加強企業(yè)內(nèi)部控制推進業(yè)財深度融合

李雷

摘 要：企業(yè)的內(nèi)部控制建設從本質(zhì)上來說是一項復雜且非常關鍵的系統(tǒng)工程，其內(nèi)容涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多個方面。為了使企業(yè)的內(nèi)部控制可以得到有效地推進，需要從財務控制、業(yè)務控制以及業(yè)財融合三個方面著手，確保企業(yè)的內(nèi)部控制建設可以達到事半功倍的效果。在當前企業(yè)的管理實踐中，業(yè)務充分利用財務資源信息，財務推動業(yè)務工作有所改善，業(yè)財充分融合才能成為國有企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。所以，如何構建業(yè)財融合新體系，加強內(nèi)部協(xié)作需要所有財務及業(yè)務管理人員進行更為深入的研究與思考。

關鍵詞：內(nèi)部控制；業(yè)財融合；新體系

企業(yè)財務控制主要包括通過規(guī)范會計核算流程、財務分析、預算管理以及投資規(guī)劃等手段來確保企業(yè)財務報告的真實性和可靠性，確保企業(yè)資產(chǎn)的安全。業(yè)務控制主要包括將企業(yè)的營銷活動以及基建工程管理等內(nèi)容作為控制點，對企業(yè)活動進行全面的控制，以此來促進業(yè)務流程的順暢，企業(yè)經(jīng)營效率的提升。業(yè)財融合主要是通過對企業(yè)的規(guī)章制度、業(yè)務流程以及各類資源等內(nèi)容進行多方面的整合，實現(xiàn)企業(yè)扁平化管理，以此提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率，保證實際效果，適應市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下企業(yè)運行的要求。

一、業(yè)財融合的現(xiàn)狀分析

1.業(yè)務、財務的工作目標及關注點存在差異

業(yè)務部門關注的目標往往是業(yè)務量指標的完成情況，也會把此項作為工作內(nèi)容的重中之重，他們不會太過關注業(yè)務指標完成所需支出的投資成本以及工程成本等費用，也不會過多關注企業(yè)對于設備的運維成本以及營銷成本等。而財務部門作為企業(yè)的價值管理部門，更為注重如何實現(xiàn)預算使用效率和效益的提升。業(yè)務部門重視的是如何“開源增量”，而財務部門重視的是如何“節(jié)流增值”，其實這兩個部門所關注的重點都是為了企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，但是在工作目標存在較為明顯的差異。除此之外，業(yè)務部門在工作中關注的重點是指標達成管理，在實際的操作中有可能為了達成目標存在一定“虛”的做法。但是財務部作為企業(yè)內(nèi)部的風險管控部門，工作中的一大目標就是降低企業(yè)風險，因此更加傾向于“實”的成效，兩個部門在虛實之間的不同操作也難以實現(xiàn)完全的平衡。

2.數(shù)據(jù)管理及系統(tǒng)應用效果不佳

（1）業(yè)務及財務數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一

企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)劃，提供的數(shù)據(jù)存在不及時、不準確。數(shù)據(jù)管理分散，數(shù)據(jù)入口多。每一個業(yè)務系統(tǒng)都有自己的核心業(yè)務數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)分類、數(shù)據(jù)模型維護時，采用的標準、規(guī)則不一致，由此導致數(shù)據(jù)共享性差、質(zhì)量低。

（2）系統(tǒng)應用缺乏強有力的有效支撐

企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)繁多，特別是作為國有大型企業(yè)，在進行系統(tǒng)設計時，都會以滿足本部門的管理需求為設計初衷，這就導致了企業(yè)的部分業(yè)務數(shù)據(jù)不能夠通過該系統(tǒng)自動生成財務部門所需要的數(shù)據(jù)，導致了信息孤島現(xiàn)象的出現(xiàn)，致使財務部門在工作中難以形成包含事前預算、事中控制以及事后分析等內(nèi)容的全面的財務管理體系。另外，從系統(tǒng)信息的使用順序來看，財務部門一般都是處于最末端的，因此也就難以有效的對前端數(shù)據(jù)進行審核和控制，給企業(yè)的財務核算工作帶來一定風險。

3.業(yè)務部門缺乏參與業(yè)財融合的積極性

（1）財務部門為主導，業(yè)務部門不積極

通常情況下，企業(yè)的業(yè)財聯(lián)動項目往往是由財務部門牽頭發(fā)起的，其帶來的最終成果也主要作用財務部門，起到促進財務管理水平的提升的作用，對業(yè)務部門的直接促進作用不明顯，同時也不能在工作成效上有過多的體現(xiàn)，這也就導致了業(yè)務部門參與業(yè)財融合的積極性不高。

（2）業(yè)務部門工作量變大，使業(yè)務部門不愿意參與到業(yè)財融合

另外，業(yè)財融合的管理模式，使得業(yè)務部門工作量的增加，原有的工作習慣和慣性思維都會受到較大的沖擊，甚至會暴露業(yè)務管理工作中存在的不足，因此業(yè)務部門會認為業(yè)財融合體系是財務部門的一種滲透，對體系建設也就存在一定的抵觸。

4.財務管控能力不足，缺乏創(chuàng)新手段

一方面，財務人員大部分的時間都在進行會計核算，每天重復性、標準化的進行數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計、財務報表編制以及賬目的處理中，很少抽出時間為企業(yè)的決策提供具有價值的數(shù)據(jù)分析，更難抽身去制定有計劃的企業(yè)決策，也就難以為企業(yè)提供更高價值的戰(zhàn)略決策支持，使得財務人員的價值得不到有效發(fā)揮，工作側(cè)重點不同導致產(chǎn)出的價值也存在差異。另一方面，在業(yè)財融合體系的構建過程中，財務部門存在后知后覺的情況，缺乏管理的內(nèi)控和風控的意識，習慣于“事后諸葛亮”，大多數(shù)的精力放在事后分析，不注重事前預測分析。并且，財務部門對于企業(yè)業(yè)務的參與往往屬于事后參與，也并為做好參與方案設計，缺乏對方案進行效益計算以及分析工作，因此在做很難在決策時取得良好的后果。

二、推進業(yè)財融合的策略

1.完善業(yè)務與財務部門的聯(lián)系

（1）“平衡兼顧”的目標融合

企業(yè)需要做好績效考核制度調(diào)整，確保企業(yè)的業(yè)務指標與財務指標能夠?qū)崿F(xiàn)完美的融合。企業(yè)業(yè)務部門的考核標準不僅僅是業(yè)務指標的完成情況，同樣，財務部門的考核指標也不僅僅是財務效益，兩個部門的考核指標不應該是對立的，反而應該是互相融合并滲透的，對于業(yè)務部門的考核必須考慮綜合效益，并使其最終與財務績效考核中的業(yè)務指標相一致，業(yè)務部門的績效考核內(nèi)容中應該有財務指標的考核，并占有一定的比例。

（2）“縱橫交融”的制度融合

一方面，企業(yè)需要建立健全激勵約束機制，實現(xiàn)資源使用效率提升，加大業(yè)財融合工作的激勵力度，適度放寬部門獎勵，方便他們對下級單位做進一步分配。另一方面，企業(yè)需要完善人才流動機制。針對企業(yè)現(xiàn)狀，建立業(yè)財人員流動制度，并充分考慮到流動人員受到崗位變動的影響，加強人才制度的建設，對輪崗交換人員給予一定的獎勵。

2.加強對基礎數(shù)據(jù)及系統(tǒng)的管理

（1）提高基礎數(shù)據(jù)的準確性

一方面，基礎數(shù)據(jù)管理為企業(yè)的戰(zhàn)略決策和數(shù)據(jù)庫提供了較為準確的數(shù)據(jù)信息，其涵蓋了公司全面、統(tǒng)一的核心數(shù)據(jù)信息，通過將共享中心的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一管理，建立一套完善的主數(shù)據(jù)管理體系，實現(xiàn)各系統(tǒng)之間信息的互聯(lián)互通，使原有的較為閉塞的各系統(tǒng)走出信息孤島，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，為決策人員提供更高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息。另一方面，通過統(tǒng)一共享平臺實現(xiàn)對主數(shù)據(jù)的集中管理，實現(xiàn)總線式集成以及數(shù)據(jù)結構的簡約化，大大提高了數(shù)據(jù)質(zhì)量。建立統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理標準及流程，通過利用企業(yè)服務總線，將各信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳送至主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的充分整合，形成完善的財務、業(yè)務處理一體化的信息管理系統(tǒng)。

（2）“業(yè)財一體化”的系統(tǒng)融合

為業(yè)務部門和財務部門搭建信息橋梁，建立有效的信息傳導機制。充分發(fā)揮信息化管理的先進作用，以此來發(fā)展和完善信息系統(tǒng)的運用，盡量減少人為操作量。在業(yè)財系統(tǒng)融合方面，企業(yè)需要做好財務和業(yè)務系統(tǒng)的優(yōu)化，打破雙方數(shù)據(jù)壁壘，確保系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務數(shù)據(jù)能夠自動生成財務數(shù)據(jù)，財務數(shù)據(jù)也能夠快速、準確的追溯業(yè)務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)兩個部門間數(shù)據(jù)的全面共享，為業(yè)財融合提供更好的系統(tǒng)支撐。

3.實現(xiàn)會計轉(zhuǎn)型的人才融合

企業(yè)的財務工作人員要向業(yè)務部門滲透，積極的做好業(yè)務前端與資金結算以及會計事項的結合工作。企業(yè)需要引入管理會計理念，促進會計轉(zhuǎn)型。首先，財務機構和人員對實現(xiàn)對自己定位的轉(zhuǎn)變，要從原來低價值的核算型財務向更高價值的管理型財務轉(zhuǎn)變。將繁瑣的會計核算工作納入共享中心，財務管理人員把工作重點轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持、預算預測、資金統(tǒng)籌、財務籌劃、稅務籌劃、控制評價等方面上來。另外，財務管理人員通過對基礎數(shù)據(jù)的研究與分析，從而為企業(yè)領導層提高具備更高價值的財務數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)為戰(zhàn)略決策提供技術與戰(zhàn)略支持。業(yè)財融合后，財務人員可以通過結合實際的業(yè)務場景，將隱藏在數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營問題挖掘出來，及時發(fā)現(xiàn)問題并將存在的異常及時反饋至上層，從而使戰(zhàn)略目標的制定更加具備科學性與合理性。

4.加強對項目的效益與風險評估

首先，在項目方案的前期策劃階段，財務人員介入對項目可行性進行分析，由他們對方案的最終效益進行科學合理的評估，對評估結果負責，并依照規(guī)定簽署評估意見，提供決策支持，深入業(yè)務流程，了解每個階段的資金流向，實現(xiàn)每個階段的資金量化，最大化地規(guī)避風險。將財務管理與業(yè)務工作深度融合，更好的為項目領導提供專業(yè)、有效的決策支持，通過分析達到合理控制與規(guī)避風險的目的。此外，財務人員要將獲取到的數(shù)據(jù)信息進行更為深入的分析與研究，包括基建工程造價審核，企業(yè)資本性與收益性支出的劃分等工作是否符合財務要求等內(nèi)容的審核。充分利用采集到的數(shù)據(jù)信息，獲取數(shù)據(jù)背后的價值，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供更為精準的建議。

三、結語

企業(yè)想要實現(xiàn)業(yè)務與財務的深度融合，必須要引起高度重視，做好組織架構建設，為其提供良好的基礎條件，并督促相關工作人員加強學習，不斷適應業(yè)財融合背景下的新要求。

參考文獻：

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