——黃巧紅

某公立醫(yī)院自2015年起通過調結構、轉機制,以深化內部績效改革為抓手，從?？漆t(yī)院向綜合性醫(yī)院轉型。本研究探索了該院各臨床科室在發(fā)展過程中的運營效率，以進一步了解各科室的投入與產(chǎn)出效率情況,為醫(yī)院管理者提供科學的決策參考信息。

1 DEA模型實證分析

1.1 數(shù)據(jù)來源

通過醫(yī)院HIS系統(tǒng)及內部績效運營簡報收集該院14個臨床科室2015年—2016年的數(shù)據(jù)資料，包括年末科室醫(yī)生人數(shù)、床位數(shù)、門診人次、出院人次，床位使用率，純醫(yī)療收入占比，醫(yī)保人數(shù)占比等。

1.2 DEA模型實證分析

將年末科室醫(yī)生人數(shù)、床位數(shù)作為輸入變量，將工作量門診人次、出院人次作為輸出變量，運用數(shù)據(jù)包絡分析(Date Envelopment Analysis, DEA)方法，評價各科室間的相對有效性,以及科室的運行效率。DEA模型是醫(yī)療系統(tǒng)中評估投入產(chǎn)出效率較為成熟、適合的非參數(shù)方法[1]。DEA分析醫(yī)院運行效率主要通過“投入與產(chǎn)出”的觀察值評估有效的生產(chǎn)，通過建立一定形式的線性規(guī)劃模型，根據(jù)實際投入和產(chǎn)出數(shù)據(jù)，求得決策單元(Decision Making Units,DMU)的相對效率值[2]。

表1 2015年-2016年臨床科室技術效率和純技術效率對比

表2 2015年-2016年臨床科室規(guī)模效率和綜合效率對比

2 結果

2.1 臨床科室效率值結果

運用Excel 2007建立數(shù)據(jù)庫，根據(jù)數(shù)據(jù)包絡分析法的要求,借助DEA 5.0分析軟件，利用DEA評價CCR(A. Charnes & W. W. Cooper & E. Rhodes)和BCC(Banker Charnes Cooper)模型，對2015年-2016年該院的14個臨床科室進行DEA分析，分析其技術效率、純技術效率、規(guī)模效率和綜合效率，并確定影響科室運營效率的因素[3]。結果見表1、表2。

2.2 運用Tobit回歸分析確定影響結果的關鍵因素

為進一步確定科室生產(chǎn)效率的影響因素，以DEA一階段得出的科室綜合效率值作為因變量，以生產(chǎn)效率的各影響因素作為自變量，構建Tobit回歸模型。

2.2.1 模型設定與數(shù)據(jù)說明 假設1：醫(yī)生人數(shù)越多，則科室效率值越高。假設2：病床使用率越高，則科室效率值越高。假設3：純醫(yī)療收入(扣除藥品)越高，則科室效率值越高。假設4：醫(yī)?；颊呷藬?shù)占比越高，則科室效率值越高。

基于以上4種假設，將科室生產(chǎn)效率的Tobit回歸模型設定為：Y=C+β1×X1it+β2×X2it+β3×X3it+β4×X4it+u。公式中Y代表科室綜合效率，C表示截距項，β1、β2、β3、β4分別為各自變量的回歸系數(shù)，X1代表醫(yī)生人數(shù)占比，X2代表病床使用率，X3代表純醫(yī)療收入占比，X4代表醫(yī)?；颊呷藬?shù)占比。i代表科室數(shù)(i=1，2，…，n=14)；t代表時期(t=1，2)；u為殘差項[4]。

2.2.2 計量實證結果 采用Eviews 9．0軟件對科室生產(chǎn)效率方程進行Tobit模型回歸分析，詳細結果見表3。

3 分析

3.1 各項目效率分析

3.1.1 技術效率分析 技術效率反映了對現(xiàn)有資源的有效利用能力，是指在給定各種投入要素條件下實現(xiàn)最大產(chǎn)出的能力，或是在給定產(chǎn)出水平下投入最小化的能力。由表1可知，2015年—2016年14個臨床科室的平均技術效率為0.800，其中內科類科室平均技術效率為0.841，高于外科類科室平均技術效率值(0.718)。2016年的科室總體技術效率值為0.836，高于2015年的0.072，內科類、外科類科室均高于2015年技術效率值?？赡艿脑蚴?，在2015年的基礎上，2016年該院對醫(yī)療業(yè)務發(fā)展結構進行了調整，在內部績效改革進程中，進一步向臨床一線傾斜，調動了人員積極性，使業(yè)務量有較大提升。但內科4、內科7、內科8、內科9的技術效率2016年比2015年有所下降，這可能與2016年初，人員結構不穩(wěn)定對科室的管理和業(yè)務產(chǎn)生重要的影響，需進一步關注變化原因，提高人力資源管理效率。另外，內科6技術效率最低，該科室主要以中醫(yī)診斷為特點，因科內多名骨干外出進修等原因，造成人員緊張，醫(yī)療業(yè)務提升緩慢導致技術效率低下。

表3 臨床科室綜合效率的影響因素Tobit回歸結果

3.1.2 純技術效率分析 純技術效率反映的是每個決策單位在最優(yōu)規(guī)模時投入要素的生產(chǎn)效率。本研究是指醫(yī)院由管理和技術等因素影響的生產(chǎn)效率。2015年-2016年臨床科室的平均純技術效率值為0.837，2016年比2015年高0.037。其中，內科類平均純技術效率高于外科類。2016年臨床科室的純技術效率值均高于2015年。其中內科類平均技術效率值2016年比2015年高0.074，外科類平均技術效率值2016年比2015年高0.118。內科2、內科3、內科5、外科13的純技術效率2016年比2015年高，達到純技術有效，表明這4個科室能充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)技術能力，在投入一定的情況下實現(xiàn)產(chǎn)出最大化。但內科4、內科7、內科8、內科9純技術效率比2015年有下降趨勢。其中，外科13純技術效率值從2015年的0.491提高到2016年的1，達到完全有效，這得益于該科室引進了一支外科醫(yī)療團隊，開拓新病種，引進新技術，通過轉診等方式，業(yè)務量提高較快，運營效率得到較好提升。

3.1.3 規(guī)模效率分析 規(guī)模效率是醫(yī)院規(guī)模因素影響的生產(chǎn)效率。由表2可知，2015年-2016年各臨床科室的平均規(guī)模效率值都在0.95左右。其中2015年規(guī)模效率遞減的科室有6個，占比43%；規(guī)模不變的科室有5個，占比36%。2015年平均規(guī)模效率值略減，規(guī)模不變的科室4個，占比29%，并且有4個科室處于規(guī)模遞增狀態(tài)。2016年內科類科室規(guī)模效率下降，外科類規(guī)模效率有所提升，這主要是由于業(yè)務發(fā)展結構調整，外科類科室的發(fā)展規(guī)模逐步擴大，醫(yī)院從?？漆t(yī)院向綜合性醫(yī)院加速轉型,使2016年的效率高出2015年0.053,但仍未達到最優(yōu)化。內科5、內科8在2016年規(guī)模效率達到最優(yōu)，主要是由于科室醫(yī)生人均業(yè)務量提升，人力資源效率使用達到最優(yōu)所致。

3.1.4 綜合效率分析 綜合效率是對決策單元的資源配置能力、資源使用效率等進行綜合衡量與評價。一般認為：綜合技術效率=純技術效率×規(guī)模效率，當綜合技術效率=1，表示該決策單元的投入產(chǎn)出是綜合有效的，即同時實現(xiàn)技術有效和規(guī)模有效。2016年臨床科室綜合效率平均值為0.836，比2015年高0.076，其中內科5、內科2、外科13綜合效率達到或接近于1，趨于綜合效率最優(yōu)狀態(tài)。

3.2 Tobit模型回歸結果分析

第一，醫(yī)生人數(shù)占比與科室綜合效率值呈顯著負相關。這表明科室的醫(yī)生人數(shù)越多，該科室的生產(chǎn)經(jīng)營效率并非越高。相反，醫(yī)生人數(shù)較少的科室對科室綜合效率貢獻較大，人員成本低、人均效率高。第二，病床使用率與科室綜合效率值呈顯著正相關。病床使用率越高，科室的綜合效率值就越高。特別是醫(yī)院發(fā)展到一定規(guī)模的情況下，床位配置屬于稀缺資源，優(yōu)化床位配置資源，提高病床周轉效率，就能確?？剖腋鱾€環(huán)節(jié)高效運行。第三，純醫(yī)療收入占比與科室綜合效率呈顯著正相關。科室醫(yī)療收入(扣除藥品)的占比越高，說明含金量越高。醫(yī)療收入較高的科室分別為內科2、外科13，內科2為特殊感染性疾病收治科室，病種單一，患者收治集中，業(yè)務收入呈穩(wěn)步上升趨勢；外科13綜合業(yè)務能力大幅提高。可見，提高純醫(yī)療收入對科室綜合效率的提高有顯著影響。第四，醫(yī)?；颊呷藬?shù)占比與科室綜合效率呈顯著正相關。醫(yī)保患者可以通過醫(yī)保報銷一部分醫(yī)療費用,比自費患者更愿意選擇去醫(yī)院就醫(yī),這在一定程度上增加了就醫(yī)人次,增加了必要的檢查檢驗項目，使醫(yī)院增加了業(yè)務收入。

4 對策建議

為進一步提高醫(yī)院內部臨床科室的生產(chǎn)效率，保證其健康持續(xù)協(xié)調發(fā)展，提出以下建議。

4.1 提高病床使用率

各臨床科室應重點關注病床使用情況，加快床位周轉，并根據(jù)病種特點，參照平均住院日等指標[5]，鼓勵科室間相互協(xié)作，提高空床的利用率。隨著醫(yī)院信息化建設的不斷發(fā)展和完善,實施DRGs病種管理成為醫(yī)院未來管理的趨勢和方向。單病種管理的核心內容就是對平均住院日與住院費用的管理，醫(yī)院主管部門應該結合內部績效考核，以及醫(yī)院分級管理的有關要求和醫(yī)院自身特點，制定平均住院日總控目標值。各臨床科室可以將單病種平均住院日標準作為評價指標，并結合年齡差異、不同檢查、是否手術、有無并發(fā)癥等影響因素制定合適的標準，從而控制平均住院日，提高病床使用率[6]。單病種平均住院日標準針對性強，醫(yī)務人員易理解、易操作，可以作為科室之間和醫(yī)院之間評價效率的依據(jù)。

4.2 醫(yī)療業(yè)務深度整合優(yōu)化

當前，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療為醫(yī)療服務提供了新的發(fā)展平臺，醫(yī)院內部通過數(shù)字化解決方案在保證傳統(tǒng)的管理和臨床信息化基礎上，開展了移動醫(yī)療、遠程醫(yī)療、慢性病管理、醫(yī)療云等醫(yī)療業(yè)務。多種重要信息系統(tǒng)并存，難以實現(xiàn)相互協(xié)同和統(tǒng)一管理，因此醫(yī)院需要整合醫(yī)療信息系統(tǒng)，以便醫(yī)院管理者全面、直觀地掌握醫(yī)院經(jīng)營狀況。通過構建以電子病歷為核心的醫(yī)院綜合信息平臺，可以解決醫(yī)療流程的協(xié)同優(yōu)化，有效降低醫(yī)院運營成本，減少醫(yī)療差錯發(fā)生概率，提高管理者的監(jiān)管水平，改善患者的服務體驗，實現(xiàn)醫(yī)院內部辦公的無紙化、無膠片化、無線化。因此，必須讓醫(yī)生更好地掌握新技術、新技能，更好地服務患者，提高醫(yī)務人員的積極性，提高人均產(chǎn)出效率和資源使用效率。

4.3 通過精細化管理降低運營成本

通過優(yōu)化醫(yī)療資源的使用效率，深挖醫(yī)院的成本控制潛力，減少資源浪費等，努力推動醫(yī)院走內涵發(fā)展道路，在確保社會效益的前提下，達到社會效益和經(jīng)濟發(fā)展的共贏平衡。醫(yī)院內部應通過精細化管理降低醫(yī)療成本，利用信息化手段，對財務、成本、績效、預算、物流、資產(chǎn)等實現(xiàn)精細化管理，改變以往分散、粗放的管理方式，實現(xiàn)由分散管理向一體化管理轉變，由單純會計核算向綜合財務管理轉變，由事后控制向全程控制轉變和由粗放管理向精細管理，智能管理轉變。通過臨床科室經(jīng)營績效評價與影響因素的分析，提示醫(yī)院應該建立綜合運營管理平臺，把醫(yī)院管理體制向以一體化管理、計劃管理、精細管理、控制管理、智能管理模式轉變，進一步提高醫(yī)院綜合運營效率和服務水平。