王剛

隨著社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理趨向統(tǒng)一化和集中化，以期通過高效配置資源的方式來應(yīng)對(duì)越來越激烈的行業(yè)競爭，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。在民航局“一二三三四”戰(zhàn)略引領(lǐng)下，民航各單位都在積極探索財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，并開始推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作，以提升財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造能力。但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在我國尚處于發(fā)展前期，民航單位起步更晚，推進(jìn)的深度和廣度都十分有限。本文將介紹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念模式、民航單位的實(shí)踐現(xiàn)狀，并對(duì)民航單位建設(shè)過程中的諸多問題進(jìn)行探討，希望能為民航單位建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供一定的幫助。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center，簡稱FSSC，以下簡稱“共享服務(wù)中心”或“共享中心”）是指依托信息技術(shù)，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的創(chuàng)新型管理模式。它與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式相比，在結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了徹底的變革。其突出優(yōu)勢在于通過規(guī)模效應(yīng)大幅降低運(yùn)作成本降低、強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力、提升財(cái)務(wù)管理和輔助決策水平、提高企業(yè)核心競爭力和內(nèi)部整合能力、為集團(tuán)外企業(yè)提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)外包服務(wù)。

共享中心最早出現(xiàn)在二十世紀(jì)八十年代，之后很快在國外流行起來。據(jù)英國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)調(diào)查，已有超過50%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。經(jīng)過企業(yè)不斷地實(shí)踐應(yīng)用，目前共享服務(wù)中心已經(jīng)形成四種模式，分別是基本模式、市場模式、高級(jí)市場模式和獨(dú)立經(jīng)營模式，范圍涉及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、供應(yīng)鏈、信息技術(shù)、人力資源和供應(yīng)后援五類領(lǐng)域。

在我國，共享服務(wù)中心的理論研究和實(shí)踐均起步較晚，華為集團(tuán)、中興通迅、海爾集團(tuán)、四川長虹和寶鋼集團(tuán)是最早的一批實(shí)踐者。2013年財(cái)政部印發(fā)《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》，規(guī)定“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”；國務(wù)院國資委在《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知》中規(guī)定“具備條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開展會(huì)計(jì)集中核算和共享服務(wù)中心”。上述文件為國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)，尤其是國有企業(yè)建設(shè)共享中心提供了有力的政策支持，進(jìn)而加快了國內(nèi)企業(yè)建設(shè)共享中心的步伐。

二、民航單位構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)踐

國內(nèi)民航單位主要由航空公司、機(jī)場、空管和保障企業(yè)組成。民航單位普遍具有集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)化、跨區(qū)域等特征，應(yīng)對(duì)市場競爭、強(qiáng)化內(nèi)部管控和提升財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力等需求構(gòu)成其建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)在動(dòng)力。目前，多家民航單位開展了共享中心建設(shè)工作。

在航空公司中，南方航空起步較早，在2015年便啟動(dòng)了共享服務(wù)中心的預(yù)研工作，先后聘請(qǐng)德勤等多家機(jī)構(gòu)開展專業(yè)咨詢，并于2016年完成報(bào)賬中心建設(shè)。2017年正式啟動(dòng)共享中心平臺(tái)建設(shè)，主要實(shí)現(xiàn)固定成本、資產(chǎn)、費(fèi)用、稅務(wù)等核算業(yè)務(wù)和付款業(yè)務(wù)的集中處理。該中心建設(shè)采取按單位分步推進(jìn)的原則，先實(shí)現(xiàn)廣州本部財(cái)務(wù)共享試點(diǎn)，之后逐步向分公司、營業(yè)部、境外辦事處和子公司推廣，并計(jì)劃于2019年完成實(shí)施工作。

廈門航空于2017年開始建設(shè)共享中心，按照收入結(jié)算板塊和其他財(cái)務(wù)板塊兩個(gè)共享中心進(jìn)行推進(jìn)，到2018年3月已經(jīng)實(shí)現(xiàn)除收入結(jié)算之外的其他財(cái)務(wù)板塊共享中心的正式上線。東方航空于2017年9月上線費(fèi)控系統(tǒng)和共享平臺(tái)。國際航空、山東航空和四川航空等多家航空公司都已啟動(dòng)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的前期調(diào)研咨詢工作。

在機(jī)場方面，上海機(jī)場集團(tuán)于2014年提出了“一個(gè)平臺(tái)”、“兩個(gè)中心”的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)要求，并啟動(dòng)建設(shè)工作。2015年9月共享中心初步建成。西部機(jī)場集團(tuán)于2015年啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目，并于2017年實(shí)現(xiàn)全面上線。

空管局所屬的空管系統(tǒng)2016年開始建設(shè)共享中心，2017年分單位分系統(tǒng)實(shí)施部署，計(jì)劃于2019年全面建成投產(chǎn)。

以中國航信、中國航材、中國航油等為代表的各家民航保障單位，亦已開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的前期論證。伴隨政策層面的支持，未來將會(huì)有更多的民航單位加入到共享服務(wù)中心的建設(shè)隊(duì)伍中。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在民航單位建設(shè)中所遇到的問題與應(yīng)對(duì)策略

目前，部分民航單位在開展共享中心建設(shè)過程中，由于前期規(guī)劃不充分，實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不足等原因，遇到各類問題。本文將從流程再造、財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型和信息系統(tǒng)建設(shè)等三方面進(jìn)行探討。

（一）流程再造

建設(shè)共享服務(wù)中心實(shí)質(zhì)是流程再造。通過對(duì)業(yè)財(cái)一體化的流程設(shè)計(jì)、管理改造和持續(xù)優(yōu)化，建立規(guī)范且標(biāo)準(zhǔn)的流程管理機(jī)制，以真正實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約和提升效率的目標(biāo)。但是，民航單位的業(yè)財(cái)一體化程度整體推進(jìn)較慢，普遍存在生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程復(fù)雜且獨(dú)立性強(qiáng)、業(yè)財(cái)流程標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一、生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)財(cái)融合工作支持力度不足以及歷史遺留難以清理等諸多問題。

有鑒于此，民航單位可以采取“標(biāo)準(zhǔn)流程業(yè)務(wù)”與“非標(biāo)準(zhǔn)流程業(yè)務(wù)”兩種模式漸次開展流程再造工作。對(duì)于業(yè)務(wù)單一、鏈條較短、環(huán)節(jié)較少且易于標(biāo)準(zhǔn)化的費(fèi)用報(bào)銷、銀行對(duì)賬、報(bào)表編制、存貨核算、應(yīng)收和應(yīng)付管理等業(yè)務(wù)，直接進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化流程再造。對(duì)于較復(fù)雜的航空收入結(jié)算、人力資源、生產(chǎn)業(yè)務(wù)成本和飛發(fā)維修等板塊，先按照“非標(biāo)準(zhǔn)流程業(yè)務(wù)”模式開展運(yùn)用，再由專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行針對(duì)性流程改造構(gòu)型和標(biāo)準(zhǔn)重塑，綜合考慮規(guī)范性和時(shí)間性雙重要求，逐步將非標(biāo)準(zhǔn)流程業(yè)務(wù)優(yōu)化為標(biāo)準(zhǔn)流程業(yè)務(wù)，最終逐步實(shí)現(xiàn)各類業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化銜接，完成整體流程再造工作。同時(shí)企業(yè)還需要將持續(xù)優(yōu)化的思維方式和管理模式植入共享中心日常運(yùn)營過程中，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)財(cái)一體化融合目標(biāo)。

（二）財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

在共享中心建設(shè)過程中，原有的組織架構(gòu)和工作流程發(fā)生變化，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)大幅提升會(huì)計(jì)工作效率，大量財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)核算工作中脫離出來。國內(nèi)民航單位多為國有企業(yè)，財(cái)務(wù)人員中基礎(chǔ)核算人數(shù)比重較大，內(nèi)部流動(dòng)性較差，同時(shí)企業(yè)肩負(fù)社會(huì)責(zé)任，以上因素均加大了人員調(diào)整的難度。目前，南航和東航都尚未進(jìn)行大規(guī)模的人員調(diào)整，由此可見一斑。

針對(duì)以上問題，民航單位需要以積極和謹(jǐn)慎的態(tài)度制定完善的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型管理方案。財(cái)務(wù)人員崗位可分為交易處理型和分析決策型兩類，后者對(duì)人員的學(xué)業(yè)背景、專業(yè)技能和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面要求更高。企業(yè)應(yīng)在專業(yè)培訓(xùn)和綜合測評(píng)后，對(duì)人員重新分配，做到人盡其才，從而完成財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型升級(jí)。在此基礎(chǔ)上，民航單位應(yīng)考慮為財(cái)務(wù)人員建立有針對(duì)性的績效考核激勵(lì)機(jī)制和崗位輪換管理機(jī)制，真正打通共享中心與其他財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)之間的人員交流通道，為財(cái)務(wù)人員設(shè)計(jì)完整的職業(yè)發(fā)展路徑。這樣才能充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的主動(dòng)性并減少共享中心建設(shè)過程中的阻力。例如廈門航空建成共享中心后，中心財(cái)務(wù)人員僅占財(cái)務(wù)人員總數(shù)的30%，大量財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、政策研究和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控等分析決策類崗位，企業(yè)財(cái)務(wù)分析與管控能力得到大幅提升。

（三）信息系統(tǒng)建設(shè)

民航單位對(duì)內(nèi)部信息化建設(shè)普遍缺乏整體戰(zhàn)略和統(tǒng)一規(guī)劃，各類業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)通常獨(dú)立設(shè)計(jì)建設(shè)與運(yùn)行維護(hù)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和接口規(guī)范程度都不高，導(dǎo)致企業(yè)信息資源共享水平和系統(tǒng)之間的協(xié)同運(yùn)作效率低下，企業(yè)內(nèi)部“信息孤島”現(xiàn)象突出。由此導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心難以打通各個(gè)信息系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)，也給未來共享系統(tǒng)的擴(kuò)展和維護(hù)工作帶來諸多不便。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)離不開信息技術(shù)，統(tǒng)一的信息平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)。民航單位應(yīng)在共享中心建設(shè)之前，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)進(jìn)行梳理與二次規(guī)劃，形成全面完整的系統(tǒng)建設(shè)解決方案，合理的信息安全標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施方案和規(guī)范的信息系統(tǒng)管理制度體系。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)單位管理需求，綜合分析可行性和優(yōu)先級(jí)，逐步搭建報(bào)賬平臺(tái)、集中核算、影像管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理和銀企直聯(lián)等子系統(tǒng)。在穩(wěn)定運(yùn)行后，利用系統(tǒng)的開放性建立與其他業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享接口，接入機(jī)隊(duì)管理、飛發(fā)維修以及非航業(yè)務(wù)等生產(chǎn)系統(tǒng)，從而為企業(yè)提供內(nèi)容廣泛且持續(xù)高效的共享服務(wù)。南方航空的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)充分證明了此種方式的可行性和有效性。

四、結(jié)論

綜上所述，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新的管理模式，其本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新。對(duì)民航單位而言，建立共享中心機(jī)遇和困難并存，還需要不斷地去探索。民航單位應(yīng)結(jié)合自身情況，持續(xù)推進(jìn)共享中心建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。