廖繼榮，雷洪波，林俊臣

(四川華西集團有限公司， 四川成都 610081)

機場航站區(qū)建設項目作為復雜的系統(tǒng)工程，具有項目推進一次性、不同階段目標的差異性、多單位協(xié)同性等特點，業(yè)主基本上都會選用總承包單位負責施工。經(jīng)過多年的實踐與驗證，組織理論在施工管理中的應用已逐漸成熟，總承包施工單位如何根據(jù)機場航站區(qū)建設項目的規(guī)模、特點、目標，選擇合適的項目施工管理組織結構模式至關重要。筆者作為成都天府國際機場建設項目協(xié)助業(yè)主開展項目管理的總協(xié)調(diào)管理人員，參與了航站區(qū)建設項目的管理工作，通過對管轄范圍內(nèi)三家總承包單位施工管理組織結構模式進行分析，總結歸納出了不同組織結構模式下的優(yōu)缺點，并通過對比分析，力求探尋出更適合大型機場航站區(qū)建設的施工管理組織結構模式，為類似項目提供借鑒參考。

1 項目背景

成都天府國際機場是國家“十三五”規(guī)劃中最大的民用交通輸樞紐機場項目之一，定位為國家級國際航空樞紐、絲綢之路經(jīng)濟帶，將建成“國際一流、國內(nèi)領先”的平安、人文、智慧、綠色機場。

成都天府國際機場本期航站區(qū)工程包括建設T1、T2兩座單元式航站樓、綜合換乘中心(GTC)、停車樓、運行指揮大樓(ITC)、現(xiàn)場服務大樓等綜合建筑群，建筑面積約103×104m2，航站樓主體地上4層，局部5層，地下局部1層。T1、T2航站樓東西總長度約1 358 m，南北總長度約1 245 m。本工程采用施工總承包管理模式，按T1航站樓、T2航站樓、綜合換乘中心(GTC)劃分為三個標段，其中T1航站樓為一標段，T2航站樓為二標段，綜合換乘中心(GTC)為三標段。

2 工程項目組織管理基本概念及理論

建設工程項目作為系統(tǒng)工程，具有其明顯的特點：(1)項目唯一性；(2)項目實施一次性；(3)具有明確的生命周期；(4)子項工作多，相互交叉多，關聯(lián)性強，動態(tài)變化大。航站區(qū)建設項目由于其項目的工程體量大、施工范圍廣；綜合性強、涵蓋專業(yè)眾多；設計、施工理念新穎、技術要求高；社會關注度高、工期壓力大等特點，其工程體量、資源調(diào)配量、專業(yè)復雜程度、協(xié)調(diào)配合量、施工管理難度均有別于一般的建設項目。

項目管理學組織論中提出：“系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素”。整個項目作為一個復雜的系統(tǒng)，存在多個不同的子系統(tǒng)或子模塊，必然會涉及到不同的責任部門和人員，要想他們都有條不紊開展工作，必須讓他們的目標一致。因此項目管理的組織結構應圍繞實現(xiàn)項目管理目標進行設計。

組織論的理論體系中“組織結構模式作為一種相對靜態(tài)的組織關系，反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門或各管理人員)之間的指令關系。常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等?！?/p>

3 項目管理組織結構模式分析與比選

根據(jù)項目管理學組織理論的概念，項目管理組織結構的選用是以實現(xiàn)項目管理目標為前提的，同時考慮組織內(nèi)、外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的影響。

項目管理組織結構模式應首先明確本項目的管理目標，對項目管理目標進行分解，包括安全目標、進度目標、質量目標、成本目標、環(huán)保目標等。再根據(jù)相應的目標建立完善的目標管理體系，在目標管理體系的基礎上對項目組織結構進行深化設計，項目組織結構必須滿足目標管理體系中不同目標實現(xiàn)的需求。

項目特性也是決定項目管理組織結構模式的重要影響因素。在考慮組織結構模式選擇時，通常要考慮項目所處的組織外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和組織戰(zhàn)略。組織外部環(huán)境廣義上包括建筑業(yè)市場的經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、政策環(huán)境、科技環(huán)境；狹義上包括該項目所在建設項目管理體系涉及本項目相關的各個層面的相關責任主體單位，包括項目業(yè)主、項目監(jiān)理、項目設計、項目審計、政府監(jiān)督部門等。組織內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)內(nèi)部技術水平、人員素質、生產(chǎn)資源、組織規(guī)模等。組織戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部資源制定的實施戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略在實現(xiàn)該項目實施目標的基礎上，根據(jù)組織外部環(huán)境變化、內(nèi)部資源變化進行階段性調(diào)整。

綜上所述，項目管理組織結構必須滿足項目管理目標體系的要求，與項目所處的組織外部環(huán)境、內(nèi)部資源相匹配，并符合企業(yè)的組織戰(zhàn)略規(guī)劃。由此可以看出不同項目的管理目標不同，所處的環(huán)境不同都將影響組織結構模式的選擇，所以項目組織結構模式?jīng)]有好壞之分，只有適合和不適合的區(qū)別。

以成都天府國際機場航站區(qū)項目為例，項目管理目標要求高，特別是質量目標為確保獲得魯班獎；安全目標為施工現(xiàn)場零死亡、零坍塌，輕傷率控制在 6 ‰以內(nèi)，杜絕一般及以上生產(chǎn)安全事故發(fā)生；工期目標為總工期1 187日歷天，同時上級單位明確要求必須在2021年世界大學生運動會之前建成投用，因此項目工期目標必須保證。同時項目作為國家“十三五”規(guī)劃中最大的民用交通輸樞紐機場項目之一，必須建成“國際一流、國內(nèi)領先”的平安、人文、智慧、綠色機場。為了保證這些目標順利實現(xiàn)，筆者針對項目特點進行了分析，項目管理組織結構模式必須要能滿足以下需求：(1)建設規(guī)模大，地下結構復雜，場內(nèi)施工組織及平面布置難度較大，施工策劃必須統(tǒng)籌制定，實施過程中各施工區(qū)域必須協(xié)同配合。(2)施工范圍廣、工程體量大，工期緊張，項目施工組織需要分區(qū)平行流水施工，必須保證相應生產(chǎn)資源的同時投入。(3)綜合性強，專業(yè)系統(tǒng)復雜，材料設備種類多，要求項目管理團隊必須包含各專業(yè)要求的總承包管理人員。(4)設計、施工理念新穎、質量要求高，項目需配備技術水平高，素質過硬，具有多年類似工程施工經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員及施工隊伍。(5)參建單位多、協(xié)調(diào)配合量大，項目的總承包管理應著重開展施工工序銜接、場地界面移交、穿插施工配合等方面問題的協(xié)調(diào)處理。(6)施工各階段重點和要求不同，在總體管理目標一致的情況下，各階段目標會動態(tài)變化，需要根據(jù)階段性目標合理調(diào)整，及時配備相應需求資源。

將航站區(qū)三家總承包項目管理的組織結構模式與這些管理需求進行比較，將有助于比選出更加適宜的項目管理組織結構模式。

3.1 總承包一標段組織結構模式

總承包一標段項目管理組織結構由公司管理層、總承包管理層、專業(yè)施工層構成。其中各個層次以線性組織結構為主并通過線性關系有機結合在一起。

公司管理層對項目管理的全過程進行策劃和指導，一般由直接管理項目的上級機構擔任，負責配置滿足項目需求的人員、設備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對項目計劃的執(zhí)行及合同履約情況等進行監(jiān)督和管控。主要由分公司的領導班子和相關職能部門組成，項目總指揮由分公司領導擔任，協(xié)調(diào)調(diào)配公司優(yōu)勢資源，為項目提供后臺支持。

總承包管理層是公司派駐現(xiàn)場的管理機構，代表企業(yè)行使項目質量、安全、環(huán)保、進度、技術、商務成本及總承包管理的各項職能。實行項目經(jīng)理負責制與管理目標考核制，主要由施工總承包項目部領導班子、項目各職能部門組成。

專業(yè)施工層是指項目的土建及其他專業(yè)分包單位，主要負責實施主體結構及其他專業(yè)分包的各項具體施工管理工作。

3.2 總承包二標段組織結構模式

總承包二標段項目管理組織結構由總公司及子公司指揮層、總承包項目部管理層、項目實施層組成，各個層次以線性組織結構為主并通過線性組織結構結合在一起。

項目建設指揮部管理層采用統(tǒng)籌管理模式，指揮部作為總公司的現(xiàn)場派駐機構，由指揮部領導班子、職能部門和技術專家委員會(非常設機構)組成。受企業(yè)委托實施監(jiān)督、協(xié)調(diào)項目施工生產(chǎn)，督促嚴格履行合同提供技術管理咨詢服務的職能，確保從總公司到子公司到項目部的管理環(huán)節(jié)閉合。指揮長由總公司總經(jīng)理擔任，負責總公司層面的協(xié)調(diào)工作；常務副指揮長由總公司委派，常駐現(xiàn)場負責指揮部具體事宜；同時由子公司領導擔任副指揮長，負責子公司層面的協(xié)調(diào)工作，各職能部門負責各自業(yè)務的監(jiān)督、管理、服務工作。

施工總承包管理層由子公司統(tǒng)籌調(diào)配，按其分公司的標準進行組建，直接受子公司管轄，代表企業(yè)行使項目質量、安全、進度、環(huán)保、技術、成本及總承包管理的各項職能。子公司主要提供資源調(diào)配與后臺管理支持。

項目實施層包括土建及各專業(yè)分包人，主要負責主體及專業(yè)分包的各項管理工作。

該項目組織機構與一標段類似，特點是設置現(xiàn)場指揮部，將總公司、子(分)公司的管理落地到現(xiàn)場，同時提高了項目部的管理層級，對項目部的管理進行了補強。針對項目特點將企業(yè)管理與項目管理進行了統(tǒng)一，管理重心仍是以項目部為主。

3.3 總承包三標段組織結構模式

總承包三標段項目管理組織結構由決策層、管理層與作業(yè)層組成，看似與之前兩個標段一致，但實質上采用的是以橫向指令(項目部)為主的矩陣式項目組織形式。項目組織結構中，項目經(jīng)理及主要領導班子成員由公司總承包管理部根據(jù)項目特點，人員特長進行組建，搭建了項目的基本管理框架；項目部各職能部門負責人由公司各職能部門進行配置，項目各職能部門負責人在項目實施期間，服從項目領導團隊的安排，但人員關系仍歸屬于原職能部門；項目部一般管理人員通過二級公司分專業(yè)進行調(diào)配，服從項目團隊的管理。這是一種暫時的，松耦合的組織形式，項目團隊的總體工作安排可由項目經(jīng)理向公司領導匯報，同時項目各職能部門人員也可向相應的職能部門匯報具體工作開展情況。

3.4 組織結構模式比選

在總承包一標段或二標段采用的線性組織結構模式下，總承包項目部是一個相對獨立的管理機構，生產(chǎn)資源及人力資源調(diào)配權較低，內(nèi)部或外部的資源必須通過上一管理層級進行組織和調(diào)配。在此種項目組織模式下，項目上級管理層是項目實施的關鍵，是指令發(fā)布的中樞，施工總承包項目部負責管理指令的執(zhí)行和現(xiàn)場情況的匯集，是公司管理的延伸和具體化。

這種管理模式下，公司管理層為主導，可根據(jù)公司組織戰(zhàn)略，分析公司內(nèi)、外部組織資源，完善項目組織管理。主要優(yōu)勢為：(1)項目策劃上由公司進行統(tǒng)籌制定，可集中公司優(yōu)勢技術力量，統(tǒng)籌公司內(nèi)部資源對項目策劃進行多輪論證，有利于項目策劃的優(yōu)化。(2)人員配置上，有利于公司管理層根據(jù)項目專業(yè)特點在公司內(nèi)部調(diào)配符合各專業(yè)要求的管理人員。(3)施工隊伍調(diào)配上，可利用公司多年合作施工隊伍資源，根據(jù)項目不同專業(yè)特點統(tǒng)籌調(diào)配技術水平高，素質過硬，具有多年類似工程經(jīng)驗的施工隊伍及現(xiàn)場管理人員。

但項目管理決策由公司負責制定，項目部以實現(xiàn)上級單位下達的管理指標為重點。主要缺點在于:(1)施工策劃動態(tài)調(diào)整難度大。由于施工各階段重點和要求不同，各階段目標動態(tài)變化，需要根據(jù)階段性目標合理調(diào)整，對項目管理策劃執(zhí)行偏差后進行及時調(diào)整和優(yōu)化，但實際的施工策劃制定權在上級單位，項目管理層不能及時有效進行調(diào)整。(2)資源合理動態(tài)調(diào)配難度大。由于施工條件變化快，施工環(huán)境變化大，項目生產(chǎn)資源及人力資源需要隨時調(diào)整。但此項工作的決策權在上級單位，需要花費較多時間進行溝通?？紤]到溝通效率，容易造成現(xiàn)場生產(chǎn)資源不能及時根據(jù)現(xiàn)場需求進行調(diào)配的問題。(3)溝通渠道暢通難度大。由于外部組織環(huán)境復雜，參與單位包括多家業(yè)主、監(jiān)理、設計、咨詢單位，多個政府監(jiān)督部門。參建單位多，施工工序銜接、場地界面移交、穿插施工配合等方面問題繁多，各方利益平衡困難。與各方的外部溝通協(xié)調(diào)工作大部分主要通過項目部相關人員，各方的溝通結果對現(xiàn)場實施決策有巨大影響。部分超出項目管理權限的實施決策需報上級通過后方可實施，而內(nèi)部組織環(huán)境的層級過多，管理指令路徑過長，上級管理機構對項目實施的相關信息不直接，容易出現(xiàn)溝通不徹底及溝通不及時的問題。(4)管理效益優(yōu)化空間大。項目管理存在受限因素較多，不能及時進行優(yōu)化調(diào)整，而公司也要花費較大精力關注項目需求。公司的管理對項目部管理的影響較大、介入較深，可能不利于項目部獨立管理思路的形成，從而影響項目團隊的積極性。項目內(nèi)外協(xié)調(diào)工作量大，對項目人員協(xié)調(diào)管理能力要求較高。組織機構龐大，投入人力資源較多，人力資源與物資資源存在一定的“囤積”。管理指令路徑過長，對現(xiàn)場存在問題的處理速度不夠，不利于階段性目標的調(diào)整和施工重心的轉移；不利于形成標準化、流程化的管理模式進行推廣。

在總承包三標段采用的矩陣式組織結構模式下，項目管理的理念就是整合和借用資源，同時允許項目作為一個獨立的實體來運行，能以項目管理指令為主線。

其優(yōu)勢在于：(1)項目策劃統(tǒng)籌制定，動態(tài)糾偏調(diào)整。由公司進行前期組織戰(zhàn)略的統(tǒng)籌制定，確定項目策劃，項目策劃實施調(diào)整由項目管理層進行，有利于根據(jù)施工各階段實施情況合理調(diào)整階段性目標，對項目管理策劃執(zhí)行及時糾偏。(2)項目管理權限高，便于資源統(tǒng)一調(diào)配。項目班子代表公司行使管理權，能夠以實現(xiàn)項目管理目標為核心，根據(jù)項目的階段性、時限性需求，根據(jù)項目實施情況及時做出資源配置調(diào)整，滿足施工條件變化快，施工環(huán)境變化大，施工資源需求變化大的需求。(3)溝通渠道暢通，溝通效率高。項目管理團隊橫向進行項目內(nèi)部溝通管理，并與外部溝通環(huán)境進行交互。同時縱向與公司各職能部門分管模塊及時進行傳遞溝通協(xié)調(diào)，保證溝通結果能夠迅速在項目部內(nèi)部及公司各職能部門間傳遞，方便各職能部門根據(jù)不同管理模塊的溝通結果及時確定管理決策，保證現(xiàn)場矛盾迅速有效解決。(4)管理效率高，利用管理效益最大化。公司管理層主要側重于前期策劃、項目監(jiān)管、后臺服務支持、重大管理決策制定等；項目管理層花費全部的時間和精力用于項目，有明確的責任制，根據(jù)公司目標計劃，整體控制項目各職能部門的管理效果，從而保證目標實現(xiàn)；項目各職能部門主要負責各對口業(yè)務的具體管理工作，保證實現(xiàn)本部門的部門分解目標；項目作業(yè)層完成各自專業(yè)范圍內(nèi)的具體施工任務。項目團隊各層級工作目標與任務較明確，專人專崗專責。管理上減少了工作層級，減少了指令路徑，提高了工作效率，加快了反應速度。項目領導班子由公司總承包部門進行統(tǒng)籌組建，有利于根據(jù)項目特性，組建適應該項目管理的團隊。公司對項目領導班子了解較深，掌控力度大，有利于管理決策的貫徹及項目管理思路的形成，有利于公司針對多個項目同時進行統(tǒng)籌管理，不存在人力資源囤積的現(xiàn)象。

綜上所述，采用矩陣式組織結構模式可以很好適應大型機場航站區(qū)建設復雜多樣的管理要求及動態(tài)變化的管理目標。由于項目管理模式眾多，各航站區(qū)建設項目組織結構模式也不能一概而論。在矩陣式組織結構模式的應用過程中，也還需根據(jù)項目的不同特點，不同的項目管理目標要求，采用控制強度不同的矩陣式組織。例如在單純的、技術簡單、各職能部門承擔的技術界面簡單、跨部門協(xié)調(diào)工作較少的小型機場航站區(qū)建設項目中，可采用弱矩陣形式。即以縱向指令路徑為主，項目團隊沒有明確的項目經(jīng)理，由專人負責協(xié)調(diào)工作，項目團隊成員按各自職能部門下派的任務相互協(xié)調(diào)進行工作；而在技術復雜、工期緊的大型航站區(qū)建設項目或EPC項目管理中，可采用強矩陣形式，即以項目橫向指令路徑為主，設專職的項目經(jīng)理負責項目的管理與運行工作。針對中等技術復雜程度且周期較長的設計-施工總承包項目可采用平衡型矩陣形式，項目經(jīng)理由其中一個職能部門中的團隊人員擔任，其工作除項目的管理工作外，同時兼任本部門承擔的相應項目中的任務。但此時項目經(jīng)理與上級溝通需要在其職能部門負責人與公司領導之間做出權衡。

5 結 論

隨著目前建筑業(yè)結構調(diào)整持續(xù)深入，建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結構進一步得到優(yōu)化，建筑市場分工協(xié)作，有序、有效分層競爭已趨于常態(tài)。從規(guī)模形態(tài)上逐漸形成大型、中型、小型企業(yè)；服務形態(tài)上劃分為總承包、專業(yè)承包、勞務分包；組織形態(tài)上區(qū)別為管理密集型、技術密集型、勞動密集型。項目矩陣式組織結構就是建立在目前建筑業(yè)結構調(diào)整的市場環(huán)境下，充分利用市場及企業(yè)各級資源優(yōu)勢，通過采用矩陣式組織結構實現(xiàn) 合理配置、高效協(xié)作、統(tǒng)籌管理、規(guī)范運行的管理目標，不僅對大型航站區(qū)建設項目施工管理組織機構的設計具有借鑒意義，同樣在類似項目的管理中也具有一定的參考價值。