梁珊

摘要：自改革開放以來，我國應(yīng)運(yùn)而生出許多大型企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)是一個通過資本來連接母公司與眾多子公司的企業(yè)法人聯(lián)合體，其組織結(jié)構(gòu)一般較為復(fù)雜。由于企業(yè)集團(tuán)的各個子公司都是相對母公司而獨(dú)立的法人，如何平衡不同利益主體之間的關(guān)系成為一大難題。建立完善的企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核體系是一種重要的辦法，能夠有效的保證各個子公司的經(jīng)營活動圍繞集團(tuán)的整體目標(biāo)開展。因此，本文首先分析了完善績效考核體系的重要意義，指出企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核的現(xiàn)有問題，并給出了相關(guān)的改善建議。希望本文的研究成果能夠?yàn)槲覈髽I(yè)集團(tuán)制定子公司績效考核體系提供支持。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；子公司；績效考核

企業(yè)集團(tuán)，即一個通過資本來連接母公司與眾多子公司的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團(tuán)的各個子公司都是相對母公司而獨(dú)立的法人，組織結(jié)構(gòu)一般較為復(fù)雜[1-2]。在一個企業(yè)集團(tuán)里，由于存在著許多不同的利益主體，很有可能導(dǎo)致母公司與其下屬子公司之間的經(jīng)濟(jì)矛盾問題產(chǎn)生，從而給集團(tuán)的整體長遠(yuǎn)發(fā)展造成障礙。

績效考核是企業(yè)進(jìn)行績效管理的一項(xiàng)內(nèi)容，是指依據(jù)員工的工作目標(biāo)以及企業(yè)制定的績效標(biāo)準(zhǔn)，通過一些合理的考核手段，來評估被考核對象工作任務(wù)的完成情況和工作職責(zé)的履行情況等[3-5]。對于企業(yè)集團(tuán)來說，子公司在業(yè)務(wù)和經(jīng)營環(huán)境上與母公司存在著必然的不同，為了滿足集團(tuán)的綜合經(jīng)濟(jì)利益，必須實(shí)行完善的子公司績效考核體系來保證母公司與其下屬的子公司之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。本文首先分析了完善績效考核體系的重要意義，指出企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核的現(xiàn)有問題，并給出了幾個具有針對性的改善建議。

一、完善企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核體系的重要意義

為了平衡企業(yè)集團(tuán)中不同利益主體間的關(guān)系、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)收益，完善子公司的績效考核體系勢在必行。完善企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核體系的必要性主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（一）完善企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核體系能夠促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。母公司可以將集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)裂解為各個下屬子公司需要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營結(jié)果，并將子公司經(jīng)營結(jié)果的完成情況作為其績效考核指標(biāo)，以此來推動子公司都向著母公司所給的發(fā)展方向努力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目的。

（二）完善企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核體系能夠幫助子公司提高其經(jīng)營管理能力。在對各個子公司進(jìn)行績效考核的時候，母公司可以從整體的高度上對子公司的經(jīng)營和控制情況進(jìn)行分析并指出其中存在的問題，有利于幫助子公司改善其經(jīng)營管理能力，進(jìn)而提高整個集團(tuán)的市場競爭力。

（三）完善企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核體系能夠加強(qiáng)母公司與其下屬子公司之間的溝通。在進(jìn)行績效考核過程中，母公司與子公司之間的溝通機(jī)會增加了很多，促進(jìn)了他們之間的信息共享。

二、企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核的現(xiàn)有問題分析

在我國的企業(yè)集團(tuán)中，一般是結(jié)合子公司歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對子公司下達(dá)今年的生產(chǎn)和財務(wù)指標(biāo)，并在第二年初對子公司進(jìn)行這一年來的業(yè)績考核。這樣的考核方法有著十分不好的影響，存在著與集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)系性不強(qiáng)、與子公司的經(jīng)營背景不相符以及缺乏綜合的考核指標(biāo)等多種問題。

（一）與集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)系性不強(qiáng)

企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的最高整體經(jīng)濟(jì)效益，子公司的所有經(jīng)營行為應(yīng)該圍繞這一中心點(diǎn)來開展，針對子公司的績效考核體系應(yīng)該以完成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為切入點(diǎn)。然而，為了簡化績效考核，國內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)只通過歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來確定考核指標(biāo)，沒有關(guān)注考核指標(biāo)與集團(tuán)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。在完成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際進(jìn)程里，不同的子公司的戰(zhàn)略地位是不同的，把歷史數(shù)據(jù)作為唯一的考核指標(biāo)就完全忽視了子公司的不同戰(zhàn)略作用，使得各個子公司沒有得到正確的發(fā)展方向引導(dǎo)。

（二）與子公司的經(jīng)營背景不相符

國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的母公司只通過歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來確定考核指標(biāo)，對各個子公司發(fā)出的指標(biāo)內(nèi)容大多一致，基本上都是以子公司這一段時間的銷售額和利潤情況作為績效考核的重點(diǎn)。這樣的考核方式是十分片面的，沒有結(jié)合子公司實(shí)際情況，忽視了子公司的市場定位、行業(yè)特點(diǎn)以及所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境等關(guān)鍵因素的影響。不符合子公司經(jīng)營背景的考核指標(biāo)會妨礙子公司的正常發(fā)展，最終影響集團(tuán)的整體利益。

（三）缺乏綜合的考核指標(biāo)

多數(shù)情況下，母公司都是通過財務(wù)指標(biāo)對子公司進(jìn)行績效考核，在考核指標(biāo)的設(shè)置上缺乏綜合考慮，指標(biāo)制定較為單一，無法全面評估子公司的真實(shí)經(jīng)營狀況以及其內(nèi)部管理能力。而且，企業(yè)集團(tuán)所給定的財務(wù)指標(biāo)一般都是短期的，導(dǎo)致一些子公司只追求當(dāng)前時間段內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益，而不考慮長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，甚至采用一些不利于后續(xù)發(fā)展的手段來實(shí)現(xiàn)良好的短期業(yè)績。目前，在中國變幻莫測的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，單一的短期財務(wù)指標(biāo)使得子公司與母公司的目標(biāo)難以協(xié)調(diào)一致，以致企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)很難得到實(shí)現(xiàn)。

三、企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核問題的改善建議

針對我國企業(yè)集團(tuán)在子公司績效考核方法上的不足之處，在此給出以集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向、結(jié)合子公司的經(jīng)營背景設(shè)置指標(biāo)和建立完善的考核指標(biāo)等幾個改善建議，以期能夠?yàn)槲覈髽I(yè)集團(tuán)制定子公司績效考核體系形成支持。

（一）以集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向

我國企業(yè)集團(tuán)在完善子公司績效考核體系過程中，應(yīng)該以集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向。集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種過程規(guī)劃，如果只考核子公司的短期業(yè)績情況，很有可能會助長各個子公司追求短期效益的不當(dāng)行為，長此以往會嚴(yán)重?fù)p害集團(tuán)的長遠(yuǎn)利益。公司可以將集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)裂解為各個下屬子公司需要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營結(jié)果，并將子公司經(jīng)營結(jié)果的完成情況作為其績效考核指標(biāo)，以此來推動子公司都向著母公司所給的發(fā)展方向努力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目的。

（二）結(jié)合子公司的經(jīng)營背景設(shè)置指標(biāo)

對于不同子公司，考核指標(biāo)的制定應(yīng)該有所區(qū)分，應(yīng)當(dāng)在分析子公司的市場定位、行業(yè)特點(diǎn)以及所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素的不同之后，再確定最終的考核指標(biāo)。同時，母公司需要考慮到子公司所處的發(fā)展階段，子公司在不同的成長階段具有不同的經(jīng)營特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的發(fā)展階段合理地調(diào)整考核指標(biāo)的權(quán)重。充分結(jié)合公司的經(jīng)營背景來設(shè)置績效考核指標(biāo)，能夠幫助企業(yè)集團(tuán)真實(shí)地把握子公司的發(fā)展方向，有利于引導(dǎo)子公司發(fā)展其核心競爭力。

（三）建立完善的考核指標(biāo)

完善的子公司績效考核指標(biāo)一般包括四個方面，即財務(wù)指標(biāo)、核心競爭力指標(biāo)、管理指標(biāo)以及外部利益指標(biāo)。在這四個指標(biāo)中，財務(wù)指標(biāo)是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核的關(guān)鍵性指標(biāo)，核心競爭力指標(biāo)主要關(guān)注企業(yè)的創(chuàng)新和研發(fā)能力，管理指標(biāo)反映了企業(yè)內(nèi)部控制狀況，而外部利益指標(biāo)是一種市場反映情況的評估手段。對于不同行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)來說，在建立子公司績效考核體系時，不是所有指標(biāo)都需要設(shè)置的，可以參照企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和取舍。

四、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)一般較為復(fù)雜，是通過資本來連接母公司與眾多子公司的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團(tuán)的各個子公司都具有其相對獨(dú)立的法人地位。對于企業(yè)集團(tuán)來說，子公司的內(nèi)部經(jīng)營內(nèi)容、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境與母公司存在著必然的不同，為了集團(tuán)整體利益的最大化，必須實(shí)行完善的子公司績效考核體系?？冃Э己耸瞧髽I(yè)進(jìn)行績效管理的一個主要內(nèi)容，能夠有效的保證各個子公司的經(jīng)營活動圍繞集團(tuán)的整體目標(biāo)開展。因此，本文首先分析了完善績效考核體系的重要意義，指出企業(yè)集團(tuán)子公司績效考核的現(xiàn)有問題，并給出了以集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向、結(jié)合子公司的經(jīng)營背景設(shè)置指標(biāo)和完善的考核指標(biāo)等幾個改善建議。希望本文的研究成果能夠?yàn)槲覈髽I(yè)集團(tuán)制定子公司績效考核體系提供支持。

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