尚水利

近來(lái)筆者讀到一篇小文，講的是某公司總經(jīng)理給員工開(kāi)會(huì)，要求2019年公司凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)100%的增速?？偨?jīng)理的講話慷慨激昂，新一年100%增速的“小目標(biāo)”也是擲地有聲，但問(wèn)起如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，絕大多數(shù)員工都沉默不語(yǔ)，只有一名員工稱實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有些難度，并陳述了個(gè)中緣由?？偨?jīng)理立馬打斷他：“對(duì)不起，你沒(méi)聽(tīng)懂我的問(wèn)題，我問(wèn)的是怎么增長(zhǎng)，不是問(wèn)怎么不能增長(zhǎng)。”據(jù)說(shuō)，后來(lái)在該公司的例會(huì)上再也沒(méi)見(jiàn)到該員工的身影。

文章末尾給出這樣一句總結(jié)性的評(píng)論：“在管理中，一旦目標(biāo)確定，優(yōu)秀的員工思考的是怎樣達(dá)成目標(biāo)，而非針對(duì)目標(biāo)討價(jià)還價(jià)?！边@種論調(diào)，真不明白是職場(chǎng)心靈雞湯還是心靈毒湯。

“目標(biāo)”從何而來(lái)

不可否認(rèn)，目標(biāo)管理是靠“目標(biāo)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的，但只有制定“合理”的目標(biāo)，目標(biāo)管理才有意義。美國(guó)管理學(xué)家埃德溫·洛克認(rèn)為，有專一目標(biāo)，才有專注行動(dòng)。要想成功，就得制定一個(gè)奮斗目標(biāo)。但是，目標(biāo)并不是不切實(shí)際地越高越好。在籃球運(yùn)動(dòng)中，如果把籃球架做兩層樓那樣高，進(jìn)球就非常困難；反之，要是籃球架只有一人那么高，進(jìn)球倒是容易了，但也失去了挑戰(zhàn)性。正是因?yàn)榛@球架有一個(gè)跳一跳就夠得著的高度，才使得籃球成為一個(gè)世界性的體育項(xiàng)目。它告訴我們，一個(gè)“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)最有吸引力，對(duì)于這樣的目標(biāo)，人們才會(huì)以高度的熱情去追求。目標(biāo)過(guò)低難免缺乏挑戰(zhàn)性，但不切實(shí)際的過(guò)高目標(biāo)只會(huì)讓人感到沮喪，并有可能遭到抵抗甚至放棄。

從表面上看，制定一個(gè)正確的目標(biāo)是依據(jù)公司的總目標(biāo)向下級(jí)層層分解，但在實(shí)際操作上卻恰恰相反，只有當(dāng)?shù)蛯拥墓芾碚吲c員工共同參與到公司總目標(biāo)的制定當(dāng)中并作出承諾時(shí)，才能形成下一級(jí)目標(biāo)與上一級(jí)目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)管理體系。所以，目標(biāo)管理是結(jié)果管理，更是程序管理。沒(méi)有程序就沒(méi)有預(yù)期的結(jié)果，程序是結(jié)果的基礎(chǔ)。與強(qiáng)加給員工的目標(biāo)相比，員工參與制定的目標(biāo)，甚至是眾人討價(jià)還價(jià)爭(zhēng)吵后相互妥協(xié)得出的目標(biāo)，恰恰是員工更能夠接受并愿意為之付出努力的，這樣的目標(biāo)也才更有可能得到有效的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)橥ㄟ^(guò)參與，員工能感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己意見(jiàn)的傾聽(tīng)，對(duì)自己經(jīng)驗(yàn)的尊重。所以在此意義上也可以說(shuō)，目標(biāo)管理就是參與式管理。

以誰(shuí)為中心

領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)以任務(wù)為中心還是以員工為中心？二者孰輕孰重，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)選擇時(shí)公司所面臨的情境。如果公司處于轉(zhuǎn)型期發(fā)生危機(jī)時(shí)，我們理所當(dāng)然地會(huì)選擇以任務(wù)為中心的“命令式”領(lǐng)導(dǎo)方式，因?yàn)闆](méi)有足夠的時(shí)間容得下領(lǐng)導(dǎo)者和員工再仔細(xì)地商量。此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者寄希望于員工的行為方式就是立即執(zhí)行。其常用語(yǔ)為“按我說(shuō)的做，沒(méi)商量的余地”。但這并不表明領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬意見(jiàn)不重視、不尊重。但文章開(kāi)頭提到的公司顯然不是處于危機(jī)四伏的場(chǎng)景，它只不過(guò)是一種正常的工作例會(huì)。試想，如果一個(gè)員工連正常的陳述權(quán)利都沒(méi)有，何談對(duì)工作的全身心投入？責(zé)任心產(chǎn)生于自主性，沒(méi)有自主性的員工，在工作中毫無(wú)生機(jī)，毫無(wú)激情，毫無(wú)快樂(lè)，工作中沒(méi)有差錯(cuò)已屬萬(wàn)幸，更遑論優(yōu)秀和卓越?？偨?jīng)理在此顯然忽視了作為企業(yè)最寶貴要素中的人的因素。

過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)力理論研究的多是如何實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，如何對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)與控制，其結(jié)論多傾向于領(lǐng)導(dǎo)一方。正如案例結(jié)論所言：“在管理中，一旦目標(biāo)確定，優(yōu)秀的員工思考的是怎樣達(dá)成目標(biāo)，而非針對(duì)目標(biāo)討價(jià)還價(jià)。”但隨著社會(huì)的發(fā)展，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力理論更傾向于對(duì)員工的關(guān)注，因?yàn)樽罱K決定領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量的是員工，尤其是對(duì)現(xiàn)代知識(shí)型員工的管理更是如此。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不能得到員工的認(rèn)可，那么即使他再優(yōu)秀，也難免會(huì)遭遇失敗。因?yàn)閱T工將直接決定他下一步是和領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)合作還是辭職。領(lǐng)導(dǎo)者需要有一個(gè)清醒的認(rèn)知，那便是，存在沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的員工，但絕對(duì)沒(méi)有無(wú)員工的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)取決于員工，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)基本共識(shí)。

員工的尊嚴(yán)從何體現(xiàn)

有一句話說(shuō)得好，“我不同意你說(shuō)的每一個(gè)字，但我誓死捍衛(wèi)你說(shuō)話的權(quán)利?！弊鹬貑T工作為個(gè)體的說(shuō)話權(quán)利，是對(duì)員工的一種尊重。要讓所有人敢于代表自己的利益說(shuō)話，同時(shí)也應(yīng)對(duì)不同的意見(jiàn)持寬容態(tài)度。何為寬容？通俗地講，就是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)與自己的想法和行為不一致的員工采取了一種行動(dòng)上的“審慎選擇”，實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)在一定程度上抑制了將他自認(rèn)為最合適的想法強(qiáng)加于員工的沖動(dòng)，而讓員工根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等來(lái)訴說(shuō)對(duì)某一事物的真正想法。如果沒(méi)有不同意見(jiàn)需要被“說(shuō)出來(lái)”，就沒(méi)有什么值得反思；沒(méi)有反思也就無(wú)所謂真正的思想交流。

不同意見(jiàn)要能說(shuō)給別人聽(tīng)，別人聽(tīng)了也想說(shuō)，說(shuō)與說(shuō)之間形成回流，聽(tīng)與聽(tīng)之間形成循環(huán)，這才稱得上“對(duì)話”。人們不得不把對(duì)方所說(shuō)的話當(dāng)成思索對(duì)象，同時(shí)為自己的話尋找理由，這就形成了反思。簡(jiǎn)單地說(shuō)，只有當(dāng)意見(jiàn)出現(xiàn)沖突，思想的火花才會(huì)出現(xiàn)。和諧公司是建立在差異性基礎(chǔ)之上的，差異就是不一致，不一致的外在表現(xiàn)就是沖突。在一個(gè)公司里，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)絕不是要消滅沖突，而是提高駕馭沖突的能力。通常來(lái)講，最具活力的公司恰恰充滿了矛盾或沖突。沖突是一個(gè)公司中人際關(guān)系的晴雨表，有懷疑不等于反對(duì)，有反對(duì)也不等于敵對(duì)。員工尊嚴(yán)的建立正在于領(lǐng)導(dǎo)者有多大的意志、在多大程度上對(duì)員工從工作出發(fā)的想法或行為不阻止、不妨礙、不干涉。否則，作為領(lǐng)導(dǎo)者美德修煉的“寬容”也只是一句空話。