孟蝶

可口可樂內(nèi)部正在執(zhí)行一個任務——殺死“僵尸”。所謂“僵尸”，就是那些無論公司如何努力，在過去三年都沒有出現(xiàn)增長的產(chǎn)品。2018年至今，可口可樂的中東和北非市場已經(jīng)篩選出了125個計劃消除的SKU?！凹词乖谛袠I(yè)最優(yōu)秀的公司中，也會出現(xiàn)‘僵尸產(chǎn)品和‘明星產(chǎn)品共存的局面，”可口可樂的首席增長官弗朗西斯科·克雷斯波表示。

弗朗西斯科·克雷斯波說得對，其實，幾乎每家餐廳的菜單上都隱藏著一些“吸血僵尸”。

判斷“僵尸產(chǎn)品”的五個標準

不要小看“僵尸產(chǎn)品”的易容術，它可不只是那些一眼就能看出來的銷量低、毛利低的菜品?？偨Y下來，餐廳的“僵尸菜品”大致有5類。

1.銷量最低。無論新手老板還是餐飲老炮兒，一定會看菜品銷量，排行最末的產(chǎn)品必然淘汰。差別只是，老炮兒們會琢磨為什么銷量最差，而新手們只會“一刀砍”。

2.單品毛利低，賠本賺吆喝。類似外婆家三元的麻婆豆腐，這種“戰(zhàn)略型產(chǎn)品”除外，此處只說不在規(guī)劃內(nèi)的單品毛利過低，規(guī)劃應盈利的產(chǎn)品不盈利，不砍掉只會拖累整體利潤。

3.增加成本，食材供應不穩(wěn)定。如今人們注重養(yǎng)生和健康，講求“不時不食”。反季食材供應不穩(wěn)定，或當季食材供應成本過高時，大多餐廳會貼上“售罄”標識，增加當季、易得的新鮮食材菜品。

4.與招牌產(chǎn)品重疊，甚至相沖突。很多餐廳聚焦單品，有自己的招牌產(chǎn)品，為保證其點擊率和戰(zhàn)略地位，與招牌產(chǎn)品不契合的菜品，即使銷量好也要忍痛割愛。比如，郭家大院紅燒大魚頭砍掉了銷量很好的烤魚，有家酸菜魚合棄了火鍋涮菜必備的牛羊肉。

5.單獨產(chǎn)品的“自傳播能力”不強。大部分餐飲品牌提倡“少而精”的產(chǎn)品結構，對于SKU較少的品牌而言，每個產(chǎn)品都要具備做明星產(chǎn)品的條件。喜茶相關負責人說，在品牌僅保留20多個SKU的情況下，除了銷量、顧客滿意度之外，單獨產(chǎn)品的“自傳播能力”也是他們考慮是否淘汰一款產(chǎn)品時的因素。

用ABC分析法，精準清除“僵尸產(chǎn)品”

近幾年流行的聚焦、砍菜單，與消滅“僵尸產(chǎn)品”同理，都屬于“產(chǎn)品線簡化策略”，其目的就是為了效率最大化，這在餐飲成本不斷上升的今天尤為重要。因為菜單上產(chǎn)品的“選優(yōu)除劣”，會直接影響餐廳利潤的高低。

如何精準除去“僵尸產(chǎn)品”，菜單規(guī)劃專家王小白推薦使用的是“ABC分析法”。用這個方法，可以從銷售額和毛利潤兩個標準，分析出哪些產(chǎn)品幫餐廳掙錢又賺人氣，哪些產(chǎn)品在拖利潤的后腿。

第一步：看銷售額，篩選出銷售額最高的產(chǎn)品。

先以銷售額為指標，把菜品分為A級、B級、C級三類（最好是收集3個月以上的銷售額）。然后將單個產(chǎn)品基于銷售額從高往低進行排列，從高開始計算出每個產(chǎn)品的累計銷售額，從累計銷售額計算出累計銷售額占比，以累計銷售額占比為基準，從上往下累計前70%左右的產(chǎn)品歸為A級組，70%-90%左右的歸為B級組，剩余排最后的產(chǎn)品歸為C級組。

第二步，看毛利潤，算出“最賺錢”的產(chǎn)品。

根據(jù)每道菜的成本核算出利潤，同樣分為ABC三類。以累計毛利潤占比為基準，累計出前70%的A級、70%-90%的B級、10%的C級。這樣就可以算出哪些菜在為餐廳賺錢，哪些菜在賠本賺吆喝。

第三步，銷售額、毛利潤雙指標檢測，看哪些產(chǎn)品叫座又出“利”。

單從銷售額和毛利潤任一指標檢測，只能分析出餐廳里最賺錢、最不賺錢和最受歡迎、最不招待見的產(chǎn)品。用銷售額、毛利潤雙指標檢測，就能選出真正讓餐廳賺錢、又受顧客歡迎的產(chǎn)品，這就是“交叉ABC分析法”。

通過交叉ABC分析，銷售額與毛利潤各有A、B、C三個等級，3*3=9種組合模式，把各款產(chǎn)品根據(jù)表現(xiàn)分配到9種模式里。這樣分析下來，我們就可以看出哪些是既暢銷、利潤又高的產(chǎn)品，如AA產(chǎn)品;哪些是顧客既不喜歡又沒有利潤的產(chǎn)品，如CC產(chǎn)品等等。

第四步，分析總結，決定產(chǎn)品去留。

交叉ABC分析后，老板們可以清楚看出每道菜品的表現(xiàn)：AA產(chǎn)品，暢銷利潤高，算是餐廳里的“種子選手”，需要重點培養(yǎng)，可以投入資源優(yōu)化、提升、突出。同理，AB產(chǎn)品，算是表現(xiàn)不錯的“優(yōu)等生”，自然也要好好培養(yǎng)。而CC產(chǎn)品，顧客不喜歡、餐廳不賺錢，可以說是拖后腿、表現(xiàn)惡劣的“差生”，可以合棄了。但有特殊意義的除外，比如外婆家3元的麻婆豆腐。而對于各項表現(xiàn)平平的BB類產(chǎn)品，可以“留校察看”，看其是否有機會在銷售額和毛利某一方面突破發(fā)展。而AC類產(chǎn)品就像“偏科很厲害的學生”，還是有機會為餐廳出利潤賺錢的。老板們需要思考，為什么這個產(chǎn)品會是AC產(chǎn)品、原因是什么，找到原因后再看能不能補齊短板。

在實際經(jīng)營過程中，不少餐飲企業(yè)在聚焦優(yōu)勢產(chǎn)品的同時沒能優(yōu)化產(chǎn)品結構，反而把自己困住。我們要知道，聚焦不是減減減，而是“找不同”。餐飲業(yè)流行兩種理論：產(chǎn)品主義和定位，都提出要找到品牌的優(yōu)勢產(chǎn)品。“找不同”，是品牌成為品類領頭羊的條件，也是用差異性給顧客選擇你的理由。

其實，單品銷售占比30%（及以上）的餐廳更適合減菜單。楊記興臭鱖魚相關負責人就表示，“全部產(chǎn)品里擁有1-2款‘英雄產(chǎn)品，并且銷售額占總營業(yè)額的30%甚至更多的餐廳，更適合減菜單。”