杜東亞

【摘要】在新時代背景下，新的商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，單一的財務(wù)職能已不能滿足企業(yè)日益發(fā)展的需要，企業(yè)真正需要的是以價值創(chuàng)造為目標，能為企業(yè)帶來直接或間接價值的財務(wù)。從內(nèi)容上來看，價值創(chuàng)造型財務(wù)是既懂會計準則、稅務(wù)籌劃、資本運作，又懂項目管理、信息技術(shù)和人力資源的復(fù)合型專業(yè)人才；從職能上來看，價值創(chuàng)造型財務(wù)是擁有一體化管理思維，能夠圍繞公司戰(zhàn)略，在預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核整個鏈條進行閉環(huán)管理的管理型人才。文章首先從企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境的變化指出了我國財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的必要性和迫切性，然后以所服務(wù)對象的內(nèi)在需求為切入點，通過對財務(wù)管理工作中存在問題的總結(jié)和分析，指出了做一名價值創(chuàng)造型財務(wù)所需具備的條件，希望能給廣大財務(wù)同仁日常工作提供一定的借鑒。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)轉(zhuǎn)型；客戶需求；價值創(chuàng)造；創(chuàng)新意識

【中圖分類號】F626.115；F276

一、 引言

在當今大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、5G網(wǎng)絡(luò)等各類先進技術(shù)的推動下，我國經(jīng)濟已全面步入新常態(tài)。從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動，創(chuàng)新不僅是推動綜合國力競爭的重要力量，也是一個企業(yè)在市場中立足的根本。偉大的思想家馬克思曾說，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力。隨著新時代企業(yè)運營模式的不斷變化，管理者對財務(wù)的要求也在與時俱進。這意味著財務(wù)需要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新才能適應(yīng)未來發(fā)展，只有建立符合企業(yè)發(fā)展要求的財務(wù)管理模式才能為企業(yè)發(fā)展提供助力，否則會成為企業(yè)發(fā)展的阻力。但是，目前我國財務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新并不理想，大部分財務(wù)人員仍然在從事著最基礎(chǔ)的核算工作，技能單一，無法有效適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，因此，對財務(wù)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)化研究具有重要意義。

二、我國企業(yè)財務(wù)管理面臨的主要問題

財務(wù)人員的日常服務(wù)對象，除了政府部門、證監(jiān)會、會計師事務(wù)所等外部機構(gòu)外，還有所在企業(yè)的高層管理者和業(yè)務(wù)部門，從一定意義上來講，內(nèi)部服務(wù)是最能體現(xiàn)財務(wù)價值的地方，但在實際工作中，我們會發(fā)現(xiàn)，財務(wù)內(nèi)部工作并不容易被認可，往往從財務(wù)角度認為已經(jīng)做得很好的地方，從企業(yè)管理者和業(yè)務(wù)的角度來看，卻存在很多問題。

從供求關(guān)系來看，既然財務(wù)部門是服務(wù)的提供者，那么我們的服務(wù)對象企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)部門就是我們的客戶，做個價值創(chuàng)造型財務(wù)首先要把客戶滿意度放在第一位，想客戶所想，急客戶所急，在解決客戶的問題中來體現(xiàn)財務(wù)的價值，下面分別從企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)部門兩個不同角度來看財務(wù)管理過程中遇到的問題。

（一）從企業(yè)高層管理者角度

1.不理解企業(yè)愿景和價值觀的內(nèi)涵，不了解戰(zhàn)略的意義，無法從企業(yè)長遠利益出發(fā)為企業(yè)發(fā)展提供幫助。

2.財務(wù)數(shù)據(jù)不夠及時準確，未能有效發(fā)揮儀表盤作用，導(dǎo)致風險出現(xiàn)時，管理者不能及時對投資和經(jīng)營做出調(diào)整和止損。

3.財務(wù)分析可讀性差、質(zhì)量不高，往往只停留在數(shù)字表面的陳述，未能深入業(yè)務(wù)本質(zhì)發(fā)現(xiàn)問題和分析問題，提供不出有效的解決方案。

4.制度流程宣貫執(zhí)行不到位，缺乏系統(tǒng)性財務(wù)風險管控措施，不能靈活處理管理成本和公司收益的關(guān)系，有時為了管理阻礙了業(yè)務(wù)發(fā)展。

5.預(yù)算制定規(guī)則不夠明確，各項收支缺乏落實人和復(fù)盤機制，預(yù)算形同虛設(shè)，無法有效落地。

6.沒有充分發(fā)揮財務(wù)理財?shù)穆毮埽瑢I(yè)度不夠，對收益和風險的把控度不高，主要體現(xiàn)在財務(wù)性投資、融資和營運資金管理上，不能為企業(yè)創(chuàng)造理想的收益。

（二）從企業(yè)業(yè)務(wù)部門角度

1.財務(wù)人員服務(wù)態(tài)度不是很好，具體表現(xiàn)在主動性不強、靈活度不高，推諉現(xiàn)象明顯，另外部門內(nèi)職責不夠清晰，人員經(jīng)常輪換，服務(wù)缺乏持續(xù)性。

2.核算不精細，及時性和準確性較差，另外，跨期跨組的差錯率較高，公共費用分攤不夠公開、公正、透明。

3.財務(wù)分析專業(yè)性不強，對業(yè)務(wù)深入度不夠，不能很好理解業(yè)務(wù)需求，指導(dǎo)性較差，導(dǎo)致財務(wù)人員往往花很多時間提交的分析報告，業(yè)務(wù)部門并不重視。

4.財務(wù)制度傾向于單方面提要求，沒有進行前期調(diào)研，有些要求并不合理，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在報銷和付款上花費太多時間，另外，制度補丁和零星規(guī)定較多，加上新政策和新流程宣貫不到位，給執(zhí)行帶來很大困擾。

5.預(yù)算制定缺乏前期指導(dǎo)和定期的溝通，業(yè)務(wù)部門不能及時了解自身經(jīng)營情況和預(yù)算執(zhí)行進度。

6.缺乏全局思維，往往只從財務(wù)角度考慮如何節(jié)流，影響業(yè)務(wù)開發(fā)進程，有時因錯失良機而給企業(yè)帶來更大損失。

三、財務(wù)管理問題產(chǎn)生的原因分析

財務(wù)管理中為什么會產(chǎn)生以上問題？按照社會心理學家海德的歸因理論，事件的原因無外乎有兩種： 一是內(nèi)部原因，二是外部原因。好的事情發(fā)生時，一般人傾向于內(nèi)部歸因；問題出現(xiàn)時，傾向于外部歸因。但任何事情的發(fā)生都不是單一原因形成的，下面分別從財務(wù)部門、企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)部門幾個緯度來分析。

（一）財務(wù)自身原因

1.專業(yè)性不高，經(jīng)驗不足，獨立性不強

主要有兩種情形，一種情形出現(xiàn)在小的企業(yè)，因為小企業(yè)一般受規(guī)模所限，為了節(jié)約成本，會將擁有的主要資源投入到能產(chǎn)生直接效益的營銷方面，低薪聘到的財務(wù)人員一般專業(yè)素養(yǎng)不高，無法獨擋一面。另一種情形是財務(wù)部門缺乏系統(tǒng)的培訓計劃，財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)得不到優(yōu)化和更新，相關(guān)技能不能與時俱進。

2.工作主動性差，積極性不高，沒有責任心

實際工作中，有不少財務(wù)人員責任心不強，工作缺乏沖勁，做事浮于表面，不夠用心和細心，經(jīng)常出錯。另外，對領(lǐng)導(dǎo)交待的事不進行過程跟蹤和匯報，碰到問題不向領(lǐng)導(dǎo)及時尋求協(xié)助，到期無法完成時說一大堆理由，久而久之業(yè)務(wù)水平和辦事效率得不到鍛煉，不但影響自己的工作績效，還拖累部門受到影響。

3.服務(wù)意識差，缺乏自省，認識不到缺點和問題

財務(wù)人員一般認為自己是依照國家相關(guān)政策和企業(yè)既定的制度流程做事，服務(wù)態(tài)度是考核業(yè)務(wù)對待客戶的標準，不屬于對財務(wù)人員要求的范疇。如果工作過程中碰到執(zhí)行方面的阻礙和投訴，第一反映就是其他部門不按規(guī)矩辦事，很少會反思自己的問題。發(fā)現(xiàn)別人的問題容易，正視自己的問題難。古人云：吾日三省吾身，只有充分審視自己，及時認識到自己的不足，才能不斷完善自我，使工作更出色。

4.開拓創(chuàng)新精神不強，理論與實踐不能融合

我國很多財務(wù)人員，雖然理論知識很強，在自己的本職工作領(lǐng)域做得也很出色，但沒有危機意識和創(chuàng)新精神，缺乏長遠職業(yè)規(guī)劃，習慣性的認為只要把本職工作做好，算好賬管好錢即可，不愿跨出財務(wù)的邊界，與價值型財務(wù)還是有很大差距。價值型財務(wù)就是要做到知行合一，積極深入到生產(chǎn)和業(yè)務(wù)一線中去，充分了解業(yè)務(wù)所需，然后再提供有針對性的管理和服務(wù)，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（二）企業(yè)及業(yè)務(wù)原因

1.企業(yè)老板和管理層對財務(wù)人員不夠重視

財務(wù)工作關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營的方方面面，如果企業(yè)管理層重視，財務(wù)部會在推動企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮重要作用，但如果不夠重視，就會事倍功半。這可能有兩種情況，一種情況是老板和管理層認為財務(wù)就是簡單的記賬，對財務(wù)部能發(fā)揮多大作用不了解，所以很難重視起來，另一種情況就是老板和管理層雖不懂財務(wù)，但知道財務(wù)的重要性，希望通過財務(wù)管理能為企業(yè)節(jié)約成本，降低風險，間接為企業(yè)創(chuàng)造價值，但財務(wù)一直達不到企業(yè)預(yù)期，價值體現(xiàn)不明顯，久而久之，自然就得不到相應(yīng)重視。

2.財務(wù)部定位不清晰，目標不明確，缺乏有效的激勵機制

明確的目標是前進的動力，當一個部門不知道下一步要做什么，或者什么都需要做的情況下，就什么也做不好?，F(xiàn)實中就有很多企業(yè)管理層，認為只要與錢有關(guān)的都是財務(wù)的事，有了成績與財務(wù)無關(guān)，出了問題都來找財務(wù)，這種情況就屬于目標和定位不明確。但有了目標和定位，并不意味著一定能做好。按照美國心理學家斯金納的強化理論，人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)，如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理者除了要給財務(wù)部制定明確的目標，還要對其進行有效激勵，只有這樣，財務(wù)部員工才會有足夠的動力持續(xù)努力為企業(yè)創(chuàng)造價值。

3.業(yè)務(wù)部門配合度不夠，不按財務(wù)規(guī)定辦事

現(xiàn)實中業(yè)財融合很難達到理想狀態(tài)，一方面由于財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門兩者各自的管理方向和目標有所不同，另一方面兩個部門存在最大障礙是“語言”不通，不愿意相互滲透學習。其實開源和節(jié)流并不予盾，兩者最終的目標都是為企業(yè)價值最大化服務(wù)，只有相互合作，才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的收益，這需要兩個部門站在更高的高度來看待問題。

四、對價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型的建議

通過以上分析，我們不難看出，財務(wù)管理過程中產(chǎn)生的問題不但有內(nèi)因，也有外因，從內(nèi)因與外因的辨證關(guān)系來看，內(nèi)因是起決定作用，是產(chǎn)生問題的根本原因。因此，作為新時代的財務(wù)人，要有擔當精神，要主動去反省自我、完善自我，勇于去創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

財務(wù)轉(zhuǎn)型主要經(jīng)歷了以下幾個階段，從傳統(tǒng)型財務(wù)到管理型財務(wù)，再從管理型財務(wù)到戰(zhàn)略型財務(wù)，最后從戰(zhàn)略型財務(wù)到價值創(chuàng)造型財務(wù)。傳統(tǒng)核算型財務(wù)以核算為主，管理型財務(wù)以控制為核心，戰(zhàn)略型財務(wù)協(xié)助制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，價值創(chuàng)造型財務(wù)以企業(yè)價值最大化為目標，管理活動貫穿了戰(zhàn)略、決策、計劃、控制、核算、分析和考核的全過程（見圖1）。

在新時代背景下，財務(wù)必然要向價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型，但具體該怎么轉(zhuǎn)型？筆者認為，應(yīng)該重新去思考“以客戶為中心”，從客戶的需求出發(fā)。對客戶而言，一個組織產(chǎn)生的力量主要是兩種：一種是從客戶端出來的對組織的拉力，就是客戶有需求，組織如何對客戶需求形成快速的響應(yīng)，這是一種拉力；還有一種是對客戶的推力，就是組織有想法，如何把這種想法和力量推動到客戶端，讓客戶有反應(yīng)。

財務(wù)要從拉力和推力這兩個角度去思考如何更好地匹配企業(yè)和業(yè)務(wù)的需求，具體表現(xiàn)在以下幾方面。

（一）解放思想、轉(zhuǎn)變觀念、樹立創(chuàng)新意識

意識決定行為，財務(wù)人員只有勇于突破傳統(tǒng)思維，樹立與時俱進、開闊創(chuàng)新思想，才能在行動上實現(xiàn)改變。縱觀人類發(fā)展史，創(chuàng)新始終是推動人類社會進步的重要力量，財務(wù)人員要識變、應(yīng)變、求變，否則會錯失發(fā)展機遇。財務(wù)人員要做一個從內(nèi)打破的雞蛋，用自發(fā)的力量促使自己成長，一方面用專業(yè)知識和系統(tǒng)化的培訓武裝自己，另一方面要主動深入一線、多探索，多實踐，多總結(jié)，主動去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，做到知行合一。

（二）參與決策，做戰(zhàn)略的制定者和引領(lǐng)者

財務(wù)部應(yīng)積極參與企業(yè)經(jīng)營和投融資決策，一方面可以從財務(wù)管理角度為企業(yè)提供決策建議，另一方面可更好的理解企業(yè)戰(zhàn)略管理思想，有利于在今后的落實過程中始終以戰(zhàn)略目標為指導(dǎo)原則進行資源配置和風險預(yù)警，幫助戰(zhàn)略目標的達成。下面以途牛上市為案例，闡述財務(wù)在企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施過程中的作用。

2014年4月4日，途牛向美國SEC提交的招股說明書中將跟團游交易發(fā)生金額全部確認為營收，途牛認為其跟團游業(yè)務(wù)采取的是直簽自采的模式，它們將交通、景點、酒店等進行打包，然后把一個成型的旅游方案銷售給客戶，這種情況下，途牛的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是產(chǎn)品研發(fā)，承擔整個產(chǎn)品方案的風險。途牛的收入確認方式最終獲得了審計機構(gòu)和證監(jiān)會的認可，成功上市。但同樣的OTA公司攜程卻是以傭金計為營收，根本原因在于途牛2011年、2012年、2013年連續(xù)三年虧損都在1億元以上，沒法計算市盈率PE，只能用市銷率PS來估值。不可否認當年在途牛上市這個具有戰(zhàn)略意義的事件上，財務(wù)人員參與戰(zhàn)略后所發(fā)揮的重要作用，因為上市不只是簡單的收入核算，它還牽涉到會計政策的選擇、合同關(guān)系的梳理等一系列財務(wù)管理活動。

（三）深入源頭、加強交流、激活源頭活水

現(xiàn)在很多企業(yè)財務(wù)部都設(shè)置了BP的角色，作為連接財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的紐帶，要求財務(wù)BP既要懂財務(wù)，又要懂業(yè)務(wù)。華為董事長任正非說：“所有不熟悉業(yè)務(wù)的財務(wù)人員必須抽時間去學習業(yè)務(wù)，知道為誰服務(wù)，才能真正提供有價值的服務(wù)，也才能深刻理解財務(wù)服務(wù)的意義?！?/p>

財務(wù)不但要懂業(yè)務(wù)，還要深入業(yè)務(wù)的源頭，利用其專業(yè)財務(wù)知識，在計劃階段向業(yè)務(wù)部門滲透，主要體現(xiàn)在以下方面。

1.預(yù)算管理活動中，將預(yù)算編制方法指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門，協(xié)助其科學編制部門預(yù)算，同時向其傳導(dǎo)預(yù)算管控意識。

2.采購及服務(wù)環(huán)節(jié)中，積極參與采購方案的制定，結(jié)合以往庫存和供應(yīng)商信用情況，在采購數(shù)量、供應(yīng)商選擇等方面給予建議。

3.產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)中，可結(jié)合企業(yè)客戶戰(zhàn)略和往期應(yīng)收款回收情況，指導(dǎo)并協(xié)助業(yè)務(wù)部門與客戶進行談判。

（四）健立健全內(nèi)部控制，做底線的堅守者

如果說企業(yè)目標是價值最大化，那么財務(wù)控制的目標就是在確保合法合規(guī)的前提下，通過一系列的控制措施確保企業(yè)目標得以實現(xiàn)。財務(wù)控制貫穿于投資、融資、采購、生產(chǎn)和銷售的全過程，需要做好以下幾方面工作。

1.健立健全財務(wù)制度體系，保障企業(yè)運作有序化、規(guī)范化、標準化，降低財務(wù)管理成本，提高管理效率；

2.嚴格按照制度規(guī)定，做好各項審核工作，盡可能保證各項材料的真實性和審批手續(xù)的完備性；

3.從審計的視角看問題，加強過程監(jiān)督和財務(wù)稽核力度，及時發(fā)現(xiàn)并糾正問題，避免風險的發(fā)生或損失的擴大。

4.既要強調(diào)制度的剛性，也要正視制度可能存在的不足，要結(jié)合實踐不斷進行優(yōu)化和完善。

（五）夯實財務(wù)核算，做好財務(wù)分析和預(yù)測

財務(wù)核算做為財務(wù)最基本的職能，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，任何財務(wù)管理活動，都離不開核算的支撐，過去的財務(wù)工作受到數(shù)據(jù)收集渠道、數(shù)據(jù)處理能力等限制，只能更多地依賴于財務(wù)報表中歷史數(shù)據(jù)，造成企業(yè)的信息滯后或信息缺失。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普遍應(yīng)用和人工智能時代的到來，數(shù)據(jù)類型越來越豐富，財務(wù)人員要充分利用大數(shù)據(jù)帶來的便利，不但要核算的更加精細、全面，還要在核算基礎(chǔ)上做好財務(wù)分析，不但要復(fù)盤預(yù)算、對標分析、趨勢分析，還要與戰(zhàn)略目標結(jié)合，把財務(wù)決策的視角從傳統(tǒng)的面向過去轉(zhuǎn)向面向未來，最好是能制定出一套與企業(yè)自身發(fā)展相吻合的數(shù)據(jù)評估指標和預(yù)測模型，使管理者能在競爭中未雨綢繆，抓住機遇，搶占先機，提高市場占有率。

（六）加強資金管理，做企業(yè)直接收益的創(chuàng)造者

資金是企業(yè)的“血液”或“命脈”，資金管理對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的意義，主要體現(xiàn)在投融資、營運資金和稅務(wù)籌劃的管理上。

投融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)、期限、幣種、回收及還款方式，營運資金的周轉(zhuǎn)效率和稅務(wù)籌劃的合理性會直接影響企業(yè)資金收益，激進的管理一般會為企業(yè)帶來高收益，但也會帶來高風險，保守型則是低收益低風險，如何通過有效運用投融資及稅收優(yōu)惠政策、各種資源平臺和渠道來平衡資金運作過程中的收益和風險，從而為企業(yè)創(chuàng)造直接收益，是值得財務(wù)人員深入研究的。

（七）擴大外延，做問題的擔當者和解決者

1.加強財務(wù)資源建設(shè)，提高資源配置能力

資源和能力是實現(xiàn)組織目標的最根本要素，財務(wù)部不但要不斷提升各項服務(wù)能力，還要重視和加強資源建設(shè)，主要包括人力資源、金融資源和政府資源。財務(wù)部要率先培養(yǎng)并儲備一批知識結(jié)構(gòu)完善、精通管理、善于協(xié)調(diào)、敢于創(chuàng)新的人才隊伍，同時，要加強與各類金融機構(gòu)合作，開拓并積累優(yōu)質(zhì)的投融資渠道，還要處理好與政府的關(guān)系，多爭取政府財政支持。

2.牽頭信息化建設(shè)，助力財務(wù)管理提檔升級

在信息化高速發(fā)展的今天，任何業(yè)務(wù)都離不開互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，作為與流程和數(shù)據(jù)息息相關(guān)的財務(wù)部門，可與企業(yè)信息部門一起推動信息化建設(shè)。借助信息化手段。提高企業(yè)的數(shù)據(jù)運算和分析能力，是確保財務(wù)會計向管理會計成功轉(zhuǎn)型的物質(zhì)前提。

3.參與企業(yè)績效管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)管理閉環(huán)

一個完整的管理閉環(huán)離不開有效的績效管理體系，作為價值創(chuàng)造型財務(wù)，不但要事后為企業(yè)各項績效管理活動提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)支持，事前也應(yīng)該積極參與到考核目標的制定中去，以避免人力資源部制定的考核目標與財務(wù)核算脫節(jié)，導(dǎo)致事后績效考核無法落地，管理閉環(huán)無法實現(xiàn)。

4.勇于表率，做新時代職能部門轉(zhuǎn)型的帶頭人

財務(wù)部要敢于起帶頭作用，充分發(fā)揮其在風險防范、政策解讀、決策參與等方面的引領(lǐng)作用，要在其他部門轉(zhuǎn)型之前率先轉(zhuǎn)型，為企業(yè)其他部門做出表率。特別是在企業(yè)發(fā)展遇到問題，個別部門職能缺失時，要勇于做總協(xié)調(diào)人，及時補位，并跟進落實。

五、結(jié)束語

綜上，本文結(jié)合在新時代財務(wù)管理工作中所遇到的問題，綜合經(jīng)濟學、營銷學、管理學、組織行為學多個學科的相關(guān)理論，論證了我國財務(wù)人員向價值創(chuàng)造型財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性。值得一提的是，在轉(zhuǎn)型過程中，一切要以公司的需求為出發(fā)點，但根據(jù)馬斯諾的需求層次模型，一個人的需求不是一成不變的，就像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，某層需求獲得滿足后，另一層需求會出現(xiàn)，因此永遠不要認為我們已經(jīng)做的夠多了，創(chuàng)新和服務(wù)是無止境的。

另外，財務(wù)轉(zhuǎn)型的目的是助力公司實現(xiàn)價值最大化的目標，因此在做好成本和效益的平衡，在堅守好財務(wù)底線的前提下，真正幫助公司解決問題，為公司帶來效益，切不可為了控制而控制，使管理變成了業(yè)務(wù)發(fā)展的絆腳石，阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展。

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