甘蕊

摘 要：據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2016年我國普通本科院校數(shù)量總計(jì)為1237所，其中民辦獨(dú)立院校有266所，占總比的21.5%。近年來，國家各部門及各省教育廳均在大力推動民辦獨(dú)立院校的的健康發(fā)展和機(jī)制完善。同時(shí)，各界學(xué)者也在積極探索校企型獨(dú)立學(xué)院企業(yè)化管理模式，尋找獨(dú)立院校的發(fā)展之路。本文將結(jié)合企業(yè)發(fā)展與教學(xué)建設(shè)的雙重需求，對高校企業(yè)化這一現(xiàn)象進(jìn)行粗淺的思考

關(guān)鍵詞：獨(dú)立院校；高校企業(yè)化經(jīng)營；高校轉(zhuǎn)型

2013年12月10日，在中央經(jīng)濟(jì)工作會議上習(xí)近平總書記首次提出“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)”的新概念。在“新常態(tài)”的發(fā)展背景下，獨(dú)立院校也在迅速做出反應(yīng)，在創(chuàng)新中探索適應(yīng)當(dāng)下形勢的健康發(fā)展之路，開始了企業(yè)化管理的新模式。高校企業(yè)化的核心理念是將高?？醋鼋?jīng)濟(jì)實(shí)體，強(qiáng)調(diào)高校的成本效益，并在運(yùn)營上追求一定程度的經(jīng)濟(jì)收益，可用于補(bǔ)充或替代高校公共財(cái)政資金的投入。

近年來，我國越來越多的獨(dú)立院校開始采用這樣的管理模式。但是，獨(dú)立學(xué)院在企業(yè)化管理模式的探索之路上也出現(xiàn)了諸多問題。特別是一些企業(yè)投資創(chuàng)辦的獨(dú)立學(xué)院具有較強(qiáng)的營利目的，在企業(yè)與高校的雙重主體中找不到平衡與融合。用企業(yè)化模式進(jìn)行高校管理決不能是一個(gè)生搬硬套的過程，高校管理者在選擇這種模式的同時(shí)，也需要注意以下幾個(gè)方面：

一.平衡企業(yè)利益與教育職責(zé)

作為現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，獨(dú)立院校的運(yùn)營首先需要平衡企業(yè)利益與教育職責(zé)，調(diào)和二者間的矛盾。將高校運(yùn)營模式企業(yè)化，就勢必要把院?？醋鲆粋€(gè)擁有營利性質(zhì)的企業(yè)主體。院?？梢酝ㄟ^增加收入或減少支出的一系列管理活動來獲得所謂的經(jīng)濟(jì)收益。高校在發(fā)展過程中需要思考的核心則是這一增一減的拿捏。作為企業(yè)實(shí)體，經(jīng)濟(jì)利益無疑是其必然的追求，但不能是唯一的。一些院校的出資者或投資人，為了謀求縮短投資周期，盡可能的開源節(jié)流，院校師資配備能省則省，教育質(zhì)量打擦邊球，院?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)不牢靠。從企業(yè)短期的收益以及投資回報(bào)率來看，其結(jié)果固然是令利益相關(guān)者欣喜的。然而從長期的教學(xué)質(zhì)量保障和教學(xué)建設(shè)來看，這樣的企業(yè)化運(yùn)營模式在未來必然是在自尋死路。

根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局2015年高校數(shù)據(jù)顯示，我國普通本科院校2015年在校學(xué)生人數(shù)共計(jì)1576.68萬人，其中，民辦獨(dú)立院校學(xué)生約為259.42萬人。教職工人數(shù)與在校學(xué)生人數(shù)比例在我國普通本科院校為1：9.1，而在民辦獨(dú)立院校的比例僅為1：14.4。與此同時(shí)，我國民辦院校專任教師人數(shù)與在校學(xué)生比例為1：19.9，也遠(yuǎn)低于普通本科院校的1：14.1。由此可見，民辦獨(dú)立院校相較于普通本科院校的師資配備而言，仍然是有不小的差距。因此，院校在強(qiáng)調(diào)精煉教職工人員節(jié)約成本的同時(shí)，也需要反思教職工的數(shù)量與質(zhì)量是否足以保障院校的基本教學(xué)和未來發(fā)展。

二.明晰高校核心職能

獨(dú)立院校作為現(xiàn)代高校重要的組成部分，需要明晰現(xiàn)代大學(xué)的三大核心職能——教學(xué)、科研和社會服務(wù)。許多院校盲目地套用服務(wù)型企業(yè)的管理模式，強(qiáng)調(diào)服務(wù)學(xué)生、服務(wù)家長，卻忽略了高校服務(wù)社會的重要屬性。圍繞學(xué)生辦學(xué)的必要性當(dāng)然毋庸置疑。但高等院校帶著為國家培養(yǎng)人才、為社會輸送新鮮血液的重要使命，其服務(wù)范疇絕不該僅僅局限在為高校創(chuàng)造收益的學(xué)生本身及其家長。不少獨(dú)立院校就是因?yàn)閷ψ陨砗诵穆毮艿恼J(rèn)知產(chǎn)生了偏差，最終導(dǎo)致出現(xiàn)教學(xué)模式混亂和學(xué)風(fēng)問題。為了提高學(xué)生滿意度，有的院校老師被學(xué)生牽著鼻子走，課堂過多追求輕松活潑的氛圍，喪失了學(xué)術(shù)研究應(yīng)有的嚴(yán)謹(jǐn)和深度。更有甚者，考試作弊情況泛濫，老師卻睜只眼閉只眼，只為籠絡(luò)人心提高滿意度。試問這樣失去底線的院校，是如何能夠?yàn)樯鐣囵B(yǎng)和孕育可造之材的。因此，獨(dú)立院校在運(yùn)營模式上仿照服務(wù)型企業(yè)，將學(xué)生權(quán)益放在制高點(diǎn)的同時(shí)，也不能忽略其為社會服務(wù)，培養(yǎng)真正對社會發(fā)展有正能量人才的重要職能。

三.調(diào)整內(nèi)部人員管理模式

內(nèi)部人員的管理可以說是高校將企業(yè)化管理模式滲透得最深入的部分。越來越多的獨(dú)立院校對內(nèi)部教職工人員采用公司常見的考勤制度和績效考核制度。從企業(yè)的角度看，這樣的制度可以管理員工的行為規(guī)范，提高內(nèi)部人員的工作效率。但高校的運(yùn)營管理畢竟與普通的企業(yè)有所不同，高校的管理者不應(yīng)過于依賴企業(yè)制度。有的獨(dú)立學(xué)院過分重視考勤制度和教職工業(yè)務(wù)能力，而將教師的科研、課程質(zhì)量等放在一邊。這樣的管理模式是本末倒置的。各項(xiàng)制度與績效的采用，本該是為了刺激教職工工作積極性，強(qiáng)調(diào)其高校主人翁意識的。如果高校只是簡單的將考勤、查崗、業(yè)務(wù)績效等作為對教職工工作能力的評估，賞罰形式化，忽略科研成果和教學(xué)創(chuàng)新的獎賞，強(qiáng)調(diào)考勤制度的處罰，反而將院校的員工推到院校管理者的對立面。長此以往，教職工的利益便從高校的利益中剝離出來，不再是利益共同體，故而最終導(dǎo)致院校內(nèi)部喪失凝聚力。

高校企業(yè)化不僅彌補(bǔ)了我國所面臨的教育經(jīng)費(fèi)緊缺問題，還可以有效地帶動內(nèi)需，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，有助于緩解我國目前的大學(xué)生就業(yè)壓力。然而，如果高校完全將自身定位成企業(yè)，將教育產(chǎn)業(yè)看作經(jīng)濟(jì)市場，強(qiáng)調(diào)和突出短期的經(jīng)濟(jì)收益而忽略了其本質(zhì)上應(yīng)該承擔(dān)的教育屬性和社會效益，從長遠(yuǎn)發(fā)展角度看，必將在社會樹立唯利是圖的高校形象，對院校發(fā)展造成惡性循環(huán)。

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