企業(yè)績效管理與員工的自我成長

闕小飛，瞿群臻

摘 要：幾乎所有的企業(yè)都重視績效管理，但是少有能認(rèn)識(shí)到員工發(fā)展的重要性。文章先介紹了績效管理與績效的定義以及企業(yè)在績效管理中常出現(xiàn)的問題，并根據(jù)當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化提出了現(xiàn)代績效管理可能的發(fā)展趨勢，在吸取前人研究的優(yōu)秀成果的基礎(chǔ)上進(jìn)一步得出更為詳細(xì)的促進(jìn)員工和企業(yè)共同成長的管理方案，為企業(yè)實(shí)際績效管理提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：績效管理；員工；共同發(fā)展

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2018）05-144-02

一、 績效管理

對(duì)于績效的定義，各學(xué)者都有自己的見解，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也從來沒有統(tǒng)一的說法。綜合各學(xué)者的研究來看，主要可以分成兩派。一部分學(xué)者認(rèn)為績效可以簡單地定義為企業(yè)的成就和效果，而這些成就和效果可以從成本、財(cái)務(wù)狀況和時(shí)間效率等方面去衡量。而另一部分學(xué)者提出，企業(yè)績效既包括最終的結(jié)果和成就，也應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)生這些結(jié)果的可衡量的員工行為。文章研究的主題是企業(yè)的績效管理與員工的自我成長之間的關(guān)系，所以這里采用第二種定義，即企業(yè)績效的衡量既要重視最后的結(jié)果，但也不能忽視產(chǎn)生這種結(jié)果的員工行為，如果高產(chǎn)出的行為但卻會(huì)損害公司的長期利益，則應(yīng)當(dāng)及時(shí)遏制和糾正。

績效管理是對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行持續(xù)管理的過程。這里需要強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)是：第一，績效管理是一個(gè)不間斷的持續(xù)過程；第二，績效管理不是過家家，不是走走形式，每一次的管理都必須落到實(shí)處，每一次的管理都必須保證其與組織的戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)目標(biāo)保持一致。為了避免重復(fù)傳統(tǒng)績效管理中的缺陷，現(xiàn)代的績效管理重視過程管理，即員工的反饋和行為的修正。完整的績效管理體系應(yīng)包括：制訂預(yù)期和計(jì)劃、執(zhí)行和監(jiān)督以及評(píng)價(jià)和修正。三個(gè)部分是循環(huán)輪回的關(guān)系，即在最后的績效評(píng)估階段，根據(jù)評(píng)估發(fā)現(xiàn)的問題有需要地對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，以此構(gòu)成一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過程?？冃в?jì)劃包括結(jié)果、行為和開發(fā)計(jì)劃，要求員工參與目標(biāo)和績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定過程，考慮到有些目標(biāo)難以量化，所以組織不僅需要關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果，同時(shí)也應(yīng)該考慮員工的那些對(duì)于結(jié)果的達(dá)成具有關(guān)鍵作用的知識(shí)、技能和能力。在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，組織擔(dān)任指導(dǎo)者和監(jiān)督者的角色，監(jiān)督員工的工作進(jìn)展，糾正與組織目標(biāo)相悖的偏差，及時(shí)地處理員工的反饋，發(fā)現(xiàn)問題的根源并做出修正的決策。

二、 績效管理與員工發(fā)展

（一）企業(yè)績效管理中存在的問題

績效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是不斷促進(jìn)員工發(fā)展和組織績效改善，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。這里，筆者認(rèn)為員工發(fā)展和績效改善兩者之間是相輔相成、相互促進(jìn)的關(guān)系。績效在很大程度取決于產(chǎn)出和成本，而決定產(chǎn)出和成本的最主要因素往往是離輸入端最近的普通員工，這些普通員工在操作技能、溝通技能等方面得到提升，工作效率得到提高，促進(jìn)產(chǎn)出的增加和成本的減少，從而改善績效。最后，績效的改善往往可以為員工帶來薪資上的回報(bào)以及上司的重視，增加了員工自我投資的資本以及公司對(duì)優(yōu)秀員工給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)的可能性?，F(xiàn)如今的大多數(shù)企業(yè)對(duì)績效管理與員工發(fā)展的處理都存在許多問題，下面是筆者綜合整理的幾點(diǎn)最主要的問題。

1. 公司人員對(duì)績效管理的目的產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)知

績效管理被認(rèn)為是升職加薪的通道、獎(jiǎng)金分配的依據(jù)、薪酬管理的補(bǔ)充。這種錯(cuò)誤的認(rèn)知直接導(dǎo)致績效管理的各種制度無法被正確的執(zhí)行，員工以結(jié)果為導(dǎo)向，為取得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿意的結(jié)果進(jìn)行惡意的競爭和損壞公司的長期利益。事實(shí)上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統(tǒng)或決策支持系統(tǒng)，它本身具有其他管理系統(tǒng)不可替代的作用。真正的績效管理把整體的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)員工身上，通過多次的反饋—糾正，最終達(dá)到員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

2. 一直以來，員工發(fā)展與績效改善之間都存在矛盾

企業(yè)要促進(jìn)員工發(fā)展即意味著對(duì)員工進(jìn)行額外的投資，投資必定產(chǎn)生成本，這些成本包括組織培訓(xùn)和講座的人力、物力和資金成本、員工本應(yīng)該工作而實(shí)際卻在接受培訓(xùn)而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本等等。這些成本無疑影響著績效結(jié)果中成本和產(chǎn)出的衡量指標(biāo)。另一方面，公司通過員工反饋出來的問題，有針對(duì)性地對(duì)其在工作中的不足進(jìn)行培訓(xùn)，既可以提升員工對(duì)公司的滿意度，也可以提高員工的工作效率，促進(jìn)公司整體的績效改善。

3. 企業(yè)幫助員工發(fā)展只存在書面文件和口頭上，“員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃”沒有落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)

員工發(fā)展問題在企業(yè)中是很重要也很有必要的，根據(jù)員工的能力測評(píng)和實(shí)際情況為員工制訂個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，可以獲得員工的信任感，這種信任感可以讓員工更加努力地工作，提高效率。但是，在很多企業(yè)中普遍存在一個(gè)“光說不做”的問題，即前期為員工制訂的職業(yè)計(jì)劃發(fā)展書由于種種原因，最后沒有得到實(shí)際行動(dòng)。久而久之員工對(duì)企業(yè)的“言而無信”喪失了信心，工作開始不像之前那么積極，甚至有申請(qǐng)離職的傾向。

（二）企業(yè)績效管理的發(fā)展趨勢

隨著時(shí)代的變遷，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。其中最明顯的變化便是公司員工的流動(dòng)性變得越來越強(qiáng)，而發(fā)生這一變化最主要的原因是管理政策的變化沒有跟上管理對(duì)象的變化。如今的勞動(dòng)力大軍不再是只關(guān)注穩(wěn)定的工作、滿意的薪資。60后和70后，90后和00后等新興勞動(dòng)力大量涌入人才市場，未來的勞動(dòng)力必定被這些90年以后出生的“新人”取代。90后不僅關(guān)注工作內(nèi)容和薪資，更加看重能否得到一個(gè)更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，但很多企業(yè)還停留在只要給員工穩(wěn)定的工作和滿意的薪資就可以留住一個(gè)員工的管理思維上，這就是現(xiàn)如今公司人員流動(dòng)性強(qiáng)的最主要原因。其次，企業(yè)的服務(wù)對(duì)象越來越“挑剔”。市場的性質(zhì)發(fā)生了變化，由賣方市場變成了買方市場，大批量、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品只能滿足人們最基本的需求，而“智力型產(chǎn)品”和“個(gè)性化產(chǎn)品”越來越受到人們的追捧。

這些后來居上的年輕工作群體的主要特征有：第一，綜合素質(zhì)提高了，但對(duì)工作的要求和期望也相應(yīng)的提高了；第二，“想法太多，不服管理”，新一代的90后和00后相比于60后、70后和80后其受教育程度提高了不少，視野更廣泛，更容易產(chǎn)生各種自己的奇思妙想，并且期望得到實(shí)踐的證明，這種活躍的思想管理得當(dāng)可以增加公司的創(chuàng)新活力，但同時(shí)也帶來了難以管理的問題；第三，樂于接受新事物，喜歡利用互聯(lián)網(wǎng)快速方便地解決問題。據(jù)于以上問題，文章提出以下企業(yè)績效管理在處理員工與企業(yè)共同發(fā)展問題上的發(fā)展趨勢。

1. 績效管理思想上的改變

傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理往往將注意力集中在員工的目標(biāo)完成程度和時(shí)間效率上，對(duì)員工在公司內(nèi)能否有個(gè)人發(fā)展的問題完全置身事外。這種績效管理思想在如今的社會(huì)環(huán)境下必定是行不通的，新的績效管理思想必定是既重視工作任務(wù)的完成結(jié)果，也重視員工在企業(yè)中的自我成長。

2. 績效評(píng)價(jià)方式的改變

為了縮短績效評(píng)價(jià)的流程，降低公司成本，很多企業(yè)對(duì)員工的績效評(píng)價(jià)被簡化成了由人力資源部門或者直接上司對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，完全忽視了員工所處的“生態(tài)系統(tǒng)”中各要素的影響。當(dāng)今發(fā)展心理學(xué)的“生態(tài)系統(tǒng)論”認(rèn)為，個(gè)體發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)包括宏觀、外觀、中觀及微觀四大系統(tǒng)?；诖耍枰獜纳霞?jí)、下級(jí)、同事、自我、客戶、供應(yīng)商及合作伙伴等多個(gè)側(cè)面來評(píng)價(jià)員工和管理者的績效和行為。

3. 重視績效管理中的溝通問題

這些溝通主要表現(xiàn)在目標(biāo)制訂、反饋和激勵(lì)、偏差的糾正等方面，戰(zhàn)略目標(biāo)的分解一直是績效管理中很重要的一步，過去由于上下級(jí)缺乏溝通，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)員工的能力評(píng)估不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致為員工設(shè)定的目標(biāo)過重或過輕?？冃в?jì)劃的執(zhí)行過程中難免會(huì)有員工無法理解的地方，此時(shí)便需要通過溝通來解決問題，避免由于員工的誤解導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效計(jì)劃。

4. 將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運(yùn)用到績效管理中

目前績效管理的信息化存在很多問題：許多企業(yè)仍停留在手工操作層面、核算統(tǒng)計(jì)繁瑣等，已成為很多企業(yè)績效考核的阻力。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運(yùn)用不僅可以為企業(yè)降低管理成本，同時(shí)也因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)深受年輕人的喜愛，進(jìn)一步提高了工作效率。

三、 企業(yè)和員工共同發(fā)展

如何促進(jìn)企業(yè)和員工共同成長一直是困擾企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的一個(gè)難題，許多從事人力資源理論研究的知識(shí)工作者從不同的角度研究了這個(gè)問題。有學(xué)者從發(fā)展心理學(xué)的角度研究了績效管理和員工發(fā)展的問題，并運(yùn)用“最近發(fā)展區(qū)”理論，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代績效管理應(yīng)該更新傳統(tǒng)的績效管理觀，樹立動(dòng)態(tài)發(fā)展的員工觀，管理者應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變管理角色，從“裁判型”“監(jiān)工型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹毿汀焙汀盎锇樾汀?。也有學(xué)者從薪酬績效管理角度出發(fā)，將績效管理與員工薪酬及崗位晉升聯(lián)系在一起。但實(shí)際上這些研究成果在企業(yè)中的運(yùn)用效果并不顯著，筆者認(rèn)為最大的原因便是研究結(jié)論太過于寬泛，能給企業(yè)實(shí)際參考的只有大體的思想和管理觀念，并沒有提出具體的實(shí)施方案。因此，文章著重于在促進(jìn)人企共同成長的具體實(shí)施方案上提出以下幾點(diǎn)建議。

在一個(gè)階段開始之前，由部門主管根據(jù)該部門的工作性質(zhì)制定能力測評(píng)表，員工的能力測定包括直接上司測評(píng)和自我測評(píng)，要求給每一項(xiàng)的能力測評(píng)結(jié)果附上具體的事例給予說明。部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工的能力測評(píng)結(jié)果分配工作目標(biāo)并為之制訂職業(yè)計(jì)劃發(fā)展表，員工的職業(yè)計(jì)劃發(fā)展表包括部門領(lǐng)導(dǎo)預(yù)測完成工作目標(biāo)需要員工掌握的能力目標(biāo)（列舉出每一能力目標(biāo)在工作中的具體表現(xiàn)），其中工作目標(biāo)直接與員工的薪資和崗位的升遷掛鉤，而能力目標(biāo)則與薪資無直接關(guān)系，即如工作目標(biāo)完成，能力目標(biāo)未完成，則對(duì)員工的薪資無影響。

執(zhí)行階段，與員工保持順暢的溝通，及時(shí)地處理員工在工作中反饋回來的問題。定期或者不定期地對(duì)員工進(jìn)行抽查，抽查的內(nèi)容包括工作目標(biāo)和能力目標(biāo)的完成情況。工作的進(jìn)展可以根據(jù)崗位或具體工作內(nèi)容做定量或定性的分析，而能力目標(biāo)的進(jìn)展則需要員工的直接上司和員工本人兩方面的測評(píng)，首先由員工本人對(duì)自己進(jìn)行測評(píng)，為自己的各項(xiàng)能力測評(píng)打分，要求給出具體事例進(jìn)行說明。員工的自我能力測評(píng)表上交于其直接上司進(jìn)行審批，審批結(jié)果也要求給出具體事例。最后，直接上司和員工進(jìn)行溝通，討論問題的解決方案。因?yàn)槟芰y評(píng)這一階段與員工的薪資無直接關(guān)系，并且暴露出自己的問題并得到改正和提高有助于業(yè)績目標(biāo)的完成，間接地影響了其薪資，所以員工不會(huì)排斥這個(gè)過程。

績效評(píng)估階段，為了避免傳統(tǒng)績效評(píng)估中常見問題，如：重結(jié)果而輕過程、績效評(píng)估人員僅限于人力資源部門和部門領(lǐng)導(dǎo)。將員工的績效評(píng)估結(jié)果設(shè)置為“績效得分=工作得分×a%+行為得分×b%”（a+b=100）。工作得分由員工的工作完成情況決定，行為得分則視員工在日常工作過程中的努力程度、工作是否積極、待人是否友善、品德是否端正等因素決定，要求參與評(píng)定的人員應(yīng)包括員工的直接上司、人力資源部門、同事、顧客、供應(yīng)商等。這樣做的好處是可以防止員工為達(dá)成目標(biāo)而不擇手段造成內(nèi)部惡意競爭，一方面也可以為那些能力基礎(chǔ)較差、還未來得及適應(yīng)新工作的員工給予鼓勵(lì)和最基本的保障。

四、 總結(jié)和啟示

文章以促進(jìn)員工和企業(yè)共同成長為出發(fā)點(diǎn)，討論了傳統(tǒng)企業(yè)績效管理在處理員工發(fā)展問題上的不足，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，主要是服務(wù)對(duì)象和管理對(duì)象的變化，提出了四點(diǎn)現(xiàn)代績效管理可能的發(fā)展方向。在此之前，已經(jīng)有一大批學(xué)者對(duì)這個(gè)論題進(jìn)行了大量的研究，并且也得出了很多優(yōu)秀的成果。但是，經(jīng)過整理之后不難發(fā)現(xiàn)，先前的研究絕大部分給出的都是很模糊的概念性結(jié)論，企業(yè)家往往在理論基礎(chǔ)方面較弱，因而給企業(yè)在實(shí)踐操作借鑒時(shí)帶來了理解上的困惑，所以文章在繼承了前人研究的優(yōu)秀成果上，又進(jìn)一步提出了步驟更清晰、思路更明確、便于企業(yè)理解和借鑒的管理方案。

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作者簡介：

闕小飛，男，上海海事大學(xué)碩士研究生；

瞿群臻，女，上海海事大學(xué)教授，研究方向：人力資源和勞動(dòng)關(guān)系管理。