劉暉

摘要：自二十一世紀(jì)發(fā)展至今，眾多家族企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了傳承式發(fā)展階段，其中以代際傳承最為常見(jiàn)。家族企業(yè)傳承的核心內(nèi)容主要包括物質(zhì)財(cái)富以及精神財(cái)富，強(qiáng)有力的物質(zhì)基礎(chǔ)和精神文化支撐可以實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的長(zhǎng)盛不衰。目前，許多家族企業(yè)在發(fā)展和創(chuàng)業(yè)過(guò)程中面臨著巨大的挑戰(zhàn)甚至是生存危機(jī)，因此創(chuàng)業(yè)精神能夠得以良好地延續(xù)，事實(shí)上關(guān)乎著眾多家族企業(yè)的生死。為此，家族企業(yè)需要制定一系列科學(xué)、合理的傳承規(guī)劃，并對(duì)傳承者進(jìn)行系統(tǒng)性的意識(shí)培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)家族創(chuàng)業(yè)精神的傳承與發(fā)展。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)? 創(chuàng)業(yè)精神? 傳承

在全球范圍內(nèi)，家族企業(yè)是一種常見(jiàn)的企業(yè)人員組織架構(gòu)形式，以家族形式運(yùn)營(yíng)的企業(yè)為各國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了卓越貢獻(xiàn)，而且據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，家族企業(yè)占據(jù)了全球企業(yè)的百分之六十五以上[1]。自我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，許多地區(qū)的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始嶄露頭角，并通過(guò)迅速壯大規(guī)模的方式瓜分了較大比例的市場(chǎng)份額。以浙江省為例，家族企業(yè)的占比高達(dá)百分之九十，目前已經(jīng)成為推動(dòng)浙江省經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，而且為當(dāng)?shù)氐腉DP增長(zhǎng)貢獻(xiàn)了一半以上的力量并解決了當(dāng)?shù)厝嗣癜俜种耸木蜆I(yè)問(wèn)題。實(shí)際上，任何一家家族企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，就必須將自身的獨(dú)特文化與創(chuàng)業(yè)精神進(jìn)行傳承。由于受到傳統(tǒng)文化的影響，許多家族企業(yè)在進(jìn)行傳承時(shí)傾向于將大權(quán)交由自己的子女，但從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)看，代際傳承還需要進(jìn)一步完善。在傳承過(guò)程中，物質(zhì)財(cái)富的傳承較為簡(jiǎn)單，但真正決定企業(yè)發(fā)展走向的，仍然是創(chuàng)業(yè)精神以及文化底蘊(yùn)的傳承。盡管后者難以進(jìn)行界定和評(píng)價(jià)，但是如果傳承者缺乏相應(yīng)的職業(yè)素養(yǎng)，就無(wú)法有效凝聚人心，打造出作戰(zhàn)精良的人才隊(duì)伍。因此，與其說(shuō)家族傳承是企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)權(quán)的交接，倒不如將其看作是一個(gè)長(zhǎng)期的社會(huì)化過(guò)程。目前我國(guó)的家族企業(yè)文化精神傳承正處在瓶頸期據(jù)一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示[2]，我國(guó)能夠?qū)⑵髽I(yè)順延到第二代的成功率僅有百分之三十，能夠順延到第四代的成功率僅有百分之三。因此，研究如何將創(chuàng)業(yè)精神發(fā)揚(yáng)光大，已經(jīng)成為了眾多企業(yè)組織者與管理者所面臨的重要課題之一。

一、家族企業(yè)代際傳承面臨的創(chuàng)業(yè)形勢(shì)

自二零一零年發(fā)展至今，為了扶持家族企業(yè)開(kāi)拓創(chuàng)新手段，加強(qiáng)創(chuàng)新能力，國(guó)家政府部門(mén)已經(jīng)出臺(tái)了一系列與之相關(guān)的調(diào)控政策。盡管有了強(qiáng)有力的制度保障，但是各地區(qū)的創(chuàng)業(yè)形式依舊不容樂(lè)觀。企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境受到破壞與壓縮、海外市場(chǎng)呈現(xiàn)出持續(xù)下滑的發(fā)展態(tài)勢(shì)以及加工原材料成本的不斷上升，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了許多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展路徑，嚴(yán)重挫敗了創(chuàng)業(yè)者的自信心。而且隨著企業(yè)稅務(wù)的持續(xù)上漲，許多企業(yè)不僅需要抵御外患，而且還要加大力度化解內(nèi)憂(yōu)。接下來(lái)具體問(wèn)題進(jìn)行詳述。

（一）家族企業(yè)的稅務(wù)支出成本較高

與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)家族企業(yè)的土地成本、銀行借貸成本以及各類(lèi)物流成本都要高出許多，特別是在許多一線(xiàn)城市，成本比例通常會(huì)達(dá)到三至四倍。而且我國(guó)的稅率水平也不低，許多一線(xiàn)城市的稅率達(dá)到了百分之七至百分之十。二零一一年十月十二日，國(guó)務(wù)院出臺(tái)了扶持中小型企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的“國(guó)9條”[3]，但仍舊難以改變稅務(wù)負(fù)擔(dān)較重的現(xiàn)狀。例如在浙江省就有超過(guò)六十項(xiàng)的行政收費(fèi)項(xiàng)目，即便是采用了三年免征的稅務(wù)征收辦法，但仍然給中小型企業(yè)造成了巨大壓力。具體來(lái)講，稅務(wù)壓力大的原因包含以下幾點(diǎn)：第一，國(guó)家在收取增值稅時(shí)采用了無(wú)差別性的收費(fèi)方式，且家族企業(yè)的進(jìn)項(xiàng)稅額無(wú)法進(jìn)行抵扣，因此給中小型企業(yè)造成了過(guò)高的稅率;第二，稅收政策僅在一定程度上緩解了家族企業(yè)的壓力，卻并沒(méi)有真正帶給家族企業(yè)與之相匹配的優(yōu)惠力度，而且費(fèi)用的收支狀況十分嚴(yán)厲，設(shè)備的折舊規(guī)定不符合實(shí)際情況;第三，家族企業(yè)的所得稅稅率成本較高，一般在百分之二十至三十之間;第四，基層政府存在亂收費(fèi)現(xiàn)象[4]。

（二）家族企業(yè)融資渠道較窄

家族企業(yè)在向銀行融資時(shí)需要付出的成本較高，尤其是一些中小型企業(yè)的融資標(biāo)準(zhǔn)難以實(shí)現(xiàn)。在面對(duì)中小型企業(yè)時(shí)，銀行會(huì)在貸款基準(zhǔn)利率方面上調(diào)百分之三十左右，而且還會(huì)附帶一系列額外條件，例如需要先預(yù)存部分資本或者是企業(yè)之間需要做一定的擔(dān)保。之所以銀行向的融資渠道難以打通，主要是因?yàn)殂y行的不良資產(chǎn)比例逐年上升，而且行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力度正在不斷加大，且許多貸款政策把控力度較嚴(yán)。此外，從家族企業(yè)的角度來(lái)看，由于企業(yè)發(fā)展初期難以承受強(qiáng)大的貸款風(fēng)險(xiǎn)，因此經(jīng)常出現(xiàn)入不敷出的情況，難以向銀行履行債務(wù)，所以銀行也會(huì)在房貸方面加強(qiáng)審核和監(jiān)督力度。其次，家族企業(yè)的管理機(jī)制缺乏一定的規(guī)范性，而且股權(quán)形式十分單一，銀行難以從外部視角判斷該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)完善狀況，同時(shí)家族企業(yè)也難以抽取部分資金用作抵押，因此難以完成銀行貸款。

（三）家族企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力不足

家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)之初，為了迅速收回成本，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，通常會(huì)采用以投入低廉成本進(jìn)軍市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，此時(shí)還沒(méi)有足夠先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)對(duì)產(chǎn)品以及服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新。當(dāng)企業(yè)邁入平穩(wěn)發(fā)展階段之后，許多企業(yè)開(kāi)始針對(duì)核心技術(shù)進(jìn)行革新，為此投入了大量的人力物力成本，但是由于我國(guó)對(duì)技術(shù)專(zhuān)利的保護(hù)還不到位，因此知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和維權(quán)還存在較大風(fēng)險(xiǎn)，一些經(jīng)由專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期研發(fā)的科技成果通常會(huì)被其他企業(yè)進(jìn)行利用，繼而嚴(yán)重影響了該企業(yè)的技術(shù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益，給不少實(shí)干型企業(yè)人員造成了巨大的精神打擊。

（四）家族企業(yè)的市場(chǎng)自信程度較低

近年來(lái)，許多以高利潤(rùn)為核心特點(diǎn)的行業(yè)占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大部分空間，使得其他行業(yè)的生產(chǎn)成本越來(lái)越高，而利潤(rùn)率則是在不斷下降，這一發(fā)展態(tài)勢(shì)嚴(yán)重挫敗了家族企業(yè)的發(fā)展信心。而且隨著市場(chǎng)空間的不斷變換，一些家族企業(yè)難以有效掌握變化大趨勢(shì)，因此也逐漸被一種不確定性所籠罩，再加上國(guó)家政策的不斷出臺(tái)，都會(huì)給家族企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理人員造成嚴(yán)重的精神負(fù)擔(dān)。為了應(yīng)對(duì)這一狀況，許多具有一定基礎(chǔ)的家族企業(yè)開(kāi)始向海外過(guò)渡與發(fā)展，且移民現(xiàn)象層出不窮，移民熱情也絲毫沒(méi)有遞減。

二、家族企業(yè)傳遞創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)展現(xiàn)狀

我國(guó)家族企業(yè)的管理方式多以“人治”為主，即通過(guò)樹(shù)立個(gè)人形象，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，貫徹創(chuàng)業(yè)理念，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神來(lái)影響并帶動(dòng)其他員工進(jìn)行工作。該方法需要員工擁有一定的契約精神，此時(shí)企業(yè)的發(fā)展也往往更看重領(lǐng)導(dǎo)者的思想與行為。作為初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中總結(jié)了大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)定了強(qiáng)而有力的企業(yè)發(fā)展創(chuàng)業(yè)精神，因此無(wú)論是在決策或者是管理過(guò)程中，都擁有其不可撼動(dòng)的地位。而家族傳承一旦發(fā)生，則個(gè)人影響力會(huì)銳減，對(duì)企業(yè)的管理效應(yīng)產(chǎn)生一定的影響。

（一）家族企業(yè)的代際傳承缺乏一定的組織性

目前，許多家族企業(yè)的創(chuàng)始人正面臨退休，而家族的繼承人還處在未上任或是剛上任的狀態(tài)。據(jù)二零一四年的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示[5]，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)老板的平均年齡在四十三歲左右，因此在接下來(lái)的十年內(nèi)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)將迎來(lái)一次大規(guī)模的人員更替。

由于第一代領(lǐng)導(dǎo)人從建立企業(yè)之初，到帶領(lǐng)企業(yè)走向成熟與穩(wěn)定耗費(fèi)了大量精力和心力，因此也獲得了一定的領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)業(yè)精神。如果能夠?qū)⑦@種肯吃苦、肯干事的創(chuàng)業(yè)精神傳承下去，將會(huì)對(duì)企業(yè)塑造企業(yè)文化，推動(dòng)自身發(fā)展產(chǎn)生至關(guān)重要的作用。但是從發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，盡管許多創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)逐漸意識(shí)到了傳承的價(jià)值與意義，但是距離能夠采取行之有效的傳承措施還有很遠(yuǎn)的距離。在許多領(lǐng)導(dǎo)者看來(lái)，自己還沒(méi)有真正到達(dá)需要退休的地步，而且一些領(lǐng)導(dǎo)者并不認(rèn)為自己的子女能夠很好的承接家族企業(yè)。因此如果發(fā)生一些緊急事件，代際傳承往往會(huì)陷入非常被動(dòng)的局面[6]。如果傳承效果不佳，不僅無(wú)法維持企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至還會(huì)使企業(yè)走向危機(jī)與破滅，多年建立的基業(yè)也極有可能在瞬間被瓦解。

（二）子女的承接意識(shí)不強(qiáng)，意愿度較低

許多出生愛(ài)家族企業(yè)的子女一開(kāi)始就擁有極為優(yōu)渥的生長(zhǎng)條件，而且相比于普通人來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)子女在未來(lái)的求學(xué)方式與就業(yè)方向會(huì)更加廣泛。一些出國(guó)留學(xué)的子女也會(huì)擁有更加廣闊的視野。回到家鄉(xiāng)后，子女也希望通過(guò)自己的努力打拼出一份事業(yè)。此時(shí)子承父業(yè)就成為了眾多子女所抵觸的一件事情。而且許多年輕人為了展現(xiàn)自身的能力，不會(huì)追隨父母的步伐，尋求父母的庇佑，而是希望開(kāi)創(chuàng)屬于自己的獨(dú)立事業(yè)。此外，一些資歷尚淺的年輕人即使承接了上一輩的基業(yè)，父母也不會(huì)完全授權(quán)給他們，因此年輕人在進(jìn)行工作時(shí)也時(shí)常會(huì)受到他人的監(jiān)督。這種方式在一定程度上打消了年輕人的工作激情，因此許多年輕人也更愿意選擇試錯(cuò)成本較小的工作。目前，國(guó)內(nèi)的許多中小型企業(yè)利潤(rùn)十分微薄，主要從事于一些簡(jiǎn)單的產(chǎn)品制造與加工，因此許多年輕人對(duì)父輩企業(yè)的認(rèn)可度較低，且更愿意選擇目前一些比較熱門(mén)的行業(yè)，例如互聯(lián)網(wǎng)、金融等[7]。在代際傳承過(guò)程中，親子關(guān)系是重要因素之一，只有父輩能夠和子輩做到有效溝通，互相支持才能完成企業(yè)交接。

（三）家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神受到多方質(zhì)疑

盡管許多家族企業(yè)歷經(jīng)了許多發(fā)展時(shí)期，但是目前也普遍呈現(xiàn)出了一定的問(wèn)題，即可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力不足。因此，許多企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神受到了大眾的質(zhì)疑，而且“富二代”等負(fù)面信息的曝光也給企業(yè)形象造成了惡劣的影響。再者，許多企業(yè)家的思維難以跟隨當(dāng)前的發(fā)展趨勢(shì)，還在延用老一套的管理和運(yùn)營(yíng)方法，因此也飽受他人的質(zhì)疑和負(fù)面評(píng)價(jià)。具體質(zhì)疑內(nèi)容主要有以下幾點(diǎn)：

1.缺失創(chuàng)新精神。許多中小型企業(yè)在初創(chuàng)階段位于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，而且難以掌握核心科技，再加上無(wú)法獨(dú)立開(kāi)發(fā)自己的品牌，因此為了滿(mǎn)足基本的生存需求只能以仿造其他品牌的形式賺取微薄利潤(rùn)。這一做法會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品附加值較低，難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，而且面對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)的能力較差。出現(xiàn)這一結(jié)果的主要原因是許多企業(yè)家并沒(méi)有接受過(guò)高等教育，大部分人都是從農(nóng)民轉(zhuǎn)變而來(lái)，因此不具備基本的市場(chǎng)判斷能力。

2.缺失團(tuán)隊(duì)精神。許多企業(yè)家都是來(lái)自農(nóng)村，擁有濃厚的鄉(xiāng)土情懷以及傳統(tǒng)的家族觀念，因此在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)多以選擇自己的熟人為主。盡管在初始發(fā)展階段，家族成員之間能夠建立良好的合作關(guān)系，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，由于責(zé)任劃分不明確，追責(zé)手段無(wú)法有效落實(shí)等問(wèn)題，家族團(tuán)隊(duì)之間通常會(huì)發(fā)生激烈的沖突與摩擦。如果許多概念不清晰的成員將情感牽扯進(jìn)來(lái)，就難以明確工作目標(biāo)，劃分工作內(nèi)容，并依據(jù)相關(guān)條例明確當(dāng)事人責(zé)任。再者，許多龐大的集團(tuán)通常會(huì)擁有多家子公司以及其他關(guān)聯(lián)公司，而法人代表通常都是親戚朋友，因此在外界看來(lái)極容易出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。

3.缺失道德意識(shí)。許多初創(chuàng)公司為了獲取豐厚的利益回報(bào)，時(shí)常會(huì)鉆法律和政策的空子。一旦發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)的某些政策尚不明晰，許多企業(yè)都會(huì)越過(guò)道德紅線(xiàn)，嘗試一些灰色地帶的產(chǎn)業(yè)。事實(shí)上，許多成功了的大型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期都經(jīng)歷過(guò)這個(gè)發(fā)展階段。此外，如果一些私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)手段不被法律或者政策所認(rèn)可時(shí)，許多企業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，出現(xiàn)各種以假亂真的不規(guī)范行為。如果一些進(jìn)行了適度創(chuàng)新的制度還存在一定的異議，則不少企業(yè)會(huì)先開(kāi)始做事，然后在之后的過(guò)程中慢慢觀察發(fā)展與變化，等到政策明朗之后已經(jīng)賺取了大量的經(jīng)濟(jì)利益。這一做法的成功很難讓企業(yè)家在短時(shí)間內(nèi)拋棄這種不正當(dāng)?shù)南敕ǎM管在發(fā)展過(guò)程中許多企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到了誠(chéng)信的重要性，但在進(jìn)行取舍時(shí)，通常還是會(huì)選擇效益，放棄個(gè)人道德與社會(huì)公德。而且許多企業(yè)為了在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，通常會(huì)采用一些見(jiàn)不得光的做法，例如惡意降價(jià)攪亂市場(chǎng)、以次充好、割韭菜等。

三、家族企業(yè)傳承創(chuàng)業(yè)精神的路徑

創(chuàng)業(yè)精神是眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的智慧成果，而且從發(fā)展的角度來(lái)看，創(chuàng)業(yè)精神的內(nèi)涵并不是一成不變的，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，創(chuàng)業(yè)精神也在與時(shí)俱進(jìn)。此外對(duì)于企業(yè)的不同發(fā)展階段，創(chuàng)業(yè)精神也是不盡相同的。在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)精神主要體現(xiàn)在吃苦耐勞;在創(chuàng)業(yè)穩(wěn)速增長(zhǎng)期，創(chuàng)業(yè)精神主要體現(xiàn)在堅(jiān)持發(fā)展、完善管理以及風(fēng)險(xiǎn)防控等方面;在創(chuàng)業(yè)成熟期，創(chuàng)業(yè)精神主要體現(xiàn)在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任以及對(duì)技術(shù)和服務(wù)內(nèi)核進(jìn)行創(chuàng)新等方面。在創(chuàng)業(yè)精神傳承方面，由于新一代的年輕人并沒(méi)有歷經(jīng)上述階段，因此難以對(duì)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理產(chǎn)生濃厚興趣。所以要想傳承創(chuàng)業(yè)精神，絕不是簡(jiǎn)單的說(shuō)教就能完成的，而是需要企業(yè)家對(duì)繼承者進(jìn)行有組織的培養(yǎng)工作。目前，可以將創(chuàng)業(yè)精神傳承分為四個(gè)階段：選擇繼承人、初步引領(lǐng)、共同管理以及逐步放權(quán)。在選擇階段，要對(duì)繼承人的資歷和特點(diǎn)進(jìn)行考核;在初步引領(lǐng)階段，需要繼承人適度參與到管理與經(jīng)營(yíng)事務(wù)之中;在共同管理階段，可以依據(jù)企業(yè)之前的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決定繼承人的經(jīng)營(yíng)模式，例如控股或者是經(jīng)營(yíng);在逐步放權(quán)階段，應(yīng)該交由繼承人更大的權(quán)力，鼓勵(lì)繼承人大膽創(chuàng)新。在整個(gè)傳承過(guò)程中，負(fù)責(zé)人需要對(duì)傳承工作提起高度重視，并依據(jù)企業(yè)特點(diǎn)構(gòu)建合理的人才培養(yǎng)方案，選擇在合適的時(shí)機(jī)進(jìn)行賦權(quán)，使繼承人的能力得到最大程度地鍛煉，并最終形成一定的創(chuàng)業(yè)意識(shí)和創(chuàng)業(yè)精神。

（一）制定合理的傳承計(jì)劃

目前許多企業(yè)的代際傳承都是自組織形式，并沒(méi)有合理的規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)。而自發(fā)狀態(tài)下的傳承通常難以傳遞有效信息，評(píng)估繼承人的準(zhǔn)確實(shí)力，且缺乏規(guī)范性計(jì)劃的傳承通常會(huì)給企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的阻礙。因此企業(yè)家必須意識(shí)到傳承時(shí)每一個(gè)企業(yè)的必經(jīng)之路，必須早做打算，而且傳承并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的交接工作，而是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，只有扎實(shí)地打好傳承基礎(chǔ)，才能保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而且每一位傳承人的能力、見(jiàn)識(shí)以及信仰都不是一蹴而就的，只有在長(zhǎng)期的鍛煉過(guò)程中才能有所沉淀，并得到大家的認(rèn)可。

從內(nèi)容的角度來(lái)看，一份合理的傳承計(jì)劃通常包含調(diào)查需求、選定人物、打造培養(yǎng)方案、設(shè)計(jì)傳承流程與方式等內(nèi)容。如果家族中多名子女都愿意傳承家業(yè)，則需要進(jìn)行嚴(yán)格、仔細(xì)的評(píng)選，評(píng)選內(nèi)容不僅包含工作能力、興趣愛(ài)好，而且還應(yīng)該觀察子女是否具有領(lǐng)袖氣質(zhì)以及高層次的價(jià)值觀念。在制定培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)，需要依據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和繼承人特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化定制。如果采用先定人后定事的方法，則缺乏一定的公平性，如果能夠針對(duì)多名子女共同進(jìn)行培養(yǎng)，在進(jìn)行綜合評(píng)比，則可以消除誤差與偏見(jiàn)。即便是其他子女落選，將來(lái)也有可能成為候補(bǔ)人或者是合伙人。

（二）逐步培養(yǎng)繼承者的創(chuàng)業(yè)精神

許多家族繼承人都擁有較高的學(xué)歷水平，因此相對(duì)于父輩來(lái)說(shuō)，擁有更加強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿?。但是從?shí)踐的角度來(lái)看，許多年輕人還沒(méi)有踏踏實(shí)實(shí)進(jìn)入一項(xiàng)工作，因此距離能夠獨(dú)當(dāng)一面的領(lǐng)導(dǎo)者還有不小差距。為此，企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)該主動(dòng)擔(dān)起培養(yǎng)繼承者的重大責(zé)任。具體方法如下：第一，幫助繼承人進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理，傳遞艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神。此時(shí)繼承者應(yīng)該由基層崗位做起，逐步了解企業(yè)的全貌，通過(guò)輪崗的方式還能幫助繼承者了解企業(yè)的發(fā)展歷程，體會(huì)上一輩人的心酸、苦楚與汗水，增強(qiáng)對(duì)上一輩人的理解，加深對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。第二，激勵(lì)繼承人積極獲取外部工作經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)與創(chuàng)新精神。在正式接管家族企業(yè)之前，繼承人可以進(jìn)入其他企業(yè)積累相關(guān)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，亦或是由原家族企業(yè)扶持繼承人進(jìn)行獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。只有給到繼承人相對(duì)輕松的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)環(huán)境，繼承人才不至于產(chǎn)生過(guò)大的心理壓力，并在實(shí)踐過(guò)程中提升自我價(jià)值感。即便是初期工作成果不佳，也要對(duì)繼承人進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓膭?lì)。第三，以繼承人為核心建立管理團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和奉獻(xiàn)精神。由于繼承者具有十分特殊的身份，因此極容易被其他同事孤立。而且相比于父輩，繼承者得不到一些老成員的全力支持。因此，在安排繼承人進(jìn)行企業(yè)時(shí)，需要為繼承人構(gòu)建一個(gè)良好的工作環(huán)境，并通過(guò)篩選為繼承者指派一些有經(jīng)驗(yàn)的骨干成員進(jìn)行輔助工作，在打造優(yōu)秀團(tuán)體的過(guò)程中幫助繼承者順利度過(guò)初始階段。此外，企業(yè)負(fù)責(zé)人也可以直接讓繼承者本人組建管理團(tuán)隊(duì)，并以高薪的方式聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的管理人士加入。如果團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)能夠在磨合過(guò)程中趨于一致，將有利于繼承者在未來(lái)的工作中更加得心應(yīng)手，引導(dǎo)企業(yè)向著健康、穩(wěn)定的方向發(fā)展。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，為了適應(yīng)接下來(lái)十年的企業(yè)家換位趨勢(shì)，幫助繼承者順利度過(guò)交接期，提升創(chuàng)業(yè)精神代際傳遞的成功率，應(yīng)該結(jié)合具體情況，為傳承者量身制定傳承計(jì)劃，并通過(guò)負(fù)責(zé)人有意識(shí)的培養(yǎng)，增進(jìn)傳承者對(duì)企業(yè)以及父輩工作人員的感情與認(rèn)可度，最終轉(zhuǎn)化為具體工作中的指導(dǎo)性力量。

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基金項(xiàng)目：浙江省社會(huì)科學(xué)界聯(lián)合會(huì)研究課題成果（課題編號(hào)2019N19）;浙江省教育廳科研計(jì)劃項(xiàng)目（課題編號(hào)Y201840410）。

（作者單位：湖州職業(yè)技術(shù)學(xué)院）