嫡長(zhǎng)子對(duì)父親的資產(chǎn)擁有優(yōu)先繼承權(quán)，“立嫡以長(zhǎng)不以賢，立子以貴不以長(zhǎng)”即是如此。隨著朝代的變遷，“嫡長(zhǎng)子繼承”逐漸演變?yōu)椤暗兆永^承制”，不再?gòu)?qiáng)調(diào)長(zhǎng)子。后來(lái)由于宗法制的瓦解，中國(guó)開(kāi)始以倫理組織社會(huì)且以家庭倫理為核心，家庭中的各個(gè)成員有不同的家庭地位、義務(wù)和責(zé)任。

全世界的民族中，中國(guó)大概是最重視家庭的，迄今為止沒(méi)有改變，這也是中華文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的原因之一?！凹摇睂?duì)中國(guó)人有著特殊的意義，從家庭到家族、到國(guó)家、到家天下，中國(guó)人以“家”為紐帶，安身立命、構(gòu)建社會(huì)、管理國(guó)家、治理天下，世代傳承。 古代中國(guó)以小農(nóng)經(jīng)濟(jì)為主體，家庭是最基本的生產(chǎn)單位。受到自然條件的約束，家族成員聚居，家是家庭成員安身立命之所在，因此家在中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)中有舉足輕重的地位。家文化的逐漸形成，深刻的影響了財(cái)產(chǎn)的代際傳承，使中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)中的財(cái)產(chǎn)繼承制度表現(xiàn)出鮮明的民族文化特色，表達(dá)了文化所含有的延續(xù)性和整體性。因此中國(guó)的家文化深刻的影響了財(cái)產(chǎn)的代際傳承。

2.文化影響下的繼承方式

綜上所述，在中國(guó)的文化中，關(guān)于繼承，在有多個(gè)親子的情況下，由嫡長(zhǎng)子繼承大部分遺產(chǎn)，其他兒子次之，女兒則再次；在只有一個(gè)兒子的家庭中，則全部由獨(dú)子繼承；若沒(méi)有兒子，只有女兒，則可以通過(guò)“招女婿”的方式，由女婿與女兒共同繼承全部資產(chǎn)。中國(guó)傳統(tǒng)家文化下的財(cái)產(chǎn)繼承，被嚴(yán)格限制在家庭和家族范圍內(nèi)，防止家庭或者家族的財(cái)產(chǎn)流失。在當(dāng)今“一夫一妻制”的社會(huì)中，嫡長(zhǎng)子不再被強(qiáng)調(diào)，但是在繼承過(guò)程中，兒子仍然比女兒更有優(yōu)先權(quán)，不得不說(shuō)這是受傳統(tǒng)中華文化的影響。

三、現(xiàn)代中國(guó)家族企業(yè)的繼承方式

1.傳統(tǒng)繼承方式

家族企業(yè)繼任是家族企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)鍵，與一般企業(yè)相比，其領(lǐng)導(dǎo)人的繼任顯示出獨(dú)有的復(fù)雜性，其影響也更為廣泛。傳統(tǒng)的中國(guó)家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中，由創(chuàng)辦者一人決策，這主要是受儒家思想的影響。重大決策都必須由企業(yè)的創(chuàng)辦者一人決定，其他成員的意見(jiàn)與建議也須征詢其同意后方可實(shí)施，企業(yè)繼任者的經(jīng)營(yíng)壓力很大。在經(jīng)營(yíng)權(quán)繼承方式上基本上是子承父業(yè)的世襲制，長(zhǎng)幼有序，一般由長(zhǎng)子繼承。

2.現(xiàn)代新型繼承方式

中國(guó)現(xiàn)存的家族企業(yè)繼承方式，不僅有傳統(tǒng)的“父子”和“父女”及其他親屬，開(kāi)始出現(xiàn)外聘家族以外的專業(yè)人員來(lái)管理公司?！巴馄笇T”管理公司這一形式起源于歐美，主要是由于20世紀(jì)初的工商企業(yè)革命，使得所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離被廣泛接受，因此現(xiàn)在許多家族企業(yè)選擇了現(xiàn)代企業(yè)制度，開(kāi)始采用了現(xiàn)代的企業(yè)文化制度。就是說(shuō)在企業(yè)繼承上，原則上都是考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)移交給并無(wú)血緣關(guān)系的專門經(jīng)營(yíng)者，從而保證企業(yè)的延續(xù)。這為許多職業(yè)經(jīng)理人提供了機(jī)會(huì)，盡管如此，家族特性在企業(yè)中沒(méi)有被改變，因?yàn)樵诩易迤髽I(yè)在選定接班人時(shí)首先考慮的仍然是家族成員。

四、建議

打破“富不過(guò)三代”的魔咒，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的代際傳承是一個(gè)發(fā)人深思的問(wèn)題。企業(yè)的代際傳承過(guò)程中，主要面臨幾個(gè)問(wèn)題，其一是家族企業(yè)對(duì)創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)技巧、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、知識(shí)訣竅等有很強(qiáng)的依賴，這種依賴深植于組織內(nèi)部；其二，未來(lái)企業(yè)的發(fā)展對(duì)管理者知識(shí)的專業(yè)性和系統(tǒng)性提出了更高要求，要加強(qiáng)對(duì)接班人各個(gè)方面能力的培養(yǎng)。因此接班人成長(zhǎng)為企業(yè)家需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，他們必須具備掌控企業(yè)的能力，在實(shí)踐中積累管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立自己的權(quán)威。

“凡事預(yù)則立不預(yù)則廢”，企業(yè)在培養(yǎng)接班人的過(guò)程中要趁早建立計(jì)劃，對(duì)接班人進(jìn)行培養(yǎng)和考核。在考核過(guò)程中，如果指定接班人表現(xiàn)出色，固然最好，但是如若他沒(méi)有能力或者不愿意接班，不妨可以考慮外聘專業(yè)人員管理公司。比如說(shuō)，可以培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部有能力、值得信賴的高管接班。從企業(yè)內(nèi)部制定接班人，由于有之前就有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉公司內(nèi)部運(yùn)作程序，便于很快進(jìn)入工作狀態(tài)，使公司文化一脈相承。

雖然在現(xiàn)代家族企業(yè)，逐漸開(kāi)始聘用外人來(lái)管理企業(yè)，但是傳統(tǒng)的觀念還是根深蒂固，家族企業(yè)對(duì)外來(lái)的資源產(chǎn)生排斥。即使有外來(lái)人才進(jìn)入公司，也很難走到公司的管理高層，能夠執(zhí)行經(jīng)營(yíng)權(quán)的不過(guò)寥寥無(wú)幾。由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。

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作者簡(jiǎn)介：翟夢(mèng)菲（1997- ），女，漢族，浙江嘉興人，浙江農(nóng)林大學(xué)本科生（大三）工商管理