企業(yè)并購的財(cái)務(wù)效應(yīng)分析

史安明

摘 要：并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、擴(kuò)張資本的有效途徑。并購是有風(fēng)險(xiǎn)的，做好企業(yè)并購的財(cái)務(wù)效應(yīng)分析，對企業(yè)并購來說具有非常重要的意義。本文首先闡述了企業(yè)并購效應(yīng)所帶來的問題，然后從幾個方面提出針對性的解決措施，旨在為企業(yè)、財(cái)務(wù)人員及學(xué)者提供理論借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財(cái)務(wù)效應(yīng) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（b）-098-02

在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展下，市場競爭日益加劇，企業(yè)要想生存并發(fā)展，必須不斷壯大。并購是企業(yè)通過市場來獲得對自己發(fā)展有利的各種資源，不斷擴(kuò)大市場份額，迅速做大做強(qiáng)的重要途徑，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展壯大最簡便易行的方法[1]。但并購并不只是給企業(yè)帶來好的發(fā)展，它是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以做好企業(yè)并購的財(cái)務(wù)效應(yīng)分析研究，是決定企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵。

1 企業(yè)并購財(cái)務(wù)效應(yīng)存在的問題

1.1 并購后資產(chǎn)質(zhì)量差

企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)往往會選擇經(jīng)營業(yè)績下滑甚至連年虧損的企業(yè)，如并購企業(yè)通常選擇的被并購企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量較差，不良資產(chǎn)較多，負(fù)債比較多等情況的企業(yè)，但并購這部分企業(yè)往往也會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購前對目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)情況沒有親自進(jìn)行全面而詳細(xì)的調(diào)查，而是輕易聽信被并購企業(yè)或中介機(jī)構(gòu)提供的表面財(cái)務(wù)報(bào)表，此行為會導(dǎo)致并購企業(yè)在信息不對稱的情況下對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值估算，如果出現(xiàn)價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)估算錯誤的情況，會對并購企業(yè)造成很大的危害，導(dǎo)致并購后的資產(chǎn)質(zhì)量差，這不僅不能給企業(yè)帶來收益，還會造成并購失敗而損失大量資金。

1.2 加大企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

由于企業(yè)并購行為是以控制目標(biāo)企業(yè)資本的產(chǎn)權(quán)交易，并購企業(yè)往往以短期財(cái)務(wù)效益思想為主導(dǎo)，能從被并購企業(yè)獲取生產(chǎn)要素為導(dǎo)向，所以說企業(yè)并購行為是財(cái)務(wù)整合行為。因而在企業(yè)并購中，財(cái)務(wù)整合是比較關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。在財(cái)務(wù)整合中，需要對目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況、財(cái)務(wù)情況等進(jìn)行綜合分析[2]。企業(yè)在并購后，通過增加的生產(chǎn)資料和人力物力等因素，在一定程度上能夠擴(kuò)大經(jīng)營范圍，可以調(diào)節(jié)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。但是并購企業(yè)的實(shí)際并購過程和結(jié)果往往不能和并購前的預(yù)期相一致，這樣就有可能給并購帶來無法避免的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而影響了企業(yè)并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而在并購的過程中發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合存在風(fēng)險(xiǎn)，如果改變并購前制定的財(cái)務(wù)方針政策，那么就會影響企業(yè)并購的整體布局，很顯然會影響企業(yè)的健康發(fā)展。

1.3 限制企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的潛力

企業(yè)在并購后，由于并購企業(yè)和被并購企業(yè)存在制度和文化上的差異，和在各個企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)管理模式和員工工作方式的不盡相同，會使并購后雙方企業(yè)之間存在文化融合問題；并且對如何留住被并購企業(yè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和人才，以及平衡多團(tuán)隊(duì)薪酬福利平衡等問題，也是應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的，否則企業(yè)在并購后必然會使企業(yè)重組過程舉步維艱，企業(yè)合并難以實(shí)施成功。這不僅不會給并購后的企業(yè)帶來收益，還很可能會影響企業(yè)今后的發(fā)展。所以，這些都是企業(yè)合并前必須考慮到的問題，因?yàn)檫@會影響企業(yè)合并目的的實(shí)現(xiàn)。

2 解決財(cái)務(wù)效應(yīng)問題的對策

2.1 加強(qiáng)對并購資產(chǎn)的調(diào)查、整合與拆分

2.1.1 并購前應(yīng)對企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查

企業(yè)并購前應(yīng)對企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，做好項(xiàng)目的可行性研究[3]。因?yàn)槭聦?shí)證明，如果缺少了對目標(biāo)企業(yè)的詳細(xì)調(diào)查，造成信息不對稱，對目標(biāo)企業(yè)價(jià)值估算不準(zhǔn)確，作出錯誤的定價(jià)，往往會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的損失。所以企業(yè)在并購前，應(yīng)開展對被并購企業(yè)詳細(xì)的調(diào)查，仔細(xì)審核目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的相關(guān)資料，對其真實(shí)的資產(chǎn)狀況、財(cái)務(wù)情形、經(jīng)營現(xiàn)狀等情況進(jìn)行實(shí)地考察，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果計(jì)算并購成本和預(yù)期收益。以此來對目標(biāo)企業(yè)作出準(zhǔn)確的價(jià)值判斷，選擇恰當(dāng)?shù)牟①彿桨浮?/p>

2.1.2 對資產(chǎn)的整合和拆分

企業(yè)在并購后必須對財(cái)務(wù)資產(chǎn)進(jìn)行有效的整合和拆分[4]?？v觀企業(yè)并購失敗的現(xiàn)象，往往都是因?yàn)楹雎粤藢Σ①徍蟮钠髽I(yè)進(jìn)行有效地財(cái)務(wù)整合。如果整合的不合理，那么勢必會影響企業(yè)其他各項(xiàng)整合工作的開展，如果推翻重新整合必定要浪費(fèi)企業(yè)的財(cái)力和物力，使企業(yè)浪費(fèi)了過多的資源。企業(yè)并購只有在財(cái)務(wù)上進(jìn)行有效的整合才算取得初步的并購成功。否則并購行為非但不能給企業(yè)帶來收益，還會使企業(yè)陷入整合混亂而遭受巨大損失的局面。

2.2 增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，建立有效機(jī)制

2.2.1 完善企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制

企業(yè)合并必須要建立企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，主要是包括三個方面：首先是要制定出適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)目標(biāo)，制定出具體的策略和實(shí)施方式。其次要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理層的工作職責(zé)，嚴(yán)格履行管理職責(zé)，做好分工協(xié)作共同管理好財(cái)務(wù)部門。最后，企業(yè)應(yīng)建立系統(tǒng)化、綜合化的財(cái)務(wù)分先控制評估體系。為了減小財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在并購后，應(yīng)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。此外，對于并購企業(yè)行為，企業(yè)也應(yīng)該實(shí)行預(yù)算控制，以利于企業(yè)財(cái)務(wù)的穩(wěn)定。當(dāng)企業(yè)并購后，由于需要資金對各方進(jìn)行支持，如果沒有預(yù)算控制，就會造成財(cái)務(wù)狀況的不穩(wěn)定。所以應(yīng)在財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)里面添加預(yù)算和控制，通過預(yù)算和預(yù)警措施對財(cái)務(wù)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，最終達(dá)到合理使用財(cái)務(wù)資金及控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

2.2.2 建立企業(yè)內(nèi)部稽核制度

因?yàn)椴①徲忻つ啃?，所以企業(yè)必須學(xué)會增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，避免盲目并購[5]?？v觀企業(yè)并購帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象，有一點(diǎn)是內(nèi)部管理混亂，影響企業(yè)其他各項(xiàng)工作的開展，所以需要建立有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系以及嚴(yán)格考核績效制度，加強(qiáng)對企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督監(jiān)管，確保企業(yè)債務(wù)、資產(chǎn)、現(xiàn)金等項(xiàng)目清晰明了。因?yàn)榻?yán)格的企業(yè)財(cái)務(wù)稽核制度，可以按照會計(jì)法規(guī)制定出準(zhǔn)確、可行的制度，明確責(zé)任人。同時(shí)建立可行的考核和績效制度，對優(yōu)秀財(cái)務(wù)人才要給予獎勵，對業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)、思想落后的人員進(jìn)行通報(bào)或撤職等政策，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制。

2.3 加大企業(yè)融合力度

2.3.1 促進(jìn)企業(yè)文化的結(jié)合

企業(yè)并購前，首先要考慮不同企業(yè)文化對并購的影響，尤其是財(cái)務(wù)部門面對不同企業(yè)文化的情況。對于不同的企業(yè)文化，企業(yè)財(cái)務(wù)部門人員應(yīng)理性地認(rèn)識不同的企業(yè)文化，因?yàn)橹挥羞@樣才能最低限度地降低不同企業(yè)文化對財(cái)務(wù)的負(fù)面影響，更好地推動企業(yè)并購目的的實(shí)現(xiàn)。所以企業(yè)要做的不是武斷取締，也不是放任兩種文化并存，而是要積極消除文化差異，使其完美融合，這樣才能使其更好地為企業(yè)服務(wù)，從而促進(jìn)并購后的企業(yè)健康發(fā)展。

2.3.2 注重財(cái)務(wù)人員的整合

通常企業(yè)并購后，會通過被并購企業(yè)的實(shí)際情況來決定是否安排合適人選對其進(jìn)行管理，尤其是財(cái)務(wù)人員的人力資源分配問題至關(guān)重要。企業(yè)在對并購后必須遵循能力優(yōu)先原則。對并購后企業(yè)財(cái)務(wù)人力資源的調(diào)整時(shí)，如果被并購企業(yè)財(cái)務(wù)人員能力突出，財(cái)務(wù)賬目清晰醒目合理，具備較高的業(yè)務(wù)能力，并且他們都是原企業(yè)的老財(cái)務(wù)人員，對原企業(yè)了解比較透徹，繼續(xù)讓其在原崗位任職也是順理成章的。但如果原企業(yè)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力差，綜合素質(zhì)較低，則可以考慮對這部分人員進(jìn)行調(diào)整，但是在做財(cái)務(wù)人員調(diào)整時(shí)要講究一定的策略，不能武斷地對其調(diào)整職務(wù)或者對其解聘。所以企業(yè)在并購后應(yīng)特別注意財(cái)務(wù)人員的調(diào)整和整合，可以根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況來選擇不同的應(yīng)對策略，以確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

3 結(jié)語

目前企業(yè)并購在企業(yè)發(fā)展中取得了明顯的成效，中國企業(yè)想要贏得發(fā)展，就必須迅速跟上國際企業(yè)并購的潮流。因?yàn)槠髽I(yè)并購是解決這一問題的最大捷徑。所以在當(dāng)今世界，研究企業(yè)并購是非常重要的。但是，如果忽視了企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)效應(yīng)，必然會給企業(yè)帶來一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重者會使企業(yè)破產(chǎn)。所以，企業(yè)應(yīng)該高度注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，把它放在首位，提出規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的合理性措施，充分挖掘企業(yè)資金潛力，保證企業(yè)資金的合理利用，提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益。最終達(dá)到提升企業(yè)自我價(jià)值，使企業(yè)發(fā)展不斷壯大。

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