國有控股混合所有制企業(yè)的財務(wù)問題及其對策

李小娟

（西安龍騰微電子科技發(fā)展有限公司，西安 710077）

從黨的十五大首次提出混合所有制的概念，到十六大明確提出要大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有制資本等參股的混合所有制經(jīng)濟，再到十七大提出以現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，到十八大從理論和頂層設(shè)計上確立了混合所有制經(jīng)濟的發(fā)展方向，改革開放以來，關(guān)于企業(yè)所有制改革的問題一直是我國經(jīng)濟體制改革的核心內(nèi)容。圍繞著混合所有制經(jīng)濟的發(fā)展，響應(yīng)整合國有資本和集體資本以及非公有制資本的交叉持股，并進一步深化經(jīng)濟體制改革發(fā)展國民經(jīng)濟，混合所有制從理論到制度上的重大突破，給我國經(jīng)濟帶來了重大變革和進步。

混合所有制經(jīng)濟發(fā)展為國有企業(yè)發(fā)展提供了空前的機遇。國有企業(yè)通過改組改制、資產(chǎn)出讓、轉(zhuǎn)換機制等措施吸收大量的民營資本；而民營企業(yè)通過合伙、合作增資擴股等形式吸收國有資本，使國有資本進入到民營資本經(jīng)營領(lǐng)域，進一步優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，使得國有經(jīng)濟和民營經(jīng)濟可以有機結(jié)合起來，同時有效地結(jié)合國有企業(yè)與民營企業(yè)的優(yōu)點且相互促進，從而推動國民經(jīng)濟更好更快的發(fā)展。但是，從混合所有制改革的實踐情況看，雖然混合所有制改革在激活國有企業(yè)活力、優(yōu)化國有企業(yè)的資源配置、提高國有資產(chǎn)收益率等方面起到了積極的作用，但隨著混合所有制改革的進一步深入，混合所有制企業(yè)在實際運行中也會遇到了不少問題，國有企業(yè)與民營企業(yè)之間的合作在體制等方面還存在不少難以融合的地方。本文僅就民營企業(yè)通過混合所有制改革成為國有控股企業(yè)后在財務(wù)管理中存在的問題提出討論，并為下一步的改革提出對策建議。

一、目前混合所有制企業(yè)改革中的財務(wù)問題

（一）國有企業(yè)與民營企業(yè)在企業(yè)文化方面存在較大差異

民營企業(yè)通過增資擴股等方式引入國有資本后，原來的民營企業(yè)轉(zhuǎn)變成國有資本控股的混合所有制企業(yè)，有的甚至成為國有資本控制下的集團公司下屬的控股子公司。這樣，原有的民營企業(yè)的運營模式、企業(yè)文化與新的集團公司的管理模式、企業(yè)文化就存在著很大的差異。新的企業(yè)既不同于國有企業(yè)又不同于原來的民營企業(yè)，因此，它既不能繼續(xù)延用原來民營企業(yè)的文化、運營模式，又不能直接生搬硬套國有企業(yè)集團現(xiàn)有的管理模式。在這種情況下，由于兩種不同資本的企業(yè)文化融合不到位，就會使新的企業(yè)在未來的發(fā)展上容易產(chǎn)生理念方面分歧；此外，使企業(yè)很難將運營機制、金融策略、財務(wù)策略以及創(chuàng)業(yè)精神等整合在一起，且很難調(diào)節(jié)好矛盾。如果忽視企業(yè)、股東在文化觀念上的差異，就會阻礙企業(yè)資本的有效運營，加大企業(yè)的管理成本，影響企業(yè)經(jīng)營的效率效果。如何讓不同所有制、不同文化背景的企業(yè)融合成為一個能夠發(fā)揮各自所長的企業(yè)是混合所有制企業(yè)所面臨的一個重要問題。企業(yè)文化融合不但要將企業(yè)經(jīng)營管理、融資環(huán)境、社會法制環(huán)境等宏觀層面不斷改善，也要讓各所有制企業(yè)的企業(yè)家精神逐步趨同，使企業(yè)財務(wù)管理理念適應(yīng)新體制的需要。

（二）資本所有者的財務(wù)管理目標不同

國有資產(chǎn)的保值增值是在國有企業(yè)財務(wù)管理的主要目標。國有企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標，已經(jīng)建立了一套非常適合國有資產(chǎn)監(jiān)管和國有資產(chǎn)保值增值考核等方面相對完善的體系。而民營企業(yè)的股東最關(guān)心的是投入企業(yè)的資本能夠為股東個人帶來多少收益。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，經(jīng)常會有一些為了謀求公司長遠發(fā)展而產(chǎn)生的前期投入資本較大而后續(xù)收益較高的項目，在國有企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)制度下，這種前期資本處于減值狀態(tài)而后期收益較高的項目，很可能不會被采用。根據(jù)資本保值增值的財務(wù)管理目標，國有企業(yè)更樂意于選擇投資收益較為均衡的項目，而在非國有資本企業(yè)當中這類投資項目則很有可能是被接受的。因此，在混合所有制企業(yè)當中，類似于這樣的投資決策能否通過財務(wù)管理制度合理有效的監(jiān)管，并且使之能夠成為一種正常的經(jīng)營手段，已經(jīng)成為混合所有制企業(yè)財務(wù)管理急需進行解決的問題。

（三）國有企業(yè)與民營企業(yè)財務(wù)管理模式的區(qū)別

對混合所有制企業(yè)來說，主要融合了不同類型的資本主體，其經(jīng)營理念、財務(wù)管理理念也存在著巨大的差異。國有企業(yè)實行的是與國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范要求相適應(yīng)的以資金管理為核心、資產(chǎn)管理為主線的財務(wù)管理模式。而國有控股的混合所有制企業(yè)與國有股東表面看是上下級隸屬關(guān)系，但實質(zhì)上又不完全是，難以形成有效的財務(wù)管理體系和管理流程。原有的國有企業(yè)的財務(wù)管理模式不能直接用于新的混合所有制企業(yè)當中。國有企業(yè)財務(wù)工作的規(guī)范要求與民營企業(yè)靈活機動的財務(wù)程序無法相容共存。

（四）國有企業(yè)與民營企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)不同

首先，國有企業(yè)嚴格按照國家法律、法規(guī)、企業(yè)會計準則的要求進行會計核算，而民營企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)工作、會計核算工作還不規(guī)范，有的企業(yè)甚至在財務(wù)管理、會計核算方面的制度還不健全。其次，國有企業(yè)的財務(wù)人員相對來說素質(zhì)較高、專業(yè)勝任能力較強，而大部分的民營企業(yè)對財務(wù)工作不夠重視，導(dǎo)致許多財務(wù)人員專業(yè)水平較弱，有的企業(yè)財務(wù)工作甚至是由公司的其他崗位人員來兼職，使財務(wù)工作成為公司管理的薄弱環(huán)節(jié)。在國有資本控股后的新的混合所有制公司中，許多原民營企業(yè)的財務(wù)人員很難達到集團化后財務(wù)管理工作的要求，有的財務(wù)人員甚至出現(xiàn)了“水土不服”的情況。這就使得國有企業(yè)財務(wù)集團化的工作規(guī)范要求在新的企業(yè)中很難得到有效的執(zhí)行。

二、混合所有制企業(yè)財務(wù)管理中的對策

（一）統(tǒng)一公司的文化財務(wù)目標、財務(wù)人員的觀念

混合所有制企業(yè)首先需要處理好企業(yè)與股東、財務(wù)人員之間的關(guān)系，以培養(yǎng)其共同的價值觀，以資本管理為主、從資本投入者的角度將資本回報率作為主要考核指標，對企業(yè)的資本使用效率進行管理和監(jiān)督，統(tǒng)一不同投資者的價值取向，保護各方股東的權(quán)益，提升企業(yè)管理水平，促進混合所有制企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。其次，統(tǒng)一各方投資者的目標，確定混合所有制發(fā)展的具體思路、發(fā)展重點、實施方式和配套措施，完善產(chǎn)權(quán)制度，為發(fā)展混合所有制提供依據(jù)和執(zhí)行標準。再次，維護各方權(quán)益，化解矛盾、解疑釋惑、凝聚人心。最后，加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，引導(dǎo)企業(yè)財務(wù)人員轉(zhuǎn)變觀念，使其盡快適應(yīng)新體制下企業(yè)財務(wù)管理的要求，從整體上提升企業(yè)現(xiàn)代化財務(wù)管理水平。

（二）建立和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)，首先應(yīng)當根據(jù)《公司法》的規(guī)定，設(shè)立企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層。建立和完善各機構(gòu)的運行機制，規(guī)范議事程序，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的議事范圍，依法獨立行使職權(quán)，保證公司治理結(jié)構(gòu)有效運行。其次，對股東、董事會、監(jiān)事會和管理層的職責和權(quán)力以及義務(wù)進行明確界定，并且建立健全的授權(quán)制度，從而可以構(gòu)成權(quán)力、決策、監(jiān)督等機構(gòu)與經(jīng)營管理者之間相互制衡的機制。最后，建立健全混合所有制企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，采用基于產(chǎn)權(quán)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的多層資產(chǎn)管理體系，明晰產(chǎn)權(quán)，同股同權(quán)，依法保護各類股東利益，形成相互平衡、相互監(jiān)督、相互制約的運行機制，完善國有資產(chǎn)管理體系，有效推進國有資本投資運營效率。

（三）建立有效的財務(wù)管理制度

混合所有制企業(yè)中成功“混合”的主要核心就是管理，而財務(wù)管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵。因此，企業(yè)必須要構(gòu)建科學(xué)合理的會計管理制度和財務(wù)管理制度，才可以使企業(yè)的戰(zhàn)略管理得到不斷優(yōu)化，使得企業(yè)的經(jīng)濟效益得到很好提升。混合所有制企業(yè)財務(wù)管理體系的建立，既要保證國有企業(yè)中國有資本的主導(dǎo)地位，又要有效吸引和利用社會資源。原來國有企業(yè)財務(wù)管理體系以資金管理為核心，以資產(chǎn)管理為主線的財務(wù)管理體系必須通過合理改革，才能有效適應(yīng)混合所有制改革之后的新的企業(yè)模式。只有建立良好有效的財務(wù)管理體系，才能切實有效的監(jiān)督國有資產(chǎn)的正常運營，維護國有資產(chǎn)的安全。

建立有效的財務(wù)管理體系。首先，根據(jù)混合所有制企業(yè)的發(fā)展思路和發(fā)展重點，完善產(chǎn)權(quán)保護制度，為混合所有制企業(yè)經(jīng)營提供制度依據(jù)和行為規(guī)范。建立全面的預(yù)算管理體系，把業(yè)務(wù)、資金、資源進行合理整合，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，規(guī)范運作。其次，管理方式的規(guī)范化。混合所有制企業(yè)大部分的產(chǎn)權(quán)主體已經(jīng)克服了不明缺陷，而且很多的企業(yè)法人在治理結(jié)構(gòu)方面都較為規(guī)范，從而在生產(chǎn)經(jīng)營的決策管理中構(gòu)成了一套獨立并且完整的財務(wù)管理制度。再次，完善財務(wù)管理功能。有效地將財務(wù)會計與管理會計融合在一起，將財務(wù)會計報告系統(tǒng)作為核心部分，對企業(yè)的經(jīng)營活動計劃與控制功能進行構(gòu)建和優(yōu)化。在事前要做好預(yù)測及規(guī)劃，在事后需進行核算及分析。此外，企業(yè)財務(wù)管理對財務(wù)預(yù)算、分析及決策支持的系統(tǒng)需要重新進行構(gòu)建，同時還需要將預(yù)算和計劃完成情況的控制及分析功能增加到財務(wù)會計核算系統(tǒng)之中?？傊挥薪⒘己糜行У呢攧?wù)管理體系，才能切實有效的監(jiān)督國有資產(chǎn)的正常運營，維護國有資產(chǎn)的安全。

（四）建立健全績效考核機制，促進企業(yè)各項制度有效運行

建立健全有效的考核機制是企業(yè)的各項財務(wù)管理制度得到有效的執(zhí)行的重要措施。俗話說，有考評才有壓力，有壓力才有動力。發(fā)揮企業(yè)績效考核作用，是保證混合所有制企業(yè)健康發(fā)展的一項重要措施。績效考核機制是財務(wù)管理執(zhí)行結(jié)果的重要反映，企業(yè)沒有科學(xué)合理的績效考核，企業(yè)財務(wù)管理也失去了執(zhí)行的意義。企業(yè)績效考核體系可以從財務(wù)和非財務(wù)兩方面考慮選擇適合企業(yè)的指標體系。

總之，混合所有制改革是國有企業(yè)深化改革的一個重要的環(huán)節(jié)。積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是國企改革的一個重要切入點和突破口。只有將國有企業(yè)在技術(shù)、人才、融資、資源配置與管理方面的優(yōu)勢和民營企業(yè)在機制、效益、效率與監(jiān)督方面具的優(yōu)勢有效結(jié)合，取長補短、相互促進、共同發(fā)展，建立完善有效的財務(wù)制度促進多種所有制經(jīng)濟相互融合，規(guī)避風險，才能使混合所有制企業(yè)在市場行為下真正發(fā)揮作用，促進國民經(jīng)濟的健康發(fā)展。